Tijdschrift voor de politie

'Politie krijgt zwartepiet in justitieketen. Het imago van de Nederlandse politie is slecht. Blauw is het afvoerputje in de discussie over kwaliteit in de veiligheidsketen'. Deze stevige taal stond in de Staatscourant van afgelopen maand, naar aanleiding van een congres over de justitieketen.
Hoewel de criminaliteitscijfers in ons land al jaren stabiel zijn, bestaat in de publieke opinie het beeld dat Nederland steeds onveiliger wordt en lijkt bij de roep om veiligheid de bal vooral bij ons te liggen. De politie treedt te weinig daadkrachtig op, vangt te weinig boeven, laat ze veel te snel weer vrij, komt niet opdagen 'als je ze nodig hebt' en moet aan de leiband door middel van convenanten. Ook de media ontziet de politie in die zin niet.
Het slechte imago heeft de politie aan zichzelf te wijten, wordt vaak gezegd. Door niet-resultaatgericht te werken en door wél geleverde prestaties verkeerd of niet te meten. Ook de informatiehuishouding is nog verre van goed geregeld. 'Den Haag' heeft hierop geantwoord: de prestatiecontracten zijn inmiddels ondertekend. En de roep om één centrale Nederlandse politie klinkt steeds harder en vaker.

Herkenbaar beeld
Hoe ziet dat imago van de Nederlandse politie. er nu eigenlijk precies uit? In 1999 is onderzocht hoe jongeren over de politie denken. Dat beeld loog er niet om. Kort samengevat kwam het hierop neer:
– Het is goed dat ze er zijn.
– Maar ze zijn met te weinig.
– Daarom zijn ze er niet als je ze nodig hebt.
– Ze treden niet moedig op, want ze mogen te weinig en durven niet zoveel.
– Daarom is er geen respect meer.

Natuurlijk is dit een zwart-wit weergave, maar wel herkenbaar. De Politiemonitor 2003 geeft een goed beeld van hoe burgers denken over het blauw in hun buurt. Het onderzoek laat een interessante paradox zien: positief is dat burgers zich veiliger voelen, minder vaak slachtoffer zijn van een delict, minder vaak 'onveilige' plekken mijden en meer politie op straat zien. Diezelfde burgers zijn echter minder tevreden zijn over het functioneren van de politie. Ook is men met name over contacten in verband met  aangifte of melding minder tevreden dan in 2001.
De politie heeft geen gezag meer. Inderdaad, maar dat geldt voor meer beroepen. Leraren en huisartsen zijn ook niet meer de autoriteiten die ze vroeger waren. Voor een goede uitoefening van ons vak is gezag echter een noodzakelijke voorwaarde. Immers wie scheidsrechter wil zijn in de publieke ruimte, maakt het onderscheid tussen goed en kwaad en dat kun je alleen als anderen je dat gezag toekennen. De politie kan beter gezag verwerven als zij op de hoogte is van gronden die burgers hanteren bij het toekennen van gezag. En andersom, burgers kennen eerder gezag toe aan de politie als de houding en het functioneren van de politie meer overeenkomen met de gezagsgronden die zij waarderen.
In 2002 onderzocht de Stichting Maatschappij, Veiligheid & Politie wat die gezagsgronden zijn. Hun bevindingen zijn neergelegd in het rapport Beelden van gezag bij de bevolking en bij de politie. Uit dit onderzoek blijkt dat het gezag van de politie vooral wordt bepaald door de verwachte of gewenste effectiviteit van het politieoptreden. Een meerderheid van onze collega's denkt dat burgers tevreden zijn over de resultaten van het politieoptreden, het tegendeel is echter het geval. Dat verschil in perceptie komt voort uit het verschil in visie op onze kerntaken. In onze optiek  is de politie is vooral een hulpverlenende organisatie, terwijl burgers vinden dat wij vooral boeven moet vangen en dat ze we daar nu onvoldoende in slagen. Ook vindt men dat de politie burgers moet aanspreken op ongewenst gedrag en dat burgers hiernaar moeten luisteren.

Glazen huis
Organisaties als de politie opereren in een glazen huis. Onze medewerkers werken voor een deel zeer herkenbaar op straat en dragen zo bij aan het beeld dat burgers van de politie hebben. Het publiek verwacht dat de 'scheidsrechters in de publieke ruimte' het goede voorbeeld geven. Een kauwgomkauwende receptioniste, een agent die geen interesse toont wanneer iemand aangifte doet, agenten die zonder geldige reden de verkeersregels overtreden, het zijn zaken die afbreuk doen aan het imago van het product 'Nederlandse politie'.
Ook de media beïnvloeden de beeldvorming van de politie. Zo duikt in tal van publicaties het onderzoek van professor Tak op naar de oplossingspercentages van de Nederlandse en Duitse politie. Ook al heeft het Nederlands Politie Instituut de berichten weersproken, het kwaad is al geschied. De Nederlandse politie bakt weinig van het oplossen van misdrijven, is het beeld dat bij de gemiddelde lezer blijft hangen.
Maar we zijn natuurlijk niet de enige organisatie die te maken heeft met imagobeschadiging. Elke organisatie loopt het risico door onvoorziene omstandigheden negatief in de publiciteit te komen. Van ongelukken tot mismanagement en politiek incorrect gedrag, een organisatie kan te maken krijgen met allerlei vormen van onheil. Zodra de ellende openbaar wordt, heeft dat gevolgen voor de beeldvorming van een organisatie.

Brent Spar …
Iedereen kent natuurlijk het verhaal van Shell die met de Brent Spar-affaire het hoofd moest buigen. Greenpeace wist de publieke opinie effectief te bespelen met naar later bleek halve waarheden. Het laten zinken van de olieopslagplaats ging onder druk van het publiek niet door, ook al was dit volgens onderzoekers de veiligste en minst milieubelastende manier. Dat Greenpeace later toegaf een foute voorstelling van zaken te hebben gegeven, was misschien een schrale troost voor de Shell-top. Feit was dat de actie succesvol was geweest. Shell had niet snel genoeg doorzien dat het laten zinken van de Brent Spar een issue werd in heel Europa. Dat feiten en beleving twee verschillende dingen zijn. En dat het vanuit de verdediging lastig communiceren is.
De affaire was voor Shell aanleiding het roer om te gooien en beter te communiceren met zijn omgeving. Onder het motto 'klank en weerklank' wil Shell een dialoog aangaan met alle betrokkenen. Ook in de bedrijfsstrategie van Shell kwam meer aandacht voor de gevolgen van Shell-activiteiten voor mens, natuur en milieu, uiteraard zonder de winst en bedrijfscontinuïteit uit het oog te verliezen. De nieuwe wereldwijde communicatiecampagne van Shell is het resultaat van een jarenlange strategie gericht op openheid, dialoog en duurzame ontwikkeling. In de campagne 'Living the values' vertellen individuele Shell-medewerkers over hun persoonlijke overtuigingen. Zo kreeg ik een advertentie onder ogen van een bevlogen ingenieur die zeer begaan was met het milieu. Ik was dan ook verrast toen ik begreep dat ze bij Shell werkt en niet bij Greenpeace zoals ik had verwacht.

… en ander leed
Ook in de non-profitsfeer vallen klappen. Zo liep Foster Parents een paar jaar geleden fikse schade op door geruchten dat er te veel geld aan de strijkstok bleef hangen. Het beeld van sympathieke betrouwbare fondsenwerver kreeg een ferme knauw. Veel donateurs zegden hun lidmaatschap op. Een nieuwe naam, directie en een eerlijker informatievoorziening moesten de imagoschade herstellen.
En dan Ahold en het Nederlands elftal, twee van onze boegbeelden. Begin 2003 kwam Ahold in een neerwaartse spiraal terecht. Als gevolg van de boekhoudfraude in Amerika moesten de twee topmannen het veld ruimen. Het Ahold-aandeel kelderde met zestig procent en ook onder Nederlandse managers nam de waardering voor Ahold flink af. Het concern zakte van nummer 1 tot nummer 25 op de nationale ranglijst. Ten slotte deed het riante salaris voor de nieuwe topman Moberg Ahold bijna de das om.
Het Nederlands elftal is hét voorbeeld van de stelling dat prestaties en gedrag de basis vormen van een positieve reputatie. Wie de laatste wedstrijd tegen Schotland heeft gezien zag een enthousiaste, gedreven team, dat niet tevreden was voordat het 6-0 was. De oranje mutsen en sjaals mogen eindelijk de kast weer uit.
Ook in het buitenland zijn legio voorbeelden te vinden van organisaties die met harde hand hebben moeten leren dat geloofwaardigheid en betrouwbaarheid essentiële waarden zijn. Het drama met de oudste bank van Engeland en Nick Leese is algemeen bekend, evenals de tragische ontwikkelingen rondom Andersen, een van de oudste en meest vooraanstaande accountantsbedrijven.

Lessen
Welke lessen zijn hieruit te trekken? Ten eerste: voeling te houden met de omgeving, ervan bewust raken dat feiten en beleving twee verschillende dingen zijn. De feiten alleen zijn niet voldoende om een goed imago te krijgen en te behouden. Hoe mensen over je denken en wat ze daarbij voelen is minstens zo belangrijk. Wat technisch de beste oplossing was voor de Brent Spar werd door het publiek als zeer milieubelastend gezien.
Een tweede les betreft de omgang met de media. Een organisatie kan de schade beperken door slecht nieuws zelf naar buiten te brengen. In crisistijden is openheid een goed instrument, als je journalisten voor bent met slecht 'nieuws' is het al geen nieuws meer.
Ten derde moeten de prestaties van je organisatie en het verhaal eromheen met elkaar in evenwicht zijn. Is het product slecht en het verhaal positief, dan verkoop je eigenlijk gebakken lucht.
 
 

Reputatiemodel
Een reputatie is de etalage van een organisatie. Het inrichten ervan kost jaren, het stukslaan een paar seconden. Als je wilt weten hoe je je reputatie kunt verbeteren, moet je weten hoe die ontstaat. Binnen de Board Communicatie gebruiken we daarvoor het reputatiemodel van professor Van Riel, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
De kracht van het model van Van Riel is dat het de samenhang tussen dingen laat zien. Het laat zien dat voor een positieve reputatie meer nodig is dan mooie communicatiecampagnes. Een bedrijf als Shell heeft dat goed begrepen. De strategie moet helder zijn, gebaseerd op de identiteit en voortkomend uit de cultuur en historie van een organisatie. De prestaties moeten goed zijn, op financieel gebied, op HRM-gebied, op commercieel gebied en op maatschappelijk gebied. De corporate-identity mix moet in orde zijn. De identiteit en persoonlijkheid van de organisatie komen tot uiting in het gedrag, de communicatie en symbolen, waarvan gedrag de belangrijkste imagobepaler (of imagokiller) is. Het imago is het beeld dat de buitenwereld van de organisatie heeft. Dat kunnen verschillende beelden zijn: het imago als werkgever kan positief zijn, terwijl het financieel imago er minder goed kan uitzien. De corporate reputatie is het totaalbeeld van de organisatie dat op basis van al deze elementen ontstaat.

Identiteit
Identiteit is een ander woord voor persoonlijkheid. Het is wie je bent, en wie je wilt zijn. Wie is de Nederlandse politie? In de periode 1999-2001 is onderzoek verricht naar de huidige en gewenste identiteit van de Nederlandse politie. Uit de onderzoeken kwam naar voren dat de agenten wel trots zijn op hun vak, maar niet op de organisatie. Inmiddels hebben we op diverse fronten actie ondernomen om zaken als leiderschap en interne communicatie te verbeteren.
Uit het onderzoek kwam ook naar voren hoe de ideale politie eruitziet.
N We willen professioneel zijn: doortastend, doelgericht, zakelijk en actiegericht.
N We willen veelzijdig zijn: flexibel, creatief en multi-inzetbaar.
N We willen betrouwbaar zijn: integer, met rechtvaardigheidsgevoel en plichtsgetrouw.
N We willen functioneren als een goedlopende machine, we willen een organisatie zijn die werknemers en burgers ondersteunt en niet frustreert.

Kerntaken afbakenen
De maatschappelijke ontwikkelingen zijn van invloed op de opvattingen over de functie en organisatie van de politie. De afgelopen jaren hebben we veel taken naar ons toegetrokken. Omdat niemand het deed, maar omdat het ook in onze aard ligt de verantwoordelijkheid van anderen over te nemen. De politie als vangnet van de samenleving, een politiek 'stoffer en blik', getuige de gang van zaken rondom de opheffing van het bordeelverbod. Waar begint onze verantwoordelijkheid en waar houdt deze op? Wat is feitelijk onze functie? Regelmatig bakkeleien we in de raad of iets wel of niet tot onze verantwoordelijkheid behoort en waar anderen op aanspreekbaar zijn. Onze collega's op straat hebben er behoefte aan dit te weten. Zo kunnen zij weer gezag uitstralen, en weten de burgers weer wat zij van ons kunnen verwachten.
Wij moeten zorgen dat we aanspreekbaar worden op onze kerntaken, toezicht/ handhaving en noodhulpverlening en dat we afbakenen waar onze dienstverlening ligt aan de voor- en de achterkant van die kerntaken.
Zo kunnen we bijvoorbeeld worden aangesproken op het oplossen van misdrijven, maar niet op het aantal gepleegde misdrijven en dus ook niet op het oplossingspercentage.

Prestaties
Essentieel voor een positieve reputatie zijn goede prestaties. Dat betekent niet alleen het waarmaken van doelstellingen en het behalen van resultaten maar ook de kwaliteit van dienstverlening en integriteit van organisatie.
Belangrijker dan de prestatiecontracten die we onlangs hebben afgesloten met de minister, zijn de contracten die we op lokaal niveau afsluiten. Wat zijn de problemen in een stad, dorp, buurt of wijk. En wat gaan we daaraan doen? Burgers weten zelf heel goed welke problemen op gebied van veiligheid in hun eigen buurt of wijk spelen. Hierover een dialoog aangaan, wil niet altijd zeggen: u vraagt, wij draaien. Duidelijkheid over wat je wel en niet doet, is sturen op de verwachtingen van burgers en politiek.
Het vertrouwen van het publiek in ons functioneren en optreden is een absolute voorwaarde om ons werk te kunnen doen. Immers, wanneer dat vertrouwen er niet is, komen burgers geen aangifte meer doen, geven burgers geen informatie meer door en schakelt men ons niet meer in als dat nodig is. We hebben het vertrouwen van burgers hard nodig om ons werk te kunnen doen en om het goed te kunnen doen.

Communicatie
In de communicatie met het grote publiek vormt de pers een belangrijke intermediair; journalisten kunnen een onderneming of de vertegenwoordigers daarvan maken of breken. De pers selecteert en interpreteert de berichtgeving over een organisatie. Daarom is het van essentieel belang goede relaties met de pers te onderhouden. Elk politiekorps in Nederlands heeft inmiddels een afdeling voorlichting die op professionele manier de pers te woord staat.
De komst van Kees den Bakker als centrale woordvoerder van de Nederlandse politie heeft zeker bijgedragen aan samenhang in onze boodschap. Dit betreft zaken in de dikwijls operationele actualiteit.
Onze toekomstige communicatie begint lager in het bedrijf, door onze mensen consistent dezelfde beelden te laten tonen. Maar ook hoger in de organisatie: wij moeten met één gezicht naar buiten treden over zaken die zijn gerelateerd aan de door ons gewenste identiteit en die aansluiten bij onze kerntaken.
Ons succes wordt niet bepaald door wat wij zelf vinden: wanneer anderen onze boodschap verkondigen, sorteert dit veel meer effect. Het is daarom goed netwerken te onderhouden met politici en met onze toekomstige broodheer OOV van BZK.

Samenvattend:
Ons imago wordt bepaald door wat we doen, hoe we ons gedragen en hoe we communiceren. Er mag zowel bij onze medewerkers als bij de burgers geen misverstand meer bestaan over onze kerntaken: wat kunt u van ons verwachten en wat niet.
Belangrijker dan nieuwe publiekscampagnes is investeren in interne communicatie. De werkvloer moet duidelijker weten wat prioriteiten zijn, op welke prestaties een agent wordt afgerekend, wanneer hij goed werk aflevert en wanneer niet.
In ons mediabeleid moeten we ons proactiever opstellen: De politie is een gezaghebbende partij op gebied van veiligheid. Dat kunnen we beter uitbuiten door van tevoren nadenken over issues en eenduidige standpunten hierover communiceren. Altijd gerelateerd aan de kerntaken van de politie. Het doel hiervan is het beïnvloeden van de publieke opinie in een te voren aangeven richting. Daarnaast moeten we in de publiciteit gezaghebbende taal gebruiken: duidelijk maken wat de politie doet om veiligheid te bevorderen. Proactief is ook: afspraken maken met onderzoekers over publiciteit onderzoeksgegevens.
Dit proces heeft alleen kans van slagen als we het met elkaar doen, elkaar weten te vinden op wat we belangrijk vinden en wat niet. En die boodschap met één mond belijden. Zijn we bereid te handelen zoals we hebben afgesproken, en dit door trekken naar onze eigen regio: naar onze beleidsontwikkeling en aansturing van district- en unitchefs? Of blijven we kwakkelen met het gevaar dat er verdeeldheid blijft over de verwachtingen die men van ons heeft, dat men vanwege onze verdeeldheid nog harder zal gaan toepen om centralisatie, en erger nog badinerend over ons zal blijven spreken vanwege onze twijfelachtige reputatie. Het woord is aan ons.
En met ons bedoel ik niet alleen de top van de organisatie. De reputatie van de Nederlandse politie gaat al onze medewerkers aan. Belangrijk is het besef dat ze ieder, stuk voor stuk, een steentje kunnen bijdragen aan een positiever imago. Nog te weinig heeft de politie in de gaten, dat een contact met haar door veel mensen als een 'belevenis' ervaren wordt. Die belevenis geeft buitengewoon veel mogelijkheden om het tot een positieve ervaring te maken. Politiewerk is daarmee eigenlijk ook 'theater' geworden en iedere politiemedewerker moet beseffen dat hij/zij regelmatig op het podium staat.

Dit artikel is een bewerking van de speech die Bernard Welten tijdens het najaarscongres van de Raad van Hoofdcommissarissen hield over imagoverbetering van de Nederlandse politie.

[kader]
Het probleem
Imago is het beeld dat anderen van de politie hebben, al dan niet terecht. Dat beeld wordt gevormd door:
– eigen ervaringen;
– ervaringen van anderen;
– presentatie en beeldvorming in media.

Omgevingsfactoren hebben grote invloed op het imago. Woon je in een grote stad of in een klein dorp, komt je veel of weinig in aanraking met de politie. Dat soort factoren spelen mee.
De reputatie van de Nederlandse politie staat onder druk. Idealiter zijn de gewenste en feitelijke identiteit en imago in overeenstemming. Bij ons is dat niet zo en daar ligt kern van ons reputatieprobleem.

Identiteit/prestatieverbetering
De gewenste identiteit is weliswaar beschreven, maar intern en extern niet bekend. Niet duidelijk is of de gewenste identiteit breed gedragen wordt. Wat we dus moeten doen is overeenstemming bereiken over wie we zijn en willen zijn.
Onze missie en kerntaken zijn niet beschreven, laat staan intern en extern bekend. Wat we dus moeten doen, is overeenstemming bereiken over onze doelstellingen, wat we daarvoor gaan doen en hoe we dat gaan doen.
Onze prestaties kunnen nog beter, vooral beheerszaken: (informatiehuishouding, ICT, dienstverlening, bereikbaarheid). Wat we dus moeten doen, is onze zaakjes beter op orde brengen.

Landelijke communicatiestrategie
De Nederlandse politie heeft geen gedragscode. Mag een agent wel of niet blowen is een voorbeeld van een recente discussie. Elke politiemedewerker is naar mijn mening ambassadeur van de Nederlandse politie en die van het eigen korps in het bijzonder. Een correcte en dienstverlenende houding naar burgers, je aan de regels houden zijn basisgedragsregels voor elke agent.
Ook hebben we geen landelijke communicatiestrategie. De communicatie is nog te veel ad hoc en versnipperd en te weinig eenduidig. Elk korps gebruikt eigen slogans, heeft eigen speerpunten en zet ze op eigen wijze in lokale media neer.
Alleen onze symbolen (huisstijl, uniformen en voertuigen) krijgen steeds meer één gezicht.

Mediamonitor
In de beeldvorming over de politie spelen de media een belangrijke rol. Kijken we naar de publiciteit over de politie, dan zien we dat we nog steeds onze eigen onmacht laten zien. Daarmee dragen we bij aan ons negatieve imago en zelfbeeld. De publiciteit gaat veel over interne problematiek:
– wat we niet kunnen;
– wat we niet of te weinig hebben;
– wat we niet willen;
– wat we niet doen.

We venten nog te weinig uit:
– wat we wél kunnen;
– wat we wél hebben;
– wat we wél willen;
– en wat we wél doen.

Bovendien is politie in de media sterk afhankelijk van wat derden over haar zeggen (ca. 70 procent van de berichtgeving), met name negatieve invloed van onverwachte publicaties van onderzoeken. Slechts 12 procent van de berichtgeving zet de politie zelf op agenda.

[kader]
Corporate identity-mix
De corporate identity-mix bestaat uit gedrag, communicatie en symboliek. Gedrag is daarvan verreweg de belangrijkste imagobepaler: de handelingen van een organisatie en de houding van medewerkers hebben de grootste impact op het vertrouwen dat zij hebben in een organisatie. Oftewel: 'actions speak louder than words'. Een voorbeeld: burgers storen zich aan agenten die zich niet aan de verkeersregels houden. Maar ook aan agenten die niet (durven of willen) optreden tegen mensen die verkeersregels massaal negeren. Dit heeft te maken met leiderschap en het aanspreken op ongewenst gedrag. Reputatiemanagement begint dan ook van binnen.

[kader]
Symbolen
Symbolen moeten gedrag en communicatie ondersteunen. Bijvoorbeeld: een sloffende agent, met piercing en zonder pet straalt naar mijn idee geen gezag uit. Wat hij zegt of doet wordt ook minder serieus genomen door het publiek. Ik vind dat onze mensen zich van die symboolfunctie meer bewust moeten zijn.