Tijdschrift voor de politie

De Dienst operationele Ondersteuning en Coördinatie (DOC) van het KLPD wordt ook geconfronteerd met onvoorzienbare omstandigheden waar zij op in moet spelen. De DOC bekleedt een scharnierfunctie binnen het KLPD. Ze biedt ondersteuning aan het KLPD zelf, de regionale politiekorpsen en andere overheidsdiensten. Het behoeft dan ook geen uitleg dat het juist voor een ondersteunende dienst als deze met nauwelijks zelfstandige taken, van belang is een hoge mate van wendbaarheid in de organisatie in te bouwen en mee te bewegen met haar omgeving. Het concept van een vloeibare en flexibele organisatie speelde al een tijdje binnen DOC toen ik daar aan mijn afstudeeropdracht begon.
Problemen met betrekking tot de dienstverlening van DOC worden voornamelijk veroorzaakt door calamiteiten. Calamiteiten zijn in de brede zin van het woord voorzienbare en onvoorzienbare verstoringen die voor hoge pieken in de werkdruk kunnen zorgen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan een ramp, evenement of een griepvirus op een afdeling. Het kan een probleem zijn als een organisatie niet is ingericht op deze gebeurtenissen. Dan is er op dat moment onvoldoende capaciteit aanwezig om met de verhoogde werkdruk om te gaan. Dit heeft gevolgen voor de slagvaardigheid van de dienst en betekent dus een verslechtering van de dienstverlening. Met name bij risicovolle processen kunnen de gevolgen levensbedreigend zijn. Denk bijvoorbeeld aan het 112-proces, waarbij de telefoon niet aangenomen kan worden omdat er een tekort aan personeel is.
Een flexibele organisatie is wèl in staat om tijdelijk de capaciteiten ergens anders binnen de organisatie vandaan te halen en daar in te zetten waar de nood en de risico’s het hoogst zijn. Op die manier kan beter ingespeeld worden op calamiteiten en wordt de dienstverlening van de organisatie niet aangetast.

Om deze problematiek binnen de dienst aan te pakken heeft de dienstleiding van DOC mij een diagnostisch onderzoek laten uitvoeren naar de noodzaak en de mogelijkheden van het inzetten van flexibele medewerkers. Er bestaan vele verschillende vormen van flexibiliteit, maar omdat het om pieken in de werkdruk gaat en medewerkers ongeveer tachtig procent van het kapitaal vormen, lijkt het aanpassen van de inzetbaarheid van het personeel het meeste effect en resultaat op te leveren. In dit onderzoek wordt met een flexibele medewerker iemand bedoeld die multi-inzetbaar is voor taken buiten het eigen functiedomein. Deze vorm van flexibiliteit wordt ook wel functionele flexibiliteit genoemd. Functioneel flexibele medewerkers kunnen op meerdere plekken in de organisatie ingezet worden. Het uitgangspunt ‘calamiteit’ maakt dat de flexibele inzet een tijdelijk karakter heeft in dit onderzoek. Dat wil zeggen dat medewerkers daarna weer in de eigen functie werkzaam zijn.
De DOC bestaat uit verschillende units. Bìnnen die units zijn de medewerkers flexibel inzetbaar. Echter, een flexibele uitwisseling van medewerkers over de grenzen van de unit heen wordt nog nauwelijks benut. Dit laatste zou dus een grote winst kunnen opleveren. Je kunt je voorstellen dat dit voor een ondersteunende dienst als de DOC, waar de units erg verschillend zijn en een grote diversiteit aan taken wordt uitgevoerd, een uitdaging is. Betekent dit nu dat iedereen alles zou moeten kunnen? Nee, het is niet realistisch om alle medewerkers volledig om- of bij te scholen. Echter, er zijn functionarissen die taken uitvoeren die lijken op de werkzaamheden van een collega uit een andere unit.
De focus van dit onderzoek ligt dus op de risicovolle processen en gelijksoortige activiteiten van medewerkers. De twee risicovolle processen van de DOC liggen in het intake/ noodhulpdomein en het informatiedomein.

 
Kunnen, willen en mogen
Uit de theorie blijkt dat er drie dimensies zijn te onderscheiden die de functionele flexibiliteit van een organisatie bepalen. Medewerkers zijn functioneel flexibel als ze taken buiten hun eigen taakdomein kunnen, willen en mogen doen. Als eerste is het van belang dat een medewerker over bepaalde kennis, vaardigheden en competenties beschikt om andere taken uit te voeren (kunnen). Daarnaast is het belangrijk dat medewerkers bereid zijn om breed ingezet te worden (willen). En tot slot kan regelgeving binnen een organisatie het flexibel inzetten van medewerkers bevorderen dan wel belemmeren. In dit onderzoek gaat het om protocollen voor wat betreft bevoegdheden op het gebied van opsporing en veiligheidsonderzoeken (mogen).

Dimensie kunnen
Ondanks de overeenkomsten in de werkzaamheden van bepaalde medewerkers, bezitten zij niet alle benodigde kennis, vaardigheden en competenties om een collega in tijd van nood te ondersteunen. Daarvoor is nog enige om- of bijscholing noodzakelijk. Daarnaast is uit onderzoek gebleken dat praktijkervaring ook een belangrijke rol speelt. Op die manier blijven ze gevoel houden met het proces en blijft men op de hoogte van veranderingen. Kortom: een goede voorbereiding is het halve werk. Dit komt de kwaliteit van de inzet ten goede. Het kan vrij simpel zijn om kennis en vaardigheden aan te leren. Echter, als het om competenties gaat is dat veel lastiger. Dan gaat het om houding en gedrag. Dit zijn persoonsgebonden factoren die moeilijker ‘aan te leren’ zijn. Voor het flexibiliseren van je organisatie is het dus essentieel juist die medewerkers te selecteren met de geschikte persoonlijke eigenschappen. Het niet bezitten van deze eigenschappen kan immers beperkingen leggen op de ontwikkelbaarheid van competenties.

Het flexibiliseren van een organisatie begint eigenlijk bij de voordeur. Door de instroom  van personeel op flexibiliteit te selecteren, wordt het personeelsbestand flexibeler. Dit bevordert de flexibilisering van de dienst als geheel. Nieuwe medewerkers worden in het begin al op de hoogte gebracht van het flexibiliseringbeleid van de organisatie en wat er van hen in de toekomst op dat gebied kan worden verwacht.
Niet alleen bij de instroom, maar ook bij de doorstroom kan worden gestuurd op de flexibiliteit. De competentie flexibiliteit hoort dan hoog op de agenda te staan bij de ontwikkelingsgesprekken met de medewerkers.
 

Dimensie willen
Uit het onderzoek is gebleken dat er een groot draagvlak bestaat onder de DOC-medewerkers om in geval van een calamiteit assistentie te bieden. Binnen de DOC (en over het algemeen binnen heel politie-land) heerst de soort cultuur, waarbij in geval van een ramp of een noodsituatie iedereen op de stoep staat en bereid is om te helpen. Uit de reacties van de medewerkers bij de dataverzameling voor dit onderzoek bleek dat er ondanks deze grote behulpzaamheid ten tijde van een calamiteit, er weerstand heerst onder de medewerkers met betrekking tot brede inzetbaarheid in rustigere tijden. Het tijdelijke karakter van een ‘calamiteit’ had dus veel invloed op de bereidheid om flexibel ingezet te worden bij een andere unit.

De bereidheid heeft onder andere te maken met de eilandjes-mentaliteit die binnen sommige units bestaat. Deze wij-zij cultuur tussen de units heerst alleen in vredestijd en verdwijnt op het moment dat er zich een calamiteit voordoet. De oorsprong van deze cultuur heeft deels te maken met de grote diversiteit in werkzaamheden van de verschillende units. De DOC is een dienst die op veel verschillende vlakken ondersteuning biedt. Er is op dit gebied veel veranderd binnen de dienst. In het verleden heerste deze wij-zij cultuur veel sterker. Voorheen leek het of de units niets met elkaar gemeen hadden. De medewerkers zijn trots op en maken zich hard voor de eigen unit. Maar dit mag geen afbreuk doen aan het dienstbelang. Daar ziet de dienstleiding op toe en tegenwoordig richt de leiding van de DOC zich dan ook steeds meer op datgene wat de verschillende units met elkaar gemeenschappelijk hebben. Zo is het principe ‘MT stuurt dienst’ geïntroduceerd in plaats van ‘unithoofd stuurt unit’. Daarnaast zie je steeds meer dat verschillende units binnen de twee domeinen elkaar opzoeken en tevens de bereidheid tonen om van elkaar te leren. Hoewel deze ontwikkeling nog in de kinderschoenen staat, is dit gunstig voor het functioneren van de dienst als geheel.  Het flexibiliseren van het personeel  en kan hierbij een bijdrage leveren. Medewerkers zien dan wat er op de andere units gebeurt en kunnen daardoor meer begrip voor elkaars werk opbrengen.

 
Dimensie mogen
Zoals eerder in het artikel genoemd, kan de regelgeving binnen een organisatie de flexibele inzet van medewerkers beperken dan wel bevorderen. Wanneer iemand geen opsporingsbevoegdheid heeft of een veiligheidsonderzoek A heeft gehad, is een flexibele inzet bij processen waar dit wel vereist is, niet mogelijk. Uit dit onderzoek is gebleken dat niet de opsporingsbevoegdheid, maar juist de veiligheidsonderzoeken voor problemen kunnen zorgen binnen de DOC. Dit laatste geldt met name voor bepaalde werkzaamheden binnen het informatiedomein. Omdat medewerkers met vertrouwelijke informatie in aanraking kunnen komen is een zwaar veiligheidsonderzoek vereist. Dit is eenvoudig op te lossen, door de flexibele medewerkers te onderwerpen aan een A-onderzoek.
 

HRM-beleid
Het begrip functionele flexibiliteit raakt verschillende HRM-instrumenten, zoals managementontwikkeling, werving en selectie, loopbaanbeleid en competentiemanagement. Het is van belang om al deze HRM-instrumenten beleidsmatig vast te leggen en te integreren in het bestaande HRM-beleid van DOC. Op die manier wordt flexibiliteit pas echt in de organisatie verankerd.

Flexpool
De noodzaak van dit onderzoek om de DOC te flexibiliseren ligt op het gebied van calamiteiten. Als een dergelijke gebeurtenis structureel voorkomt, is het aan te bevelen om te denken over een permanente flexpool. In plaats van ad hoc medewerkers in te schakelen, is er dan een vaste groep medewerkers aanwezig die niet meer ingewerkt hoeft te worden en op dit soort situaties is voorbereid. De medewerkers weten wat ze kunnen verwachten bij deelname aan de flexpool. De flexpool-medewerkers hebben het juiste veiligheidsonderzoek gehad en bezitten alle kennis, vaardigheden en competenties om bij verschillende processen en activiteiten ingeschakeld te worden. Binnen de DOC is het bijvoorbeeld mogelijk om zowel een flexpool samen te stellen voor het intake/ noodhulpdomein als voor het informatiedomein.
 
De start van de opzet van een flexpool begint natuurlijk bij het door de organisatie hoog op de agenda zetten van flexibiliteit. Het onderwerp zal bespreekbaar gemaakt moeten worden en de noodzaak ervan zal veelvuldig moeten worden gecommuniceerd. Daarnaast is het van belang om als leiding te benadrukken hoe belangrijk het werk van een flexpool-medewerker is en ook als zodanig gewaardeerd wordt. Door flexibiliteit en de flexpool veel aandacht te geven krijgt de pool een positief imago en zullen medewerkers geprikkeld worden om aan de flexpool deel te nemen. Maar, daarmee ben je er nog niet.
De waardering voor de inspanningen van flexibele medewerkers zullen terug moeten komen in hun beloningen. Soms ondersteunen flexibele medewerkers immers functionarissen in een hogere functieschaal. Het is dus belangrijk dat ze worden uitbetaald naar hun inspanningen en  flexibiliteit. Zoals onregelmatigheidstoeslag een beloning is voor het tijdstip waarop het werk wordt uitgevoerd, kan deze beloning gezien worden als een waardering voor de flexibiliteit van de medewerkers.

Wat voor een soort medewerkers zouden in deze flexpool moeten zitten? Zoals uit de dimensie ´kunnen´ blijkt, is het van belang om juist de gemotiveerde medewerkers met de gewenste persoonlijke eigenschappen in aanmerking te laten komen. Maar ook is het raadzaam om medewerkers te selecteren die goed functioneren, de potentie bezitten om zich verder te ontwikkelen en het als een uitdaging zien om ergens anders aan de slag te gaan. Mogelijk kunnen de achtergronden van de medewerkers ook een rol spelen bij de selectie. Iemand die voorheen op een andere unit heeft gewerkt kent het werk al.
Bovenal is het essentieel dat de flexpool gevoel blijft houden met de verschillende werkzaamheden waarvoor de deelnemers ingezet kunnen worden. Dus tussen de calamiteiten door moeten ze met enige regelmaat bij de verschillende processen ingezet worden. Op die manier wordt de kennis van de medewerkers op peil gehouden en is dit gunstig voor de kwaliteit van de uitvoering van de processen. In een crisissituatie is er immers geen tijd voor rustig inwerken.

En nu?
Dit onderzoek is afgerond en nu? Het direct samenstellen van twee flexpoolen voor de domeinen lijkt erg ambitieus en klinkt als toekomstmuziek. Het flexibiliseren van een organisatie is een langdurig proces waar de gehele organisatie klaar voor moet zijn en naar toe moet groeien. Dit vergt timing en geduld.
De eerste stap in de goede richting is als organisatie gezamenlijk bepalen dat flexibiliteit essentieel is voor het functioneren van de dienst. In het voorjaar van dit jaar is daar een start mee gemaakt door de kernwaarden van DOC te benoemen. Dit zijn kernwaarden die de diverse units van deze dienst met elkaar verbindt. Uiteraard was flexibiliteit er een van. Het benoemen van deze kernwaarde is een, maar het ‘eigen’ maken ervan blijkt veel lastiger. Door het nut en de noodzaak van flexibiliteit  binnen de dienst repeterend en op verschillende manieren aan de orde te laten komen, begint het onderwerp langzaam te leven. Daarbij wordt geprobeerd verbinding te leggen met andere onderwerpen die binnen de dienst spelen en een relatie hebben met flexibiliteit zoals ontwikkelingsgericht personeelsbeleid en klanttevredenheid.
Het resultaat van deze investeringen zie je terug in kleine initiatieven die beginnen te ontstaan binnen enkele units. Zo wordt bijvoorbeeld een deel van de nieuwe instroom bij de unit Gericht Toezicht en Afhandeling ook opgeleid om ingezet te worden op de unit Informatie Coördinatie. Daarnaast heeft DOC een eerste leidinggevende benoemd die als ‘vliegende kiep’ ondersteuning biedt bij de diverse units al naar gelang daar behoefte naar is. Dit zijn de eerste kleine stapjes van DOC om als ondersteunende dienst goed te kunnen reageren op externe veranderingen. ‘Meebewegen, maar wel met een stabiele ruggengraat’.

Lezers die meer informatie willen over dit onderzoek kunnen contact opnemen met Liesbeth Helmich via het mailadres Liesbeth.helmich@klpd.politie.nl