Groninger korps op een na slechtste’ kopte het Dagblad van het Noorden in oktober 2009. Een kop waar je als korps niet blij van wordt. Zeker niet als deze het resultaat is van onzorgvuldig gegoochel met enkele cijfers uit het BZK-jaarverslag door een commercieel onderzoeksbureau. Of wij een goede politie zijn voor de inwoners van onze regio, laat zich niet altijd in cijfers uitdrukken. Hoe meet je een preventieve actie van de buurtagent die weet te voorkomen dat twee ruziënde buren of rivaliserende jeugdgroepen elkaar de hersens inslaan? Wie toch naar cijfers wil kijken, vindt in de ontwikkeling van criminaliteit en onveiligheidsgevoelens intelligentere indicatoren. En dan blijkt dat de Groningers zich door de jaren heen niet alleen veiliger voelen, maar dat dit ook in objectieve zin het geval lijkt te zijn (zie de grafiek).

De criminaliteit en onveiligheidsgevoelens dalen al jaren in Groningen.

 
Ook het recente onderzoek van professor Otto Adang versterkt ons in de gedachte dat het sturen op kwantitatieve doelstellingen zijn beperkingen kent. Volgens de lector van de Politieacademie heeft de gebiedsgebonden werkwijze van de Nederlandse politie ervoor gezorgd dat etnische spanningen en incidenten niet uitgegroeid zijn tot grootschalige rellen zoals die zich in 2005 in Frankrijk voordeden. Het resultaat van deze lokale, preventieve manier van werken is echter nauwelijks te meten. In geen enkel jaarverslag wordt gesproken over de figuurlijke branden die zijn geblust zijn dankzij slim en ‘soft’ politiewerk.

Inspiratie uit de VS

Het bedrijfsmatig en resultaatgericht denken is de laatste vijftien jaar tot in alle hoeken van de Nederlandse politie doorgedrongen. Onder invloed van het New Public Management, overgewaaid uit de Verenigde Staten, en geïnspireerd door het succes van de New York Police eind jaren tachtig, pasten we in onze korpsen allerlei bedrijfskundige inzichten toe. We richtten onze primaire werkprocessen efficiënter in, benoemden kwantitatieve doelstellingen en positioneerden de burger als klant. Politiewerk werd een product, een complexe wereld gereduceerd tot hanteerbare kengetallen. De normen voor het aantal bonnen en verdachten bij het OM, de doorlooptijden van dossiers en de tevredenheid van burgers over het politiecontact stammen uit deze tijd. Geïnspireerd door de wijze waarop de NYPD (New York City Police Department) sturing en verantwoording vorm en inhoud gaf (Compstat Process), kreeg resultaatverantwoording ook in Nederland meer aandacht. Onze planning- en controlcyclus en managementinformatiesystemen werden op Amerikaanse leest geschoeid.
De grote aandacht voor het meten en verbeteren van de politieprestaties was destijds een logische ontwikkeling, een reactie op een periode van vrijblijvendheid en toenemende criminaliteit in de jaren tachtig. Net als in het New York van burgemeester Giuliani, werd veiligheid ook in Nederland een belangrijk maatschappelijk en politiek issue.

Schaduwkanten New Public Management
De verzakelijking en een scherpere focus op resultaten hebben de politieorganisatie veel gebracht. We hebben meer inzicht gekregen in wat we doen en hoe we het doen, ook ten opzichte van andere korpsen. Belangrijker is dat het de laatste tien jaar aantoonbaar veiliger geworden is. De kans om slachtoffer te worden van een misdrijf daalde, evenals het aantal mensen dat zich weleens onveilig voelt.

Echter, de laatste tijd merken we dat het Anglo-Amerikaanse organisatiemodel ook schaduwkanten kent. Gebaseerd op wantrouwen, legt het systeem te veel nadruk op sturing door middel van cijfers. De vele procedures en protocollen leiden tot een tijdverslindende bureaucratie. Fouten maken is nauwelijks mogelijk, risicomijdend gedrag het gevolg. De strakke top-down leiderschapsstijl vergroot de afstand tussen leiding en medewerkers en leidt tot een afwachtende houding naar bovenliggende managementlagen. De focus richt zich vooral op de interne bedrijfsvoering, ondanks alle goede initiatieven die de verbinding met de burger moeten leggen. In toenemende mate zien we dat het halen van kwantitatieve doelstellingen van middel tot doel geworden is, wat een negatief effect heeft op de tevredenheid van burgers en medewerkers. De legitimiteit van de politie staat hierdoor op het spel, evenals de bezieling en het werkplezier van politiemensen. Zoals een Groningse buurtagent het onlangs treffend verwoordde: ‘Ik word gek van al die regels en procedures. Ik heb nauwelijks nog manoeuvreerruimte. Alles is dichtgeregeld.’ Dezelfde geluiden lezen we ook in het SP-rapport ‘De agent aan het woord’ uit 2009. Al valt er op de gebruikte onderzoeksmethode wel wat af te dingen, het rapport geeft een goede indicatie van de diepe kloof tussen de papieren werkelijkheid van Den Haag en de werkelijkheid van agenten op straat.

American Football

Terwijl op verschillende fronten binnen en buiten de politie het besef doordringt dat doorgaan op de weg van New Public Management onvoldoende mogelijkheden geeft tot het realiseren van een effectievere, integrale en duurzame veiligheid, reageert politiek en bestuurlijk Den Haag nog altijd vanuit de behoefte aan efficiency en [cursief]control[/cursief]. Kenmerken daarvan zijn een focus op efficiency, standaardisering, formats en regels, behoefte aan rapportages en audits, en een nadruk op repressie en kortetermijnoplossingen. Als we niet oppassen, wordt politiewerk steeds meer een spel van managers in plaats van een vak voor professionals. Jaap Peters, auteur van de bestseller [cursief]Intensieve menshouderij[/cursief] vergelijkt in dit verband de manier waarop Amerikanen hun organisaties inrichten vaak met [cursief]American football[/cursief]. Kenmerkend is de wijze waarop het spel wordt opgeknipt in gespecialiseerde activiteiten, de coach die met zijn dikke procedureboek de hoofdrol speelt, en de spelers die slechts een voorgeprogrammeerd radertje vormen in zijn spelstrategie. Dit terwijl het Europese, ‘Rijnlandse’ rugby uitgaat van een coach die zich tijdens de wedstrijd volledig toelegt op de motivatie en inspiratie van vindingrijke en gepassioneerde spelers met een ruime taakopdracht en een wil tot samenwerken in het veld.

Rijnlands denken

De Rijnlandse spelopvatting van Peters sluit nauw aan bij onze visie op het organiseren en leiden van een politiekorps in onze veranderende maatschappij. Politiewerk is immers mensenwerk. Vakwerk, dat bovendien niet volledig in cijfers uit te drukken is. Onze 2.0-samenleving met mondige, kritische en veeleisende burgers, voor wie het gezag van de politie niet vanzelfsprekend is, vraagt om andere politie-interventies. Een meedenkende, proactieve politie waar het kan en een daadkrachtige, repressieve politie waar het moet. Een politie die zich richt op een duurzame beïnvloeding van veiligheid en minder het accent legt op het halen van productieaantallen. Een politie die effectief en flexibel samenwerkt met partners en burgers aan veiligheidsproblemen die ertoe doen. Een relatie op basis van wederzijds vertrouwen, respect en eigen verantwoordelijkheid.

In zo’n korps zijn politiemensen nodig die de ruimte krijgen én nemen om hun vak op een goede manier uit te voeren. Politiemensen die vanuit verschillende achtergronden zelfstandig optreden in de maatschappij, die toegerust zijn om goede beslissingen te nemen en hun bevoegdheden op de juiste manier gebruiken. Die verstand hebben van veiligheid, zien en begrijpen wat er in de maatschappij gebeurt en weten hoe ze moeten optreden. Creatief en met lef om buiten de gebaande paden op te treden. Gesteund en uitgedaagd door goed geïnformeerde leidinggevenden die, binnen vastgestelde kaders en prioriteiten, helder richting geven aan het bereiken van gezamenlijke doelen en het lef hebben om los te laten, vanuit het vertrouwen in hun medewerkers.

Onder de titel ‘De professional terug op het voetstuk’ hebben de Groningse korpsleiding en ondernemingsraad deze visie begin 2010 in een gemeenschappelijke koersnotitie vastgesteld. Daarin zetten we de lijn voort van ons meerjaren beleidsplan ‘Op weg naar Gronings Goud’ (2008), een regionale vertaling van het landelijke visiedocument ‘Politie in Ontwikkeling’ (2005). Kern van de beweging is:
- meer aandacht voor de kwaliteit van het werk dan voor het halen van ‘getallen’;
- zo veel mogelijk duurzame beïnvloeding van veiligheid: vooral in sfeer van preventie en proactieve interventies;
- meer samenwerken met burgers en partners, ondersteund door nieuwe media;
- meer ruimte voor uitvoerende medewerkers en operationeel leidinggevenden, ondersteund door staf en beheer;
- aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers;
- via verbindend leidinggeven naar dienend leidinggeven;
- zo veel mogelijk terugdringen van hinderlijke regels en procedures;
- meer lerend dan controlerend organiseren;
- meer externe, horizontale verantwoording.

Deze nieuwe koers moet ertoe leiden dat we beter in staat zijn aansluiting te houden bij de veranderende maatschappij. In deze organisatievisie staan we niet alleen. Aanhangers van het zogenoemde ‘Slow Management’, wat staat voor het managen van een organisatie met aandacht voor kwaliteit, continuïteit en de mensen die er werken, met al hun professionaliteit en vakmanschap, vinden we niet alleen bij de politie, maar ook in het bedrijfsleven, de overheid en zorgsector. Een inspirerend voorbeeld is thuiszorgorganisatie Buurtzorg, waarbij nagenoeg zelfsturende teams een kleinschalige, kwalitatief hoogwaardige en door cliënten zeer gewaardeerde vernieuwende vorm van thuiszorg bieden.

Wat is hiervoor nodig?

Een koerswijziging zoals hiervoor omschreven is niet te realiseren met het aanpassen van de organisatiestructuur of enkele procedures. Ook geloven we niet in een blauwdrukstrategie met een tot in detail uitgewerkt invoeringsplan. Het centraal zetten van de professionals in onze organisatie vraagt om een cultuurverandering. Die verandering begint bij onszelf, bij de korpsleiding en de ondernemingsraad, en vraagt om een goed samenspel tussen leidinggevenden en medewerkers (de ‘binnenkant’ van de organisatie). Leidinggevenden zullen pas durven loslaten als ze vertrouwen hebben in de professionaliteit van hun medewerkers. Medewerkers zullen eerder initiatief nemen als ze zich gesteund voelen door hun korps en leidinggevenden. Ook aan de ‘bovenkant’ van het korps is verandering noodzakelijk. We streven naar een andere sturingsrelatie met de rijksoverheid en het bevoegd gezag: meer gericht op de kwaliteit van het werk en op vertrouwen, en minder op ‘getallen’ en controle. En ten slotte – maar misschien wel het belangrijkste – deze nieuwe manier van werken vraagt om partnerschap met burgers en andere instanties in de veiligheidsketen (de ‘buitenkant’ van onze organisatie).

Terug naar de basis

Onze ideeën komen niet uit de lucht vallen. Sinds 2008 zijn binnen het Groningse korps diverse initiatieven genomen om vakmensen aan de basis meer ‘lucht en ruimte’ te geven voor eigen initiatief en verbetering van de werkkwaliteit. In de beleidsvorming werd een aanzet gegeven tot een bottom-upbenadering waarbij de versterking van de lokale bestuurlijke invloed voorop stond. In gesprek met leidinggevenden zijn we de richting ingeslagen van meer verbindend leiderschap. In het kader van de landelijke visie ‘Politie in Ontwikkeling’ en de daarop gebaseerde vertaling ‘Op weg naar Gronings Goud’ zijn we in leergroepen aan de slag gegaan met programmasturing in de gebiedsgebonden politiezorg. Leerzame ervaringen, maar niet genoeg om een korpsbrede omslag in denken en doen te bewerkstelligen. We merkten ook dat sommige veranderingen alleen te realiseren lijken door stevig top-downingrijpen. Toen het ons opnieuw niet lukte de afgesproken hoeveelheid verdachten te leveren aan het Openbaar Ministerie, richten we een tijdelijk districtelijk opsporingsteam voor veelvoorkomende criminaliteit op. Deze – oneerbiedig gezegd – verbalenfabriek deed zijn naam eer aan, maar de relatie met het lokale politiewerk werd node gemist. Niet voor niets hebben we het succesvolle team per 1 januari 2010 opgeheven en de opsporing van veelvoorkomende criminaliteit weer teruggebracht naar de basis. Want daar, in de uitvoering van het dagelijks werk door professionals die ruimte krijgen én nemen hun vakmanschap in te zetten en te ontwikkelen, zit het hart van onze politieorganisatie.

Politie Groningen stapt over Rijnlandse manier van werken

Onder de noemer ‘De professional terug op het voetstuk’ hebben de korpsleiding en de ondernemingsraad van Regiopolitie Groningen een gemeenschappelijke toekomstvisie vastgesteld. Centraal hierin staan vragen als: Hoe zorgen we ervoor dat professionele medewerkers in ons korps meer ruimte krijgen én nemen om Groningen duurzaam veilig te maken? Hoe realiseren we een andere manier van werken, waarbij verbinding, vakmanschap en leiderschap centraal staan?

Na jaren van een tamelijk strakke top-downaansturing moet er veel gebeuren om de gewenste cultuuromslag te bereiken. Vertrouwen geven, loslaten en initiatief nemen zal voor zowel leidinggevenden als medewerkers wennen zijn. De organisatieverandering is een gezamenlijke zoektocht naar een andere manier van aansturen en verantwoording afleggen, waarbij ruimte is voor experimenten en waarbij aansluiting gezocht wordt bij bestaande goede voorbeelden. Om de korpsbrede beweging in gang te zetten, vond op 11 mei jongstleden een inspiratiedebat plaats met bekende sprekers als Jaap Peters en Bas Haring en praktijkmensen als Pieter Bregman (directeur woningbouwcorporatie Nijestee) en Hans van den Berg (directeur verfgroothandel Olijslager en Drents Ondernemer van het Jaar 2008). Honderdvijftig medewerkers en leidinggevenden uit het korps lieten zich door hen inspireren. Na de zomer zetten de korpsleiding en ondernemingsraad het gesprek over de nieuwe koers voort in kleinschalige bijeenkomsten in het hele korps. Een intern Gidsteam begeleidt het proces, gecoacht door een klankbordgroep van externe partners.

Oscar Dros is werkzaam als korpschef, Erik van Zuidam is plaatsvervangend korpschef en Marian van Ark is senior communicatieadviseur. Allen zijn zij werkzaam bij Regiopolitie Groningen.

Foto: Reyer Boxem