Meer eenheid en efficiency in HRM-beleid en -uitvoering voor de politie; dat is het doel van het landelijk programma HRM van de Raad van Hoofdcommissarissen (RHC) en het ministerie van BZK.

In 2008 stelden de RHC en het Korpsbeheerdersberaad de ‘Werkgeversvisie’ officieel vast als onderdeel van dit programma. Het landelijk programma vloeit voort uit het visiedocument ‘Politie in Ontwikkeling’ (PiO) waarin de politie haar visie en missie formuleert in een sterk veranderende ‘van wijk tot wereld’. In PiO gaat het om een brede samenhangende taakuitvoering, optimale samenwerkingsgerichtheid, het bereiken van aansprekende resultaten en ondergeschiktheid mét gezag. Het lag dan ook voor de hand om de missie van de politie ‘Waakzaam en dienstbaar staat de politie voor de waarden van de rechtsstaat’ uit te werken naar politiemens en politieorganisatie. De Werkgeversvisie wil inspireren tot actie. Ik zie de ondertitel ‘een inspirerend fundament’ als een appel tot organisatieontwikkeling.

Mensen en dus medewerkers veranderen onder invloed van de tijd(geest) waarin zij leven, in reactie op ontwikkelingen in de samenleving en door persoonlijke ervaringen in leven en werken. In onze tijd zijn dominante trends in onze welvarende samenleving toenemende: individualisering, internationalisering, informatisering en interculturalisering. Deze trends beïnvloeden het werk van politiemedewerkers in het uitvoeren van hun kerntaken: toezicht houden en hulp verlenen, handhaven en opsporen. Evenzeer worden die medewerkers, als leden van de samenleving, gevormd door deze trends. Anders gezegd: het werk verandert als gevolg van een veranderende context evenals de werkers. In een toekomstperspectief krijgt deze ontwikkeling nog een extra betekenis: hoe zal de politieagent van de toekomst de kerntaken uitvoeren? Welke competenties zijn nodig? Welke manier van organiseren en leidinggeven past daarbij? Wie zijn de toekomstige politiemensen en hoe ontwikkelen en werken zij? Welke verlangens hebben zij ten aanzien van arbeidsverhoudingen en het plannen, uitvoeren en organiseren van hun eigen werk? Allemaal vragen die de politie zich als werkgever nu al moet stellen om over voldoende getalenteerde medewerkers te kunnen beschikken. De toekomst is al begonnen! De Werkgeversvisie maakt duidelijk dat de politie als organisatie moet veranderen om de missie en de visie van de politie, geformuleerd in PiO, waar te kunnen maken. Daartoe wordt een aantal veranderambities beschreven. Ik benoem ze hier kort in de vorm van ‘van... naar...’-stellingen.

• De politie moet van kwantitatief inzetten van medewerkers naar kwalitatief inzetten. Voor het bereiken van duurzame en (bij bestuur en burger) aansprekende resultaten is inzet van het eigen talent van mensen in toenemende mate belangrijk.
• De politie moet van taakgerichte sturing naar resultaatgerichte sturing. Doen wat zinvol is en het meeste resultaat oplevert.
• De politie moet van interne gerichtheid naar samenwerkingsgerichtheid. Duurzame, aansprekende resultaten kunnen alleen in samenwerking met andere actoren in het veiligheidsdomein worden bewerkstelligd.
• De politie moet van een monoculturele hiërarchische organisatie groeien naar een in alle opzichten diverse organisatie die in netwerken en ketens kan acteren. Citaat uit de visie: ‘een meer divers personeelsbestand van gekwalificeerde medewerkers, die een verscheidenheid aan problemen kunnen oplossen in een samenleving die steeds pluriformer wordt…’.

Mogelijk roept de keuze voor de vorm van ‘van... naar...’-stellingen de idee op dat het één het ander moet vervangen. Dat is niet de bedoeling van de Werkgeversvisie. De keuze is gebaseerd op het laten zien van de beweging en de richting. Daarbij is het pleidooi om juist niet meer in ‘of... of...’ te denken, maar meer inclusief te denken door meervoudig te kijken, te denken en te doen.

Het kwalitatief inzetten van medewerkers moet de centrale focus worden van de bedrijfsvoering. Daarbij worden drie strategische interventies genoemd die leidend moeten zijn voor beleid en instrumentenontwikkeling: het bevorderen van levenslange kennisontwikkeling, het stimuleren van samenwerken onderling en met partners, en het ondersteunen van creativiteit en flexibiliteit.

Aldus ontstaat een beeld van de politiemedewerker: een kenniswerker die in verscheidene organisatiemodellen kan functioneren, ook zelf verantwoordelijkheid neemt voor een professionele ontwikkeling van het politievak en de eigen talenten, kan samenwerken in ketens en netwerken, inclusief kan denken en werken in een multiculturele samenleving. Evenzeer wordt een beeld van de politieorganisatie geschetst: een diverse personeelssamenstelling, met een kwalitatieve sturing op resultaat en talentontwikkeling (zowel individueel te zien als collectief), een professionele bedrijfscultuur en meer een netwerkkarakter dan een hiërarchie. De unieke identiteit van de politie (permanente beschikbaarheid, geweldsmonopolie, handhaver van de waarden van de rechtsstaat) maakt dat sturing op waarden een bewust onderdeel moet zijn van de zelfsturing van medewerkers, de sturing door leidinggevenden en bovendien congruent moet zijn met de bejegening van burgers. In de beroepscode voor de politie (Code Blauw) worden de waarden expliciet gemaakt.

De identiteit (ontwikkeling) van mensen en organisatie levert aandachtspunten op voor een adequaat HRM-beleid. In de Werkgeversvisie worden zeven beleidsvelden genoemd: sturing en organisatie, werving en selectie, loopbaan en mobiliteit, ontwikkeling en opleiding, leiderschap en leiderschapsontwikkeling, arbeidsvoorwaarden en beloning, en arbeidsomstandigheden en gezondheid. Per beleidsveld zijn enkele aandachtspunten genoemd als aanzet tot operationalisering.

Naar het operationaliseren van de visie

De samenvatting hiervoor geeft lang niet alle potentiële veranderambities weer die in de originele versie te vinden zijn. In die zin is het ‘inspirerend fundament’ rijker en biedt dus volop aangrijpingspunten voor het werken aan organisatieontwikkeling bij de politie. Overigens wordt de Werkgeversvisie ook buiten de politie heel positief ontvangen. Ook daar wordt gezocht naar antwoorden op de vragen die deze tijd en de toekomst aan werkgevers stelt. De noodzaak om de visie werkelijk handen en voeten en een hoofd te geven zijn evident. De toenemende maatschappelijke complexiteit creëert noodzakelijkerwijs ook meer complexiteit in toezicht houden, handhaven en opsporen. Dat gegeven vraagt van de politie een toenemende variëteit in competenties en talenten van medewerkers, leiders en managers. De politieorganisatie moet een context bieden waarin die variëteit kan gedijen en zich verder kan ontwikkelen. De beoefening van het politievak biedt bij uitstek een zeer rijke leeromgeving. Daarbij hoort een organisatie die dat leren stimuleert, zodat de politieprofessie zich kan ontwikkelen en de politiemensen zich steeds kunnen verbeteren. Dit alles met als centrale focus het veiligheidsbelang van de burgers. De bijna archetypische aantrekkingskracht van het vak kan versterkt worden door een aantrekkelijke werkomgeving te bieden. Dat is nodig om de jonge generatie, zowel middelbaar als hoog opgeleid, te blijven interesseren voor een loopbaan bij de politie. Het is evenzeer nodig om de generatie die tot op hogere leeftijd zal blijven werken vitaal en gemotiveerd te houden. De huidige situatie op de arbeidsmarkt kan een verhullend effect hebben op de beleefde noodzaak tot verandering. De sterkte staat op dit moment niet onder druk, omdat meer mensen langer doorwerken dan verwacht en er door stijgende werkloosheid nog voldoende aanbod is. Deze situatie zal binnen enkele jaren snel veranderen. Vele werkgevers bereiden zich al voor op de competitie om talent. De voor jonge, hoog opgeleide talenten aantrekkelijke werkgevers doen dat door out-reachend de arbeidsmarkt op te gaan; gericht te zoeken naar talent en die door middel van stages, studiebeurzen en dergelijke al te binden aan het bedrijf.

De huidige bedrijfscultuur bij de politie wordt voor een belangrijk deel bepaald door de wijze waarop arbeidsvoorwaarden, rechtspositie, leiderschap, arbeidsomstandigheden en de personeelssamenstelling zijn vormgegeven. De nu geldende mores (zo doen wij de dingen hier) en spelregels zijn terug te vinden in allerlei regelingen, richtlijnen, afspraken en procedures. Dit stelsel is gebouwd op opvattingen over wat goed en rechtvaardig is. Aan de basis van dat denken staat het ideaal van de gelijkheid en de verzorgende plicht van de werkgever. Iedereen moet dezelfde rechten en plichten hebben, hetzelfde behandeld worden en dezelfde kansen krijgen. Dit ideaal gaat uit van het denken in categorieën en collectieven en niet van het individu en het unieke talent. De Werkgeversvisie gaat juist meer uit van het unieke, individuele talent en wil de kwalitatieve inzet en ontwikkeling daarvan stimuleren. Dat vraagt om een stelsel van mores en regels dat daarbij past. Hier ligt een belangrijke aangrijpingskans voor verandering en evenzeer een belangwekkende uitdaging; als de regels niet veranderen zal het spel niet veranderen. De Werkgeversvisie biedt ijkpunten voor het aanpassen van die mores en regels.

- Stimuleren zij het nemen van eigen verantwoordelijkheid?
- Stimuleren zij het neerzetten van prestaties?
- Erkennen zij het unieke talent van medewerkers?
- Bevorderen zij een professionele cultuur?
- Is er ruimte voor persoonlijke regelingen?
- Faciliteren zij het samenwerken met partners in de fysieke en de virtuele wereld?
- Stimuleren zij kennisontwikkeling en kennisverspreiding?

Naast aanpassing van dit stelsel van regels en mores is een perspectiefverandering nodig in de richting die organisatieontwikkeling moet volgen. De laatste decennia is die richting gedomineerd door een Angelsaksische kijk op organisaties: de metafoor van de organisatie als machine waarvan de onderdelen op basis van targets, processen, protocollen en systemen op elkaar ingrijpen en het geheel beheersbaar en bestuurbaar maken vanuit de top. De Werkgeversvisie spreekt voor een meer Rijnlandse benadering: het gaat om de medewerkers die op basis van een collectieve ambitie en een intrinsieke motivatie met trots samenwerken aan een zinvol resultaat. Het leiderschap richt zich op ontwikkeling en inspiratie van zelfstandige professionals en op aansprekende resultaten. Naar mijn mening zijn beide oriëntaties (hier heel kort geduid) van belang als het gaat om het zetten van stappen op de weg van organisatieontwikkeling bij de politie. Het Angelsaksisch perspectief helpt bij het nadenken over resultaatgerichtheid en organisatie-inrichting, terwijl het Rijnlandse perspectief helpt bij het nadenken over kwalitatieve sturing, zingeving van de individuele en collectieve ambitie en sturing op waarden.

Enkele voorbeelden van concrete ontwikkelingen

De hiervoor beschreven noodzakelijke organisatieontwikkeling bij de politie kan niet anders dan via de weg der geleidelijkheid en volharding tot stand komen. Bestuur, politieleiding en vakorganisaties zullen met elkaar in overleg moeten gaan om het stelsel van afspraken en regelingen te herzien. Binnen de politie zal leiderschap (leidinggeven aan verandering), management (omgaan met complexiteit) en ‘volgerschap’ (nemen van eigen verantwoordelijkheid) de essentie van de veranderambities moeten waarmaken. HRM, in dit kader te zien als de functie in de organisatie die zorgt voor voldoende, goed gekwalificeerd en duurzaam goed presterend personeel, kan daarbij een belangrijke rol spelen. In de eerste plaats door te zorgen voor goede arbeidsvoorwaarden, goede arbeidsomstandigheden en een veilige werkomgeving. Een voortreffelijke personeelsadministratie en personeelszorg is daarvoor randvoorwaardelijk. Er zijn uitgewerkte plannen en concrete stappen gezet in dit veld om tot standaardisatie en digitalisering van administratieve processen en systemen te komen. Deze systemen gaan uit van selfservice waar mogelijk om de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers te ondersteunen. Deze benadering maakt het mogelijk dat met minder bureaucratie sneller, efficiënter en goedkoper kan worden gewerkt.

Een tweede concreet voorbeeld is het concept landelijk functiegebouw voor de Nederlandse politie. De functiebeschrijvingen in dit gebouw gaan onder andere uit van resultaatverantwoordelijkheid, het samenwerken in ketens en netwerken, het kunnen vervullen van een regiepositie in netwerken, tot op hoog salarisniveau doorgroeien in de uitvoering van het vak en het actief bijdragen aan het innoveren van het vak. Bovendien bieden ze een goede basis om tot ontwikkel- en prestatiegesprekken en afspraken te komen tussen chef en medewerker. De beschrijving van de leidinggevende functies is gebaseerd op het gedachtegoed van de ‘Visie op Politieleiderschap’: meervoudig kijken, denken en doen, sturen op ontwikkeling van medewerkers, sturen op resultaat, variëren in manieren van organiseren met een netwerkoriëntatie in plaats van een hiërarchische oriëntatie. Dit zijn voorbeelden van een concrete neerslag van de Werkgeversvisie in het landelijk functiegebouw. Invoering van dat functiegebouw zorgt niet alleen voor landelijke standaardisatie van politiefuncties (hetzelfde werk is hetzelfde beschreven en hetzelfde gewaardeerd), maar biedt ook een basis en kans om de in dit artikel genoemde veranderambities dichterbij te brengen. Dit vraagt om een heldere ontwikkelstrategie van het strategisch management op concern- en korpsniveau.

Een derde voorbeeld is de notitie ‘Perspectiefwisseling Politieonderwijs’ die de Politieonderwijsraad heeft aangeboden aan de minister van Binnenlandse Zaken. In deze notitie wordt onder meer gepleit voor het verruimen van de toegankelijkheid van het onderwijs van de Politieacademie. Het initiële onderwijs moet ook toegankelijk worden voor studenten die niet als werknemer in dienst zijn van een politiekorps, maar wel met een politiediploma de politiearbeidsmarkt op kunnen. Daarnaast wordt gepleit voor het toegankelijk maken van het politieonderwijs voor ervaren politiemedewerkers op eigen initiatief. Daarmee ontstaan mogelijkheden voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid voor de vakinhoudelijke ontwikkeling en een levenslange vitale loopbaan.

Als laatste concrete voorbeeld wil ik noemen de initiatieven die het HRM-beraad (de hoofden P&O van de korpsen, de Politieacademie, de vtsPN en ondergetekende) hebben genomen om te komen tot professionalisering van de HRM-functie bij de politie. Als voorbereiding op de businesscase die in het kader van de vorming van het Politiedienstencentrum zal worden uitgevoerd, heeft het HRM-beraad een voorbereidende studie gedaan. Ter uitwerking van de Werkgeversvisie is door literatuurstudie, bedrijfsbezoeken bij andere grote concerns en het organiseren van rondetafelgesprekken met strategische leiders vanuit het politievak, de bedrijfsvoering en HRM een notitie opgesteld waarin de toekomstige richting en inrichting van HRM bij de politie wordt beschreven.
Deze voorbeelden duiden erop dat de bouw op het inspirerend fundament is begonnen. Het kan een prachtig gebouw worden als we stevig blijven doorwerken. De urgentie is er, want de toekomst is nu.

Dirk Hilarides MCM is werkzaam als programmadirecteur landelijk programma HRM.