Tijdschrift voor de politie

In een intern rapport van de Amsterdam-Amstellandse politie trof ik deze afbeelding. Het toont de ‘ontwikkelingsfasen’ van een bepaald plan voor een bepaalde afdeling. Het bijbehorende stuk was tientallen pagina’s dik, maar ik kwam niet verder dan dit grafiekje.  Op de horizontale as loopt de tijd uitgedrukt in fasen, op de verticale as staat ‘toegevoegde waarde’, uitgedrukt in getallen van 0 tot honderd. Het plaatje voorspelt, zoals u ziet, een toename van de ‘toegevoegde waarde’. Hoe dat laatste überhaupt gemeten wordt, of kán worden, staat er niet bij. Het gaat kennelijk vooral om het beeld van de stijgende lijn. “Het nieuwe plan leidt tot een verbetering” – zou je ook kunnen zeggen in een korte zin.
Eenzelfde soort ‘grafiekje’ in vierkleurendruk stond in een consultancy rapport, gemaakt voor de RPAA door een bureau van enige naam. Ik zal het beschrijven, om auteursrechtenproblemen te vermijden. Horizontaal is tijd uitgezet, verticaal nu ‘kwaliteit’. De grafiek zelf heeft de vorm van een dikke pijl die rechtsomhoog de lucht in wijst. Let op: dit betreft niet het resultaat van concreet historisch onderzoek, nog afgezien van de vraag hoe je een eigenschap als ‘kwaliteit’ precies moet meten – deze grafiek geeft niét het aantal opgeloste misdrijven in de regio Amsterdam over de afgelopen dertig jaar weer. (Die grafiek bestaat wel, maar loopt echt niet zo triomfantelijk omhoog). Dit is een voorspellend grafiekje, dat de lezer voorschildert hoe het de politie in de nabije toekomst zal vergaan als de adviezen van het consultancy bureau worden opgevolgd. Wat blijkt? Uitgaande van het heden, zal ‘de kwaliteit’ over enige jaren flink zijn toegenomen. Om dat te benadrukken is het geheel in kleur uitgevoerd en met artistieke flair.
U leest het goed: het verbazingwekkende resultaat van de inspanningen van dit bureau is dat het in de toekomst beter zal gaan, en dus niet slechter, of gewoon hetzelfde. Je moet maar durven. Iedere adviseur of reparateur, loodgieter of dokter die ergens ingeschakeld wordt weet één ding zeker: hij is er om iets beter te maken. Niet slechter en ook niet hetzelfde. Alleen in de wereld van de consultancy zijn ze schaamteloos genoeg om een open deur ook nog te visualiseren en te presenteren als een waardevol, ‘wetenschappelijk’ inzicht.
De afbeeldingen staan voor mij symbool voor een bredere politie-ontwikkeling. In hun nep-wetenschappelijkheid en absurde opschepperij treffen ze me als goede illustraties van een ziekte die de politieorganisatie van binnenuit bedreigt: verandermanie. Over die ziekte, zijn symptomen en zijn veroorzakers gaat deze aflevering.

Innoveren omdat het moet
Een van de eerste dingen die je opvallen als nieuwkomer bij de politie is het grote aantal afkortingen dat gebruikt wordt. Ik citeer een willekeurige zin uit notulen van een overleg: “Gaandeweg zullen de bevindingen uit KTT worden ingepast. Er is inmiddels door de CR een voorzet gedaan, zie bijgevoegde PIP”.  De complete lijst van afko’s binnen de RPAA beslaat 61 pagina’s. Deels gaat het om woorden als lupa (lunchpakket) en dbo (doelloos blokje om), gebruikswoorden die de dagelijkse conversatie versnellen.  Begrijpelijk in een omgeving waarin snelheid en daadkracht tellen. Voor het grootste deel bestaat de lijst uit namen van organisatie-onderdelen en –begrippen die tot hun beginletters zijn teruggebracht, zoals MAVIM , sommige hebben zelfs drie verschillende betekenissen (PIV en PSO). Hiertussen staan ook de namen van het 8-tal diensten waarin het Amsterdamse korps is ingedeeld, elk met zijn eigen afko. DCIV betekent bijvoorbeeld Dienst Controle Infrastructuur Verkeer. “Vroeger was dat de verkeerspolitie” zeggen de medewerkers dan, met een lichte verontschuldiging in hun stem. De vraag die onvermijdelijk opkomt bij de buitenstaander is of de nieuwe naam wel beter is dan de oude. Voorts heb je DAO naast DEO en DRR , maar ook nog DFEO en DMO. Zo’n afkortingsnaam verbergt zijn inhoud. Zelf ben ik een groot  voorstander van de transparante naam boven de volledige, de officiële, of de afgekorte - maar zolang het een interne kwestie is en de medewerkers zelf weten wat alle hoofdletters betekenen en vooral: welk praktisch werk er achter die letters schuilgaat, moet je er niet teveel over mopperen. Waar de steeds groeiende lijst afko’s intussen op wijst is een kennelijke behoefte om bestaande diensten, gebruiken, of voorwerpen te hernoemen. Verkeer wordt infrastructuur, ‘materiaalbeheer’ wordt DMO, wat trouwens binnenkort verandert in DFS.  Hierin herkent men het patroon van de bedrijfsmatige reorganisatie: het herindelen van diensten en personeel, vaak begeleid door een hernoeming van bestaande functies. Tegenwoordig betekent dat vaak een hernoeming in het Engels (medewerker wordt ‘account manager’, balie wordt ‘front office’) – dat valt bij de politie nog mee. Maar in de eigen taal blaast de politie een flinke partij mee op het terrein van reorganisatie en innovatie: een woord dat op zichzelf slechts een hernoeming is, van (technische) vernieuwing en verandering.
Een ander opvallend fenomeen is de hoge omloopsnelheid van de leidinggevenden van de diverse diensten. Binnen de korte periode van mijn aanwezigheid veranderde ruim de helft ervan van ‘directie’. Opmerkelijk is dat het vertrek van één commissaris aanleiding kan zijn voor een vergaande reshuffle van anderen over verschillende posities, alsof meteen een hele rij één plaatsje opschuift. Ook op het niveau van wijkteamchef is het verplaatst worden een gebruikelijk fenomeen. ‘Als je goed bent zit je vaak niet langer dan anderhalf, twee jaar’ werd me gezegd. Langer dan een paar jaar op dezelfde plek zitten veroorzaakt zelfs onrust; want het betekent allicht dat je niet goed genoeg gevonden wordt voor promotie. Ik weet niet of al onderzocht is welke gevolgen dit ‘plaatsingsbeleid’ heeft voor de kwaliteit van de organisatie en het behoud van kennis, maar ik houd me aanbevolen voor een grafiekje.
Er bestaat kortom een grote drang tot verandering binnen deze organisatie. En de voorkeursmodus daarbij is een ‘wetenschappelijke’, namelijk volgens modellen uit de bedrijfskunde. Het wemelt in politiebeleidsland van de rapporten, van ‘sturing’ op ‘targets’, van de mission statement, het organogram en het stappenplan. Mag het, mág een grote organisatie zich af en toe vernieuwen en met zijn tijd meegaan? Ja natuurlijk. Maar je kan er ook te ver in doorslaan.

In de klauwen van de bedrijfskunde
Een symptoom van de bedrijfskundige benadering is de nadruk op cijfers. Meten is weten luidt het bij de politie. Resultaten moeten meetbaar zijn, zodat erop kan worden ‘afgerekend’. SMART heet de afko , het is de huidige standaard voor elk rapport. Begrijp me goed: ik ben er niet tegen dat gegevens in cijfers gevat worden, maar het is niet zo dat men dan pas iets wéét. Zo maakt men staatjes en afbeeldingen van hotspots (Polstat), op basis van gegevens die de agenten eerst zelf aanleveren. Toch wordt er gesuggereerd dat er nu nieuwe kennis is verkregen, terwijl de dienders of de buurtregisseur er ook al over beschikten. Maar dat wordt niet gezien als echte, harde kennis: met name buurtregie leidt aan zijn eigen ‘onmeetbaarheid’. Kwantiteit en meetbaarheid zijn de heersende criteria.
Een ander symptoom van de verregaande invloed van de bedrijfskunde is het  enthousiasme voor (stroom)schema’s, de visuele schematisering van bedrijfsonderdelen en -processen en hun onderlinge relaties. Je vindt ze in elk groter beleidsstuk, maar ook aan de muur van allerlei kantoren. Daar is niet veel tegen, zo lang die schema’s verhelderend werken. Daar zijn ze immers voor bedoeld: om een bijzonder complexe werkelijkheid terug te brengen tot een hanteerbaar model. Vaak lukt dat slecht. Een typerend voorbeeld was een bezoekje aan een afdeling van het korps die zich bezighoudt met ordehandhaving.  Eerst lieten ze ons het schema zien dat hun bezigheden ‘samenvatte’: een complex geheel met zo’n vijftien verschillende elementen, dat zich zeker niet in één oogopslag liet doorgronden. Het probleem, zo werd gezegd, was dat dit schema ‘klopte’, en toch was er een praktisch probleem bij de uitvoering van de taken. Voor de aanwezige Juxta’s, zonder bedrijfskundige achtergrond, was dit nauwelijks een verrassing en we richtten ons in het gesprek vervolgens op dat praktische probleem zelf, in plaats van op de schematische samenvatting. Toen bleek dat onze gesprekspartners, de politiemensen, het probleem zelf uitstekend konden beschrijven en er op basis van ervaring en ‘buikgevoel’ ook oplossingen voor hadden. Maar ze wantrouwden die oplossingen, want ze kwamen niet uit het schema voort! Opvallend was met hoeveel ontzag de theoretische aanpak benaderd werd en hoe onbelangrijk daarbij vergeleken de eigen ervaring werd gevonden. Het toont in een notedop wat mijn bezwaar is tegen de heerschappij van een theoretische (bedrijfs)kunde in een praktisch domein: het zet de wereld op zijn kop. De praktijk moet kennelijk aan de theorie voldoen. Aan deze benadering kleven grote bezwaren, die verdergaan dan stof voor absurde cabaretsketches.
Een derde symptoom van het bedrijfskundige veranderingsdenken is de voorkeur voor het werken met abstracte beleidsconcepten, in grote aantallen en met een hoge omloopsnelheid. In het landelijke beleidsdocument Politie in Ontwikkeling, dat binnen het Amsterdamse korps als leidraad wordt gehanteerd, werden de volgende concepten geïntroduceerd: Informatiegestuurde Politie, Programmasturing, Policing of Communities en Nodale Oriëntatie.  Dit viertal vormde de afgelopen twee jaar het centrale onderwerp op de jaarlijkse Korps Thema Dagen, waar het gehele Amsterdam-Amstellandse politiekorps een dag lang wordt bijgepraat en bijgeschoold. Geen kwaad woord daarover. Mij, en andere Juxta’s, bleek al snel dat de vier nieuwe politieconcepten op uitvoerend niveau in de organisatie nog nauwelijks waren doorgedrongen – ongeveer in bovenstaande volgorde gelden ze als toenemend onbekend. Ongetwijfeld heeft dat te maken met de opzettelijk conceptuele opzet van het PiO rapport, waarin praktische voorbeelden ontbreken. En met het feit dat het rapport pas twee jaar oud is. Voor het laten ‘landen’ van nieuwe gedachten is nu eenmaal tijd nodig. Groot was onze verbazing toen bleek dat nu de bedoeling was om alweer een volgende groep concepten te presenteren: drie van vijf zogenaamde veiligheidsthema’s, samengevat als de 3 O’s.  Het ging daarbij niet eens om de inhoudelijke discussie over de merites van de nieuwe classificering, maar puur om de snelheid van een volgende introductie. Moesten de vorige concepten niet eerst beter uitgelegd worden?
Tot haar grote credit moet gezegd dat de Amsterdamse Korpsleiding bepaald niet star bleek en bereid was te luisteren naar een stel buitenstaanders met een half jaar politie ervaring. Er kwam minder nadruk op de nieuwe veiligheidsconcepten en meer aandacht voor de nog ‘hangende’ concepten. Zelf heb ik een kort (animatie-)filmpje gemaakt om te laten zien dat drie van de oude concepten eigenlijk opgevat moeten worden als nieuwe gereedschappen voor de diender, naast bekende gereedschappen zoals wapens, wetskennis etc. Dat het nieuwe instrumenten zijn die het werk gemakkelijker moeten maken. Het filmpje  werd royaal mogelijk gemaakt en dagelijks vertoond, begeleid door een lovende inleiding van de Hoofdcommissaris zelf.  Dat wil echter niet zeggen dat de discussie over de vorige groep nu gesloten is: het concept Policing of Communities bijvoorbeeld is momenteel onderwerp van minstens één Juxta studie, een intern boekje, een webforum en discussiegroepen. Het is verre van uitgekristalliseerd in de zin dat het automatisch leidt tot praktische toepassingen. En politiewerk is in laatste instantie praktisch.
Dat is de grond voor mijn twee ernstige bezwaren tegen deze vorm van ‘conceptuele sturing’ (ja, ook ik raak thuis in het jargon). Als praktische filosoof en al helemaal als filmer heb ik grote moeite met het lanceren van niet-ingevulde, laat staan lege, concepten. In mijn opvatting moet je van elke theorie een voorbeeld kunnen geven, dus ook van elk concept – vóórdat je het waar dan ook kunt introduceren. Het voorbeeld bewijst de bruikbaarheid van de abstractie, die zonder voorbeeld in de lucht blijft hangen. Maar goed, misschien ben ik te rigide; het is mogelijk dat ook onuitgewerkte nieuwigheid een stimulerende werking kan hebben – ongeveer zoals je een spannend apparaat koopt omdat het er mooi uitziet, zonder te weten waar het precies toe dient.
Het andere bezwaar is belangrijker: ik constateer op de RPAA-werkvloer een grote conceptmoeheid. Vooral bij oudere dienders hoor je de opvatting dat er elk jaar wel weer iets nieuws bedacht wordt, maar dat het werk ‘gewoon doorgaat’ en eigenlijk niet verandert. Zaken worden anders genoemd, diensten anders ingedeeld, maar het handelen van de diender op straat verandert er niet door. Met als gevolg dat (weer) een nieuwe introductie van (weer) nieuwe concepten bekeken wordt met grote onverschilligheid. Tegenover de enthousiaste veranderwoede (ofwel: innovatiemanie) in politie beleidskringen, zie ik een soms intense verandermoeheid aan het bureau en in de auto. Dan schiet je als innovator je doel voorbij. Er heerst een aanzienlijke kloof tussen concepten en praktijk. In innovatietaal: er bestaat een practice gap en een conceptual hollowness (conceptuele leegte). Als gevolg ervan dreigt een scheiding te ontstaan tussen de conceptueel denkende leidinggevenden en de werkvloer.

Ook de bedrijfskunde heeft zijn nadelen
Als je veranderingen wilt doorvoeren is een wetenschappelijke methode natuurlijk een zinnig idee. Wat opvalt is dat de wetenschap waarnaar gegrepen wordt, de bedrijfskunde, doorgaans betrekking heeft op bedrijven die elkaar beconcurreren op een markt. Al eerder wees ik erop dat de politie als openbare instelling hier niet aan voldoet. Het is een soort nutsbedrijf voor het algemeen belang, zoals de belastingdienst of de ministeries. Het is een monopolist. Door de modellen en ideëen uit de bedrijfskunde over te nemen ontstaat gemakkelijk het idee dat de politie eigenlijk ook een concurrerend bedrijf is. En leverancier van een ‘product’; daarvoor wordt dan snel ‘veiligheid’ ingevuld. Met het bijbehorende idee dat de productie van een bedrijf meetbaar is en moet zijn. En dat verbetering van het bedrijf zich uitdrukt in stijging van cijfers, nl. productie- en verkoopcijfers. En, en passant, komt het beeld mee van de klant als koning. Al deze beelden zijn voor het instituut politie eigenlijk onjuist. Het bedrijfsmatige denken heeft echter sluipenderwijs een enorme invloed gekregen op de politie. Het zou goed kunnen dat ook de wens tot voortdurende vernieuwing zèlf direct ervan afkomstig is; een axioma van het bedrijfsleven luidt immers ‘vernieuw of je concurrenten zijn je voor’. Waarom zou de politie, monopolist, zichzelf eigenlijk voortdurend moeten veranderen? Omdat de tijd verandert en daarmee de vormen van criminaliteit, zegt men. Klopt, maar aan de fundamentele politiefunctie van bestrijding van de criminaliteit verandert juist helemaal niets. Soms krijg je de indruk dat alle opgelegde verandering vooral bedoeld is om de verzamelde bedrijfskundige adviseurs en managers bezig te houden – maar zo cynisch kan de politiewerkelijkheid toch niet zijn. Recent speelt ongetwijfeld de bittere ervaring van de Schiedammer Parkmoord een grote rol; verkokering en verstarring worden sindsdien gezien als grote interne vijanden, en permanente verandering als de remedie tegen ‘tunnelvisie’. Maar ook in eerdere decennia heerste het verandervirus al, getuige de herinneringen van Joop van Riessen. Mogelijk wordt het de politie van hogerhand opgelegd, door een overheid die vooral beweging verlangt.
Mijn bezwaren samenvattend zie ik een te grote nadruk op concepten, schema’s en theorie, op meetbaarheid en cijfers. Het heil wordt teveel gezocht in de harde, kwantitatieve kant en in de parafernalia van ‘innovatie’. Dit gaat ten koste van andere aspecten. Wat verwaarloosd wordt is de kant van kwaliteit, van praktijk, en van lichamelijke ervaring. Die kant is slecht meetbaar en laat zich lastig vangen in een schema. Algemener gesteld is de tegenstelling tussen kennis en ervaring een typisch kenmerk van de botsing tussen een ‘wetenschappelijke’ benadering en een praktijk. Iets daarvan is onvermijdelijk: theorie is nu eenmaal iets anders dan praxis, maar de nadruk ligt teveel op de eerste. Om de balans te herstellen zijn twee waarden van groot belang: constantheid en ervaring.

De politie als bottom up tanker
Komend uit een kunstachtergrond, waar het ‘nieuwe’ inhoudelijk altijd een grote rol speelt, heb ik met verbazing gekeken naar de veranderwoede binnen de politieorganisatie. Vergeleken met de politie is film- of theatermaken organisatorisch een duffe, ingeslapen zooi. Een filmregisseur uit de jaren twintig zou binnen één, twee dagen mee kunnen met het filmmaken van nu. Voor een toneelregisseur geldt hetzelfde. Zo weinig is er wezenlijk veranderd. En dat terwijl op filmgebied telkens nieuwigheden op de markt komen. Wat zich vernieuwt is de technologie, het tempo, de inhoud van de verhalen. Voor filmmakers (en andere kunstenaars) is dat genoeg vernieuwing. Zelfs de enorme verandering naar een digitale filmproductie heeft niets uitgemaakt voor de basis van het vak: film vertelt een verhaal met beelden en geluiden. Organisatorisch is film een cultuur waar de lijnen kort zijn: de ‘chef’, de regisseur, staat zelf op de werkvloer. Er zijn geen managers, daar is geen geld voor, en er valt weinig te stroomlijnen. Niemand zal proberen het bestaande anders te noemen (een camera wordt een PRF), alleen om de suggestie te wekken van verandering. Hoongelach zou zijn deel zijn, niemand zou het nieuwe woord gebruiken. Ik wil deze wereld van kleine zelfstandigen niet volstrekt vergelijken met de enorm veel grotere politiemachine, maar in hun praktijkgerichtheid lijken ze op elkaar. Op mij maakt de politie(leiding) soms de indruk dat ze zich ervoor geneert dat haar werk grof gezegd gelijk blijft – alsof dat suf en ouderwets zou zijn. Iets van de filmnuchterheid zou de politie(leiding) goed kunnen gebruiken.
Zo goed als een organisatie verandering nodig heeft, heeft zij ook rust nodig. Dat is niet hetzelfde als dood. Groepswerk heeft behoefte aan een koers, èn koersvastheid. In ons doorgedraaide informatietijdperk lijkt een bonus te liggen op het nieuwe en het snelle, vaak met als voornaamste doel om publiciteit te genereren. Maar dat is slechts de buitenkant. Juist in een tijd vol modieuze drukte bestaat een grote behoefte aan rust en vastigheid. Recht tegen de mode in raad ik de politie aan om langzaam en koersvast te zijn. Om de organisatie te besturen als een tanker, en met een minimum aantal nieuwe concepten jarenlang te doen. Om niet alleen naar de cijfers en zogenaamde wetenschappelijkheid te kijken, maar altijd het oor te luisteren te leggen op de werkvloer bij de mensen zelf, hun ervaring en hun vakmanschap. Zo wordt het instituut van buurtregie door velen (ook binnen Juxta) gezien als een van de waardevolste politievernieuwingen; maar opvallend genoeg bestaat er geen systematische structuur voor het daadwerkelijk ‘aftappen’ van de hier verzamelde kennis . Evenzo lijkt het wenselijk om vernieuwing meer voort te laten komen uit de kennis en ervaring van de werkvloer: bottom up dus. Op den duur zal dit ook consequenties hebben voor de inrichting van de organisatie, met name voor de verhouding tussen leidinggevenden en uitvoerenden. Op zo’n, veel radicalere, verandering kom ik in de volgende aflevering terug.
De verandermanie, aangestuurd door het consultants- en managersgilde, doet me denken aan een dolgedraaide stuurman die zijn tanker wil draaien als was het een roeibootje. Op den duur leidt dit beleid tot een heel ander kwaliteitsgrafiekje: een rechte horizontale lijn – van verlamming, apathie, het werk doen zonder erin te geloven. En mogelijk zelfs tot de neerwaartse lijn van een murw geinnoveerde organisatie. Wat je moet voorkomen is dat de kapiteins de werkelijkheid van hun schip en van het water uit het oog verliezen. Er is nog steeds een kraan en er zijn dweilers; zij moeten gehoord worden, en empowered, niet ontmoedigd.