Tijdschrift voor de politie

Een terugblik op het leiderschap bij de politie gedurende de afgelopen veertig jaren is een gewaagde onderneming. Hij kan niet anders dan persoonlijk gekleurd zijn, omdat een gedegen onderzoek niet bestaat. Het gevaar bestaat dat er te veel in generalisaties wordt gesproken en daarbij wordt snel een aantal mensen te kort gedaan.
Toch is het, met inachtneming van vorenstaande, interessant om met de kennis van nu terug te kijken. Te kijken hoe de vorige generatie het deed, de generatie leidinggevenden die eind jaren zeventig vertrokken is. Hoe de moderne manager het overnam, vaak geïnspireerd door het bekende rapport 'Politie in Verandering', hoe zij de invloed van de jaren zestig vorm gaven en hoe zij zichzelf daaraan ontworstelen nu management wordt vervangen door een leiderschap in een andere vorm, aangepast aan de tijdgeest.
In het laatste deel van het artikel wordt vooruit gekeken. Daarbij wordt rijkelijk geput uit het boekje 'Op weg naar de hemel op aarde', geschreven door prof. drs. F. Stevens en uitgegeven door het INK. In dat boekje worden de veronderstelde ontwikkelingen op de negen velden van het kwaliteitsmodel uiteengezet. Voor dit artikel is geput uit de beschrijving, die door Stevens is gemaakt over veld 1: leiderschap.
 

Het traditionele leiderschap
Hieronder wordt verstaan een periode, die loopt tot uiterlijk 1980.
Tot die tijd werd de Nederlandse politie, generalistisch gesproken, bestuurd door de hiërarchie. De politieleider was leider omdat hij hoog in rang was. Die rang was voldoende. Een korpschef van een middelgroot korps had geen specifieke managementopleiding genoten, de herkomst was zeer divers (vaak via de HBS en politieadministratie) en het aanwezig zijn in de afgelegen werkkamer was vaak al genoeg. Politiebeleid hoefde nog niet nadrukkelijk te worden gemaakt, de bevorderingen gingen volgens ranglijst en maatschappelijk gezien was de politie rustig bezit. Het geheel had kenmerken van een militaire structuur.
De korpschef of districtscommandant werd weinig tegengesproken, kon zich gezien de tijdgeest vrij autoritair gedragen en deed dat ook vaak.
Toch waren er forse stenen in de rustige vijver van de politie. De rellen in Amsterdam, het ontstaan van de driehoek en de eerste ontwikkelingen van medezeggenschap door de oprichting van dienstcommissies. Hier en daar ontstond onrust in korpsen door de komst van jonge, energieke politieofficieren, die in aanvang echter niet veel ruimte kregen.
Kenmerkend was ook de grote scheiding tussen onderofficieren en officieren. De ervaren adjudant werd elke twee jaar aangestuurd door een jonge officier. Sommige van deze jonge Riopha- of NPA-abituriënten hadden de vaardigheid om veel van zo'n adjudant te leren of er iets aan toe te voegen, anderen zweefden langs, op weg naar een volgende stek. Het leiderschap van de politie kende dus een ijzeren scheiding en slechts een enkeling slaagde er in die tijd in om via een extraneusopleiding 'naar de andere kant' te komen of 'die grendel naar boven' eraf te slopen.
Het langdurig voortbestaan van deze ijzeren scheiding heeft de politie kwaad gedaan. Hierdoor bleef er een soort klassenverschil zo men wil een klassenstrijd bestaan tussen officieren en uitvoerenden.
Opvallend was overigens dat er zowel onder de officieren als onder die adjudanten sterke mannen waren, die het vak zeer gedegen beheersten. Zo waren sommige commissarissen in de grote steden vakkundig op hun gebied. In een bepaalde periode was dat verkeer, later grootschalige ordehandhaving en recherche. Op hoog niveau bij de politie werd dieptekennis aangetroffen, wat later een periode geheel weg is geweest.
In grotere korpsen en vooral bij de districten van de rijkspolitie trof men adjudanten aan die sterren waren in hun vak, met name het recherchevak. Sommigen hadden landelijke bekendheid. De honorering werd voor deze groep aangepast, maar officier kon men niet worden. De term F- en G-adjudant werd bedacht, om de ijzeren scheiding in stand te kunnen houden.
In deze periode was er sprake van een zeer versplinterd politiebestel. De politie in het algemeen had geen gezicht en geen spreekbuis. Het bestel liet dit ook niet toe. Dit gat werd behoorlijk opgevuld door kwalitatief goede voorzitters van politievakbonden. Om toch maar in dit artikel een naam te noemen: Leen van der Linden was een bekend spreekbuis van de politie. In die tijd ontstond het beeld, dat de politie sterk gedomineerd werd door de politievakorganisaties.
 

De modernisering
Rond 1980 veranderde er veel. Zeer velen van het politiemanagement gingen met pensioen. De verjonging ging met grote stappen. Korpschefs-hoofdcommissarissen van onder de 40 werden benoemd met in hun rugzak een grote vernieuwambitie en veel kennis van het generale management.
In die periode werd veel over management gesproken in plaats van over leiderschap en de inhoud van het vak. Dit werd sterk beïnvloed door de literatuur, met name uit Amerika, waarbij deze Engelse term sterk geïnternaliseerd werd. In het politieonderwijs werd deze term ingevuld op een vrij technische wijze. Personeelsmanagement, informatiemanagement, financieel management enz. Het woord leiderschap kwam in die tijd niet voor.
 In Nederland was leiderschap toen geen aangenaam klinkend woord. Autoritair leiderschap was taboe, het besef brak goed door dat de macht gedeeld moest worden. Er werd een begin gemaakt met een gedegen emancipatie van de medewerker. De dienstcommissies eisten steeds meer volgens het 'bom' besluit haar rol op en er werd alweer nagedacht over versterking van deze rol, later in de Wet op de medezeggenschap, waaruit de ondernemingsraden zijn voortgekomen.
Het leiderschap veranderde ook naar de uitvoering, met name in de rituelen. Er werden geen ochtendappèls meer gehouden, groeten aan de pet gebeurde niet meer en de pet mocht zelfs vaker af. Kledinginspecties werden afgeschaft en een ander voorbeeld van modern leiderschap was het afschaffen van de maandelijkse persoonlijke overzichten van processen-verbaal. Elke agent moest toch wel zo'n 30 processen-verbaal schrijven. Bij het slecht managen daarvan werden dit staten die aan het einde van de periode werden opgevuld met parkeerbonnen of andere kentekenprocessen-verbaal. Deze lijsten zijn in die moderniseringsperiode overal afgeschaft. De agent was professional en kon en mocht het allemaal zelf wel bekijken. Dat gold ook voor de kwaliteit van het uniform en het dragen daarvan. De kwaliteit van het gesprek was van belang, niet hoe de diender eruitzag.
In die periodes werden de afdelingen Verkeer ontmanteld en vonden hier en daar (voorzichtige) implementaties plaats van het rapport 'Politie in Verandering'.
De ijzeren scheiding tussen het management begon scheuren te vertonen. Niet alleen door steeds meer extraneï, maar vooral door de benoeming van vakofficieren. Met name regionale functies, zoals voorkoming misdrijven, werden geleid door vakofficieren.
Ranglijsten begonnen in korpsen minder dominant te worden en de deconcentratie bij het korps rijkspolitie begon verschillen te laten zien tussen districten.
De klasse van officieren kalfde af. Dat had ook nog een andere oorzaak.
De Nederlandse politieacademie leverde in die tijd veel politieofficieren af. Velen hebben een grote en ook langdurige bijdrage geleverd aan het Nederlandse politiewezen. Er waren echter ook velen die het leidinggeven onvoldoende in zich hadden of niet goed werden begeleid in hun beginperiode bij de politie. Terwijl deze NPA'ers niet voldeden, konden velen uit de lagere mangementrangen doorstromen.

Deze periode is van groot belang geweest voor de politie. Vele tradities werden afgeschaft. De politie emancipeerde in een hoog tempo. De medezeggenschap heeft hieraan een grote, positieve bijdrage geleverd. Door de (volgens sommigen te grote) macht van de politievakbonden ontstond er een pakket arbeidsvoorwaarden die thans in, zowel de primaire als secondaire sfeer zeer modern genoemd kunnen worden.
Vele politiemanagers brachten het inspireren als leider in de praktijk. Vele 'bloempjes' bloeiden, achteraf gezien was het een geweldig innovatieve periode.
Het sloeg ook hier een daar wel door. De zestiger jaren kregen goed vat op de politie. Officieren gingen met Jasper Grootveld op piepschuim de IJssel af, het gehele politieonderwijs werd tenslotte ter discussie gesteld, alles moest anders. Niet altijd werd er wat voor in de plaats gesteld. Het afschaffen van het maandelijkse processen-verbaaloverzicht was mogelijk verstandig, maar er kwam niets voor in de plaats. Het meepraten kreeg in korpsen grote vormen. Sollicitatiecommissies van meer dan acht personen waren geen uitzondering. Iedereen sprak mee.
Veel politieofficieren die in de vernieuwingsgolf korpschefs werden, konden de nieuwe rol niet aan. Vaak werd het gebrek aan management aan de top ingevuld door de opkomende medezeggenschap in de vorm van een machtige dienstcommissie. In veel korpsen leidde de veeleisendheid aan ander leiderschap tot de val van een korpschef.
 

Een transitieperiode
Als men zich in een transitieperiode bevindt, merkt men dat vaak niet. Soms merkt men dat pas achteraf.
De transitieperiode bij de politie begon met een paar ogenschijnlijk los van elkaar staande activiteiten. In de eerste plaats ontstond er de Schriever-periode, de Inspol-periode, ofwel met veel geld leuke dingen samen doen in de regio's avant la lettre, zonder ook maar zelf iets in te leveren van de autonomie van het korps of district.
Het is een dure, maar prachtige periode geweest, die onmisbaar was om te komen tot een ander politiebestel.
In de tweede plaats kwam het rapport-Bakker. Dit rapport ging met name over de financiële herwaardering van de functies van korpschefs, plaatsvervangers en groepscommandanten. De opwaardering van met name de groepscommandanten was het definitieve einde van de ijzeren scheiding in het politiemanagement. Het debat werd zelfs gevoerd dat een groepscommandant majoor zou moeten zijn. Beide partijen van de ijzeren scheiding wilden dit niet; met name het lager personeel was bang dat de mooie functie van groepscommandant te veel zou worden overgenomen door NPA-abituriënten.
In de derde plaats was daar het project Kwantificering van de politiesterkte. Een grote verschuiving van de politiesterkte kwam eraan en zeer veel korpschefs in steden van bijna 100.000 inwoners zouden volgens het rapport-Bakker hoofdcommissaris worden, terwijl het korps qua sterkte bijna werd gehalveerd. Het werd erg rommelig in politieland.
Deze ingrediënten lijken soms onderdeel van een met opzet zo geregisseerd masterplan, om de politietop rijp te maken voor een nieuw politiebestel. Het was overigens diezelfde politietop die heel goed zag, dat de gefragmenteerde politie geen antwoord meer had op de actuele maatschappelijke ontwikkelingen zoals de opkomende georganiseerde criminaliteit.
Het nieuwe politiebestel, ontwikkeld in het kabinet-Lubbers III, was de redding voor veel kleine en middelgrote korpsen. Ook voor het korps rijkspolitie, dat qua materieel arm was en bovendien door de urbanisatie veel grote groepen van de rijkspolitie in gemeentepolitie zag overgaan.
De regionalisering van de politie heeft feitelijk geduurd van december 1990, toen de korpsbeheerders en korpschefs aangewezen werden tot half 1993, toen bijna elke regio draaide alsof, later gelegitimeerd door de Politiewet 1993, die op 6 april 1994 in werking trad.
Voor het opkomend leiderschap bij de politie hebben de beide politieministers, mevr. I. Dales en de heer E. Hirsch Ballin zeer veel betekend. Met name het optreden van de minister van Binnenlandse Zaken, mevr. I Dales was van groot belang. Zij bemoeide zich rechtstreeks persoonlijk met de korpschefs van het eerste uur. Het commitment wederzijds was immens. Haar te vroege, tragisch overlijden net voor de afronding van de regio's heeft toen velen bij de politie diep getroffen.
De opbouw van 25 politieregio's die eigenlijk niemand wilde, met tegelijkertijd de herverdeling van de sterkte en invoering van functiewaardering, die feitelijk dus drie jaar duurde, is een bestuurlijk huzarenstukje van formaat, waarop de politie met trots op kan terugkijken. Een grotere inhaalslag heeft mogelijk, met uitzondering van de belastingdienst, geen overheidsdienst gemaakt.
Hierbij speelde lef, creativiteit en leiderschap een zeer grote rol. Dat hierdoor dat leiderschap eens werd beloond met de Machiavelliprijs, geeft aan dat legitiem leiderschap van hoofdcommissarissen in een democratie, ondergeschikt aan het bestuur, een heel subtiel proces blijkt te zijn.

De opbouw van de regio heeft een zeer grote verschuiving in het politiemanagement opgeleverd. Hoog en laag. Vele verdwenen van het politieveld, soms ongemerkt, soms met veel publiciteit. Anderen, vaak uit de lagere managementrangen maakten grote stappen. Ondenkbare en ook onmogelijke stappen enkele jaren daarvoor.
De ijzeren scheiding was voorgoed verdwenen. Leidinggevenden met talent vanaf de werkvloer braken door. De managers die alleen op basis van hun rang leiding wilden geven, verdwenen successievelijk.
De regiovorming was volgens sommigen een slagveld, voor anderen een geweldige verrijking met daardoor een geweldige basis om verder te gaan.
 

Het management in de regio's
De schaalgrootte van de regio's leidde tot professionalisering van het leiderschap. In verschillende fasen en op verschillende manieren werd in de regio's MD-beleid ontwikkeld.
Potentieel-scanning vond steeds vaker plaats en er ontstond een grote toestroom naar de LLO van de NPA/LSOP. Vele medewerkers, die in de regio volgens een sociaal statuut een leidinggevende plaats hadden gekregen, werden alsnog op een ondersteunende functie geplaatst. Hierdoor kwam veel ruimte in de vernieuwing van het management, op alle niveaus in de organisatie. De discussie ontstond over leiderschap als diepere waarde dan het meer technisch georiënteerde managen. De behoefte aan visie, aan bezieling voor die visie en het sturen op prestaties kwam op. Het LSOP speelde hierop krachtig in door fundamentele onderwijsvernieuwing, zowel op de Nederlandse Politieacademie als in 'het kasteel' in Warnsveld.
Dit verdient enige toelichting.

Er is een periode geweest, dat veel tradities bij de politie werden afgeschaft, zoals hiervoor al aangegeven. De schaarse tradities binnen de Nederlandse politie werden nog schaarser en het idee was, dat de politie zo vermaatschappelijkt moest worden dat NPA en Warnsveld wel gesloten konden worden.
Deze instituten zijn thans meer terug dan ooit. De maandelijkse vergadering van de Raad van Hoofdcommissarissen wordt gehouden in het eigen kasteeltje in Warnsveld; een gebouw dat, als nooit tevoren, geldt als eenheidssymbool voor de Nederlandse politie.
Ikzelf hoorde bij degenen die een tijdlang voorstander is geweest van het sluiten van die oude politieonderwijsgebouwen. Tot ik diverse jaren geleden enkele Noorse korpschefs in Warnsveld mocht begeleiden. Zij spraken hun bewondering en verbazing erover uit, dat de Nederlandse politietop kon beschikken over een eigen kasteeltje. Dat was volgens hun idee slechts voorbehouden aan enkele grote multinationals. Merkwaardig hoe beelden in korte tijd (gelukkig op tijd) bijgesteld kunnen worden.

Leiderschapsontwikkeling is thans een thema dat leeft binnen de board Personeel van de Raad van Hoofdcommissarissen en in de raad zelf. Langzaam begint het op landelijke schaal ontwikkelen van leiderschapspotentieel vorm te krijgen. Deze ontwikkeling is zelfs hoopvol te noemen, mits het wordt losgezien van het uiteindelijke benoemingenbeleid. Dat beleid van benoemingen, zeker op topfuncties, is nog steeds een merkwaardig onvoorspelbaar proces, waaruit steeds blijkt, dat algemene aannames en zelfs afspraken morgen anders kunnen zijn.
Inmiddels kan worden gezegd dat de politieregio's over veel leiderschapskracht beschikken. Het opleidingsniveau is in het algemeen erg hoog en mobiliteit is redelijk op gang gekomen.
 
De leiders van nu hebben ook wel iets in te halen, misschien wel iets goed te maken, wat door de invloed van de jaren zestig te veel was weggeëbd. Met name kan men denken aan het terugwinnen van de gezagsrol op straat, soms tegen de verdrukking in. Dat terugnemen gebeurt door dienders, die zich gesteund moeten voelen door hun leiders, op alle niveaus. Dat is geen managementvaardigheid die je even leert, dat heeft met leiderschapstalent te maken zoals bezieling, motivatie, goede nazorg en vooral er zelf ook weer zijn. Dat terugwinnen van het gezag heeft met professioneel doorpakken te maken, met concrete handhavingactiviteiten. Het heeft ook te maken met de professionele uitstraling, door bijvoorbeeld het uniform. Op het journaal is goed te zien, hoe hieraan steeds meer aandacht wordt besteed, zeker bij wat grotere evenementen. Bij het terugnemen van de gezagspositie is die uitstraling van groot belang.
Een worsteling is nog wel in welke mate de korpschefs leiderschap kunnen tonen. Een korpschef is ondergeschikt aan het bestuur en dient te functioneren in een democratie. Dat legt haar/hem verplichtingen op. Van diverse kanten wordt aangegeven dat de korpschefs veel te veel oreren, met name door middel van hun nieuwjaarstoespraken. Anderen vinden weer dat de huidige korpschefs veel te bescheiden zijn en hun plicht verzaken als zij de dagelijkse maatschappelijke realiteit niet pregnant in de publiciteit brengen. Overigens lijkt het erop, dat langzamerhand een goede weg is gevonden om, met loyaliteit naar het bevoegde gezag en zonder met de vinger alleen maar naar anderen te wijzen, de korpschefs goed hun boodschap kwijt kunnen.
 

De komende jaren
De komende jaren dient blijvend geïnvesteerd te worden in leiderschap bij de politie. Het bij de politie gehanteerde kwaliteitsmodel kent een eerste belangrijk veld: leiderschap. Zonder leiderschap kun je het eigenlijk verder wel vergeten.
Op 31 maart 2000 werd door het INK in kasteel De Wittenburg te Wassenaar een klein congres gehouden voor de top van bedrijven in Nederland. Enkele politiechefs waren hierbij aanwezig. Prof. F Stevens, bij velen van de lezers goed bekend, presenteerde daar een zeer waardevol document in de vorm van een boekje: 'Op weg naar de hemel op aarde?', noties voor excellente bedrijfsvoering. In dit boekje zijn de ontwikkelingen van de 9 velden van het EGQM-model voor de komende jaren opgeschreven. Voor dit artikel is natuurlijk de beschrijving van veld 1, aangaande leiderschap, van belang.
Opvallend is, dat veel beschrijvingen van leiderschap gaan over iemands gedrag. De leidinggevende dient zich voortdurend te richten op zingeving, het bieden van ruimte en het opheffen van belemmeringen en complexiteiten. De nieuwe leider moet daarin excelleren. De leider moet visie hebben, richting bepalen door consistente communicatie. Koele efficiëntie moet worden omgezet in belangstelling voor potentieel voor de medewerker.
De vanzelfsprekende autoriteit van de leidinggevende behoort nu definitief tot het verleden. De leidinggevende komt nog meer in de glazen kast en zal de toegevoegde waarde steeds meer moeten bewijzen. De spanning rondom de functie zal steeds meer toenemen. De omgeving, de klanten/burgers, de medewerkers zijn steeds ongeduriger en tonen steeds minder geduld met leidinggevenden die onvoldoende charismatisch zijn.
De aard van het leidinggeven verandert. Geen solo-werk meer, maar teamwork. Het model, zoals wordt gehanteerd bij de raad van bestuur van Shell, zal steeds meer worden toegepast. De voorzitter is geen alleensprekend rechter meer, maar is een soort procesbegeleider, waarbij leden van de raad van bestuur hun eigen verantwoordelijkheid houden en daarop ook hard aangesproken kunnen worden. Daarbij zal ieders toegevoegde waarde van belang zijn. In die zin is teamwork het sleutelwoord .
De sociale intelligentie wordt dus steeds belangrijker. Duidelijkheid en rechtvaardigheid, zelf het goede voorbeeld geven. Resultaten zijn belangrijk, maar het blijft van belang om goed voor je organisatie en goed voor je medewerkers te zijn.
De emancipatie van de medewerker zal doorgaan. Bedrijfsvoering is daarmee naast een rationeel, ook een politiek proces geworden. Medezeggenschap en cliëntenraden maken het er ook niet eenvoudiger op. Des te meer komt het aan op visie met daadkracht, tijdig de juiste beslissingen nemen.
 

Tot slot
De emancipatie van het echte leiderschap bij de politie heeft een lange weg afgelegd. Hij lijkt nu volwassen te gaan worden. Die volwassenheid moet gekoesterd worden, het kan zo weer weg zijn. Deels doordat doorgeslagen aandacht voor leiderschap of doorgeslagen leiderschap op zichzelf een tegenreactie oproept. Anderzijds omdat de ontwikkeling nog vers is.
Er doen zich wel tal van omstandigheden voor die leiderschap nog steeds broodnodig maken.
In de eerste plaats is het functioneren van de politie nog niet onomstreden goed. Of het nu gaat over de werkwijze, ICT-ondersteuning of over het communiceren van de prestaties, een feit is, dat de politie nog niet door alle participanten als een succesvolle organisatie wordt gezien.
In de tweede plaats is er de steeds sterkere oriëntatie op resultaten. De af te sluiten convenanten kleuren die trend goed in. Het bereiken van resultaten, zonder andere, niet gedefinieerde resultaten uit het oog te verliezen en ook te blijven letten op de medewerkers van de eigen organisatie vereist aandacht, energie, inspiratie en mensgevoeligheid .
In de derde plaats is er toch wel het gevoel dat de lucht zwanger is van een stelselverandering bij de politie. Iets van een dun nationaal beheer, en/of grotere regios's; kortom, voldoende ingrediënten om stevig leiderschap te verwachten.
Voor echte leiders een heerlijk vooruitzicht.