Tijdschrift voor de politie

Inhoud en opzet van de LPL werden in 1997 ontwikkeld in een breed proces van consultatie met alle stakeholders. Toch begon de eerste leergang met het 'verkeerde been' – of liever: met twee verkeerde benen. Vanuit toenmalige LMD-kringen werd de suggestie gewekt dat er een directe relatie zou zijn tussen deelname aan de LPL en het bereiken van topfuncties in de Nederlandse politie. En binnen de politie werd de LPL gezien als een initiatief van de ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie en (dus?) gold voor LPL het 'not invented here'. Het eerste leidde tot heel wat gedoe bij de intake: een enkele kandidaat gaf zelfs expliciet aan eigenlijk helemaal geen zin te hebben in de leergang en alleen maar hogerop te willen (en bleef dus kandidaat). Ook was er aanzienlijke ruis tijdens de leergang zelf, alleen al omdat de deelnemers zich afvroegen wie van hen wel en wie niet promotie zou maken. Het tweede betekende onder meer dat de leergang tegen de zere schenen van de LSOP was. Is de LSOP eindelijk hard bezig om zich te vernieuwen en dan geven die ministers de mooiste krent in de opleidingspap weg aan anderen.¹ En dan ook nog met als motief dat de LSOP niet klaar zou zijn voor het inrichten en opzetten van een echte topopleiding.
 

Succes
LPL-1 werd desondanks een succes, vond ik (maar ik ben partij) en vonden de meeste cursisten (maar ook die zijn partij). Natuurlijk: er waren ups en downs en een enkele spraakmakende deelnemer kwam tot de conclusie dat het gebodene niet aansloot bij zijn behoefte. Maar er werd heel wat, ook praktische, kennis opgedaan in de diverse modules, de twee stages leverden een schat aan ervaring op en de groep kwam als collectief tot een prachtig eindproduct² en een boeiende slotmanifestatie. Met als direct gevolg: heel wat minder gedoe tijdens de intake en heel wat minder ruis tijdens de uitvoering van LPL-2. Voor het eerst deden ook twee leden van het Openbaar Ministerie mee, en ook de Koninklijke Marechaussee vaardigde een deelnemer af. Er werden enkele ingrijpende wijzigingen doorgevoerd – zowel programmatisch als op het personele vlak – maar LPL-2 bleef toch overwegend een herhaling van LPL-1. En was dus ook een succes, vond ik en vonden de deelnemers.
Vanaf het begin was de afspraak dat er na LPL-2 een evaluatie zou plaatsvinden en dat er pas daarna zou worden beslist over een eventueel vervolg. Zo geschiedde. De algemene conclusie was positief, maar er werden ook een aantal punten gesignaleerd die veranderd of verbeterd moesten worden. Een belangrijk punt was de zwaarte van het programma. In LPL-3 werd het aantal modules teruggebracht van 14 naar 12, de omvang van een module ging van 13 naar 9 dagdelen en iedere stage werd beperkt tot vier weken. Daarnaast kwam er meer aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en groei in relatie tot leidinggeven en leiderschap.
LPL-3 begon op 11 september 2001 – de eerste gezamenlijke activiteit bestond uit het kijken naar het instorten van de WTC-torens in New York – en eindigde dus op 25 maart 2003. De deelnemers en ik vonden het weer een succes. Veel geleerd, veel ervaren. Een mooi eindproduct over het thema 'tolerantie', geïnspireerd door de gebeurtenissen van '9-11'. En elke deelnemer had op zijn of haar eigen wijze heel wat (soms confronterende) persoonlijke ontwikkeling en groei in relatie tot leidinggeven en leiderschap doorgemaakt. Het idee om vanuit de politie een decaan toe te voegen in de persoon van Piet Tieleman, bleek een grote meerwaarde te hebben. Ook in LPL-3 nog steeds wat ups en downs, maar veel meer ups dan downs. Met aflevering 3 heeft de leergang zich ontwikkeld tot een stabiel en hoogwaardig product, dat door alle deelnemers en andere direct betrokkenen uitermate positief werd beoordeeld. En dat dus nu wordt afgeschaft!
 

Hardnekkige vooroordelen
Ik heb de afgelopen jaren veel respect gekregen voor politiemensen en ik ben er trots op dat ik via de LPL wellicht iets heb kunnen bijdragen aan de kwaliteiten van de leidinggevenden bij de politie. Sterke punten van politiemensen zijn, zo ontdekte ik, inzet, commitment en betrokkenheid. Maar iedereen die wel eens een training op het vlak van persoonlijke ontwikkeling heeft gedaan, weet dat te veel van een goede eigenschap kan verkeren in een minder goede of zelfs slechte eigenschap. Dus: te veel inzet, commitment en betrokkenheid kunnen verkeren in doordraven, inflexibiliteit en oogkleppen. Als het om de LPL gaat, vind ik bevestiging van dit fenomeen in drie hardnekkige 'vooroordelen' die ik zelfs nog op de dag van de laatste buluitreiking te horen kreeg – ondanks alle bewijzen van het tegendeel in de praktijk van de Leergang.
 

Verschillen
Het eerste vooroordeel is dat de LPL zich eigenlijk niet onderscheidt van de Master of Public Administration opleiding (MPA). Zeker, net als de LPL wordt de MPA verzorgd door de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, en zeker, er is een (beperkte) overlap van onderwerpen en docenten. Daar staan echter een aantal fundamentele verschillen tegenover.
N De MPA heeft een divergente groep deelnemers. Zij zijn afkomstig uit de Haagse, provinciale en gemeentelijke overheid, justitie en politie, maatschappelijke organisaties en (een enkeling) de particuliere sector. De MPA richt zich op een convergent onderwerp – het openbaar bestuur. Bij de LPL is precies het omgekeerde het geval. De deelnemers, afkomstig van politie en justitie, vormen een convergente groep, maar de stof is zeer divergent en bevat een breed scala aan thema's en ontwikkelingen. Beide combinaties kunnen, maar ze leiden tot een essentieel ander product. 'Convergent + convergent' en 'divergent + divergent' kunnen niet: het eerste leidt tot navelstaren en group-think, het tweede tot oppervlakkigheid en geneuzel.
N De LPL heeft 12 modules van drie aaneengesloten dagen en de MPA werkt met een formule van één dag per week (zij het met een beperkt aantal langere bijeenkomsten). Het LPL-format leidt tot een wezenlijk ander groepsproces dan dat van de MPA, al was het alleen maar omdat LPL'ers elkaar veel intensiever meemaken, ook buiten de lessituatie.
N Dat laatste wordt versterkt doordat de LPL nadrukkelijker dan de MPA aandacht geeft aan aspecten van persoonlijke ontwikkeling en groei, in het bijzonder in relatie tot leidinggeven en leiderschap binnen de politie. Dit komt tot uiting in speciale modules, in de aanwezigheid van een politiedecaan en in de bewust gecreëerde groepsdynamiek.

Er is meer, maar ten slotte:
N de LPL heeft niet alleen net als de MPA een buitenlandse stage, maar ook een stage van vier weken binnen een niet-politieorganisatie in Nederland.
 

Openheid
Het tweede vooroordeel is dat de LPL niet bijdraagt aan meer openheid naar de omgeving omdat de deelnemers uitsluitend afkomstig zijn uit politie en justitie. Intellectueel boeiend vind ik dat sommigen deze opvatting moeiteloos weten te combineren met kritiek op het feit dat de LPL niet binnen de LSOP is gesitueerd.
Nu zijn er meer wegen die naar Rome leiden als het gaat om het doorbreken van verkokerd denken. Ik zal de laatste zijn om te beweren dat andere opleidingen (zoals de MPA) dat niet of minder goed doen dan de LPL. Mijn punt is slechts dat – in tegenstelling tot wat wordt beweerd – ook de LPL op een zeer effectieve wijze verkokering weet te doorbreken, aldus meer openheid naar de omgeving creërend.
N Van de 12 modules handelen er slechts twee over thema´s die dicht bij de politie liggen³, terwijl de overige modules gaan over niet-politie gerelateerde ontwikkelingen in de wereld⁴ en over de competenties om die ontwikkelingen betekenis te geven voor de politie, zowel conceptueel als in de praktijk⁵.
N Vrijwel alle kerndocenten en gastsprekers komen van buiten de politie en hebben geen of weinig kennis van de politie en de deelnemers moeten dus voortdurend met niet-politiemensen communiceren, ook als het gaat over politiezaken. Docenten krijgen bovendien de expliciete instructie bij het eigen vak te blijven en niet over de politie te theoretiseren.
N Vaker dan in andere opleidingen vinden er in de LPL diepgravende discussies plaats met terzake kundige buitenstaanders over tal van ontwikkelingen buiten politie en justitie en over de mogelijke betekenis daarvan voor politie en justitie – want daarover bestaat bij de deelnemers zelf immers veel kennis.
N Ten slotte: de twee externe stages – in Nederland bij een niet-politieorganisatie en in het buitenland bij een politieorganisatie – zorgen ervoor dat eventuele verkokering en interne gerichtheid onderhanden worden genomen.
Individuele coaching niet zaligmakend
En dan het vooroordeel dat voor mensen op dit niveau alleen individuele coaching kan bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling en groei op het vlak van leidinggeven en leiderschap. Ook hier geldt dat er meer wegen naar Rome leiden. Niets ten nadele dus van individuele coaching. Maar de relatie tussen LPL en coaching is niet 'of-of', maar 'en-en'. Twee overwegingen ter adstructie.
N Leiderschap is inherent een groepsproces en juist de sociale dynamiek die voortvloeit uit het drie-dagen-format van de LPL maakt het mogelijk – in feite: onvermijdelijk – voor de deelnemers  te experimenteren met de interactie tussen leiderschap en groepsprocessen. In elk van de drie LPL-afleveringen was leiderschap binnen de groep zelf een voortdurend leerproces.
N Leiderschap is niet alleen nature, maar ook nurture en het heeft dus ook alles van doen met cognitieve bagage en intellectuele scherpte. De LPL draagt hieraan bij niet alleen in de modules, maar ook in de stageverslagen en het eindproduct. Daarbij gaat het niet alleen om het vergaren van theoretische kennis, maar ook (juist!) om het gebruik daarvan in de praktijk.
 

Post-LPL
Natuurlijk zijn er binnen de Nederlandse politie belangrijker zaken dan het verdwijnen van de LPL, maar jammer is het wel. Vooral omdat de leergang met de nieuwe en stabiele opzet van aflevering 3 zijn waarde opnieuw heeft bewezen. Jammer ook omdat het verdwijnen van LPL niet het resultaat van een weloverwogen keuze is, maar veeleer een gevolg lijkt te zijn vorengenoemde vooroordelen én van het onvermogen van de betrokken partijen om met een inhoudelijk gelijkwaardig alternatief te komen. Een vervolg op LPL kan er natuurlijk inhoudelijk en organisatorisch in veel opzichten anders uitzien. Qua inhoud en betekenis ligt echter wat mij betreft de maatlat van gelijkwaardigheid bij de volgende criteria.
N De leergang blijft gebaseerd op het concept van een convergente groep deelnemers uit politie en justitie die zich echt verdiepen in een breed en divergent scala van onderwerpen en ontwikkelingen in de externe omgeving van politie en justitie. Dit betekent onder meer:
– een zorgvuldige selectie van deelnemers, bij voorkeur door onafhankelijk assessment;
– geen oogkleppen, dus programmatische inbreng en sturing, vooral vanuit niet-politiebronnen.
N De leergang blijft gericht op het verwerven en toepassen van (nieuwe) kennis en op het ontwikkelen van intellectuele nieuwsgierigheid en scherpte, zowel op individueel niveau als in interactie met niet-politiemensen. Dit betekent onder meer:
– alleen de besten komen in aanmerking om als kerndocenten en gastsprekers op te treden;
– kerndocenten zijn verantwoordelijk zowel voor inhoud, als voor leerproces.
N De leergang richt zich expliciet op persoonlijke ontwikkeling en groei, in het bijzonder in relatie tot leidinggeven en leiderschap binnen de Nederlandse politie. Dit betekent onder meer:
– alle modules zijn meerdaags en enkele modules zijn speciaal hierop gericht;
– beschikbaarheid van politiespecifieke coaching tijdens en na de leergang.
N Handhaving van een aantal elementen die hun waarde hebben bewezen, in elk geval:
– twee stages van vier weken, in Nederland buiten de politie en in het buitenland bij de politie.
– intensieve begeleiding en monitoring van het leerproces, zowel individueel als collectief.
 

De handschoen
Toen in 1997 het ontwerp van de LPL werd gemaakt, had de LSOP graag een belangrijker rol gespeeld, helemaal toen de ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie besloten de uitvoering in handen te geven van een ad hoc universitair samenwerkingsverband. Ik laat in het midden of de ministers indertijd gelijk hadden met hun opvatting dat de LSOP er nog niet aan toe was om de LPL in te richten en uit te voeren. Vaststaat dat nu, anno 2003, de situatie wezenlijk anders is. De LSOP is erin geslaagd niet alleen zichzelf wezenlijk te vernieuwen, maar heeft ook het politieonderwijs ingrijpend verbeterd. De NPA is bezig met het ontwikkelen van een 'Strategische Leergang Leiderschap' en daarin zouden de hiervoor genoemde aspecten een plaats kunnen vinden. De nieuwe 'School voor Politie Leiderschap' biedt een uitstekend aanvullend kader om, in samenwerking met anderen, het ontwikkelproces van de strategische top te ondersteunen. Ten slotte: alle ervaringen met LPL-1, LPL-2 en vooral LPL-3 liggen nog vers in geheugen, zowel bij de staf en deelnemers als bij docenten en gastsprekers. Met andere woorden, als de LSOP al in 1997 dacht het karwei aan te kunnen, moet het in 2003 helemaal een fluitje van een cent zijn. Ziedaar mijn handschoen.
De enige objectief aanvaardbare reden om die handschoen niet op te pakken, is een overtuigende onderbouwing van de stelling dat een opleiding als de LPL geen of een te geringe meerwaarde heeft. Een dergelijk betoog zal ook moeten aantonen dat ik het bij het verkeerde eind heb en dat de vooroordelen die ik heb gesignaleerd wel degelijk hout snijden – en dus geen vooroordelen zijn.
Voorlopig houd ik het erop dat er met LPL gebeurt wat er in dit goede, maar (te) rijke land maar al te vaak gebeurt: als het eenmaal werkt, is het niet interessant meer en dan gooi je het weg.

Abstract

On 25 March ten police officers and two prosecutors received the degree of "Executive Master of Police Management". They so completed a two year Program that aims to enhance leadership qualities of mid-career law enforcement professionals by confronting participants with a wide range of developments in society at large and by then developing their skills in identifying, and acting on, the strategic implications of these developments for organizations involved in law enforcement.

The first edition of the "Program on Police Leadership" (PPL) had two things going against it: one, the misconception among potential participants that participation was a sure way to get promotion and two, the perception in police circles that, as an initiative of the ministers in charge of the police, the PPL was not their invention. Nevertheless, the first and the second edition of the PPL were a success, while an external evaluation in 2000 was overwhelmingly positive. With the programmatic and organizational changes introduced in "PPL-3", the Program is now a stable product that contributes effectively to the intellectual and personal growth of participants. And that – amazingly – is now likely to be discontinued.

This situation is not the outcome of rational decision-making, but appears to arise from certain misconceptions in police circles that survive against all objective evidence. The first misconception is that the PPL does not really differ from other master programs – however, there are fundamental differences in terms of focus/themes, participants and social interactions. The second misconception is that, with law-enforcement participants only, the PPL does not contribute to openness vis-à-vis society and other professions – however, the PPL makes significant contributions here through its focus on strategic implications for the police of societal developments at large. The third misconception is that only individual coaching contributes to personal growth – however, personal growth also involves group dynamics and the PPL provides here a rich testing ground..

When the PPL was developed, the "LSOP"- the organization in charge of police-related training and education – felt that it should have a larger role. Since those days the LSOP has made tremendous progress in improving the quality of its courses, programs and organization. This plus the fact that the experience with PPL1-3 is still freshly available implies that it should now be relatively simple for the LSOP to develop a successor to the PPL - perhaps different in many ways, but retaining the essential features that have proven their value.