Tijdschrift voor de politie

'Ik zeg niet dat de 26 korpsen moeten stoppen met het verbeteren van de processen. Integendeel. De verdienste van het huidige procesdenken is dat we als politie in hoofdlijnen inmiddels weten wat we doen en hoe we dat doen. Een tweede verdienste van het nieuwe procesdenken is het besef bij de korpsen dat zij veel van elkaar kunnen leren, omdat hun primaire processen veel overeenkomsten blijken te vertonen. De weg die we zijn  ingeslagen en die binnen de organisatie veel enthousiasme heeft losgemaakt, moeten we dan ook voortzetten.
Het verbeteren van de processen mag echter nog geen prioriteit hebben. Want is het niet veel belangrijker om eerst vast te stellen of het wel relevant is wat je doet? Hoe kan de politie anders op resultaten worden afgerekend? Neem het beheer van verloren en gevonden voorwerpen. Hoort dit proces nog bij de politie of zou je het bij een instantie als de gemeente onder moeten brengen? En wat te denken van het voetbalvandalisme; in hoeverre is het de taak van de politie dit te bestrijden en wie is überhaupt de "klant" in deze?
Jezelf als organisatie dit soort vragen stellen, is terugkeren naar de kernvraag wat het bestaansrecht van je organisatie is. Dat is focussen op de outputs, op de resultaten van processen, en is inderdaad een discussie uit fase één. Deze discussie aangaan betekent echter niet dat we in het denken in fasen een stap terugzetten. Dat zou zonde zijn van de winst die we reeds hebben geboekt.'
 

Blauwdruk
Een afspraak met een delegatie van hoofden bedrijfsvoering vormde voor Jos van Oosten in maart 1998 de eerste beroepsmatige kennismaking met de politie. De adviseur van het Leidse consultancybureau Q-Tips had zich gespecialiseerd in procesmanagement en was hoofdzakelijk om die reden gevraagd een adviserende rol te vervullen bij de vraag wat te doen met de logge handboeken die de voorbije jaren waren opgesteld en die niets anders deden dan stof vangen.
Van Oosten constateerde dat de politie te ver was doorgeschoten in het beschrijven van processen en introduceerde daarom het begrip 'vakvolwassen medewerker'. 'Je kunt niet elke werkzaamheid tot in detail beschrijven. Om de eenvoudige reden dat er altijd tig uitzonderingen op iedere handeling zullen blijven bestaan. Bovendien frustreer je daarmee de medewerkers, die niet op basis van letterlijke voorschriften in een boek willen werken, maar op basis van opleiding en ervaring. Op basis dus van hun vakvolwassenheid.'
De adviseur kwam met de bestuurders van het politieapparaat overeen een 'blauwdruk' op te stellen voor de politieorganisatie, een soort bouwtekening.  Hierin zouden louter de hoofdprocessen per korps worden omschreven, in een uniforme taal, die later Ordeningsmethodiek Politie (OMP) genoemd zou gaan worden. Voor deze taak werd de werkgroep Referentiekader Bedrijfsprocessen Politiewerk (RBP) opgericht.
'Tot voor kort was het onmogelijk processen tussen korpsen onderling te vergelijken, omdat deze niet in dezelfde taal waren gedocumenteerd. Nu dat wel zo is, vormen deze beschrijvingen juist het handvat om het continue verbeteren als proces in de organisatie te incorporeren. Korpsen beseffen nu dat ze in hoofdlijnen van elkaar kunnen leren, zonder dat ze daarbij concessies hoeven doen aan de invulling van die processen binnen hun eigen korps', vertelt Van Oosten, die bijzonder positief is over wat het politieapparaat in slechts enkele jaren tijd al heeft weten te bewerkstelligen.
 

Definiëren van product-marktcombinaties
Een van de belangrijkste verworvenheden van het managen van processen nieuwe stijl is volgens Van Oosten – naast de notie om processen te benchmarken – het fasedenken geweest, geïnspireerd op het INK-managementmodel, dat richtinggevend werd voor het nieuwe kwaliteitsdenken binnen de politie. 'De vijf fasen zijn als vijf levels van een computerspel. Hoe vaker je het spel speelt, des te gemakkelijker worden aanvankelijk complexe vraagstukken.'
Dit impliceert dat eerdere opvattingen niet per definitie fout zijn, maar eerder ingegeven door de context. 'Wil je een hoger level bereiken, dan zal iedereen de kennis en kunde die nodig zijn om op het huidige level te spelen, volledig onder de knie moeten hebben. Anders gezegd, procesmanagers hebben geen kans van slagen als de rest van het korps niet eenzelfde begrip heeft van wat hun processen zijn en welke toegevoegde waarde een procesmanager kan hebben.'
De werkgroep RBP werkt momenteel de contouren van het procesmodel van de politie uit en speelt volgens Van Oosten op een hoog level. Maar het daadwerkelijke spel speelt zich op het moment binnen de managementteams van de verschillende korpsen af. Binnen hun begrippenkader van de primaire en ondersteunende processen zijn de managementteams in praktische zin bezig met het benoemen van proceseigenaren. Wíe krijgt de bevoegdheden om, naast het behoud van de eigen lijnverantwoordelijkheid, wélk proces aan te sturen?'
Hier zou de politie in de ogen van Van Oosten tijdelijk pas op de plaats moeten maken om prioriteiten opnieuw te rangschikken. De politie is aan het bouwen. Zij wil groeien in fase 2, waarin het zich blijkens de uitgevoerde zelfevaluaties bevindt. De bouwstenen – de globale processen – zijn voorhanden. Het ontbreekt echter nog aan het inzicht welke bouwstenen nu werkelijk relevant zijn. Dat is een stap die nu eerst moet worden gezet.
Kortom, de ontwikkeling moet voor het moment ondergeschikt worden gemaakt aan de vraag waartoe de politie op aarde is. Het definiëren van producten en markten, het vaststellen van product/markt combinaties en het bepalen van de outputs, daar ligt de komende tijd de grootste uitdaging.'
 

Nuanceren
Anders dan een maatschappelijk georiënteerde organisatie als de politie heeft een commerciële organisatie volgens Van Oosten niet te kampen met deze relevantieproblematiek. 'Als ik koekjes fabriceer, weet ik precies wat me te wachten staat: koekjes verkopen. Ik ken mijn markt en kan heel gemakkelijk vaststellen of ik het goed of slecht heb gedaan. De politie kan dat niet, die weet niet waar zij op afgerekend mag worden. Op veiligheid of op dienstverlening om die veiligheid te waarborgen? Als dit tweede het geval is, wie regisseert dat dan? Aan wie levert zij eigenlijk die diensten? En dus ook, naar wie gaat de factuur?'
Van Oosten duidt in deze op een wezenlijk verschil tussen een commerciële organisatie en een maatschappelijk georiënteerde organisatie. 'De eerste doorloopt de vijf fasen slechts één keer, de tweede twee keer. Het nuanceren van 'het besef dat we er zijn' tot 'het weten wat we doen en voor wie' is een stap die een commerciële organisatie niet hoeft te maken, maar die voor een organisatie als de politie van essentieel belang is om de volgende stap te kunnen zetten, vaststellen of het ook logisch is wat we doen. De eerste stap is gezet. Nu is het zaak de relevante processen te onderscheiden. En dan gericht op de urgente kwesties de betreffende proceseigenaren een opdracht mee te geven en het andere traject, het vijffasentraject dat ook commerciële organisaties afleggen, weer prioriteit geven.'
 

Nieuwe opzet zelfevaluaties
De politie wordt volgens Van Oosten in het zetten van deze essentiële stap geremd door haar positie in de keten. 'In een keten is het doorgaans de opdrachtgever die de rol van trekker op zich neemt. In de veiligheidsketen is de politie voor een groot gedeelte op zichzelf aangewezen. Geen van de ketenpartners, evenmin als de politie zelf, kan met concrete aanwijzingen en opdrachten het voortouw nemen in het regisseren van de veiligheid. Daar is een heel plausibele verklaring voor. Veiligheid is een onderwerp van ons allemaal, het is niet op één instituut af te wentelen. Gevolg is wel dat de politie, in haar streven naar resultaatgerichtheid, als laatste "wagon" de keten vooruit wil duwen. Met het gevaar dat, als zij dit te voortvarend doet, de keten "ontspoort".'
De beslissing om het INK-managementmodel als sturend kader bij wet op te leggen, is daarom in de ogen van Van Oosten een heel belangrijke geweest. 'De ketenpartners hebben voor het moment hun handen vol aan hun eigen ontwikkelingspad. Zij zijn nog niet toe aan de moeilijke uitdaging op het gebied van het managen van de gehele keten. De politie zal zichzelf als voorloper dus uit het spreekwoordelijke moeras omhoog moeten trekken. De INK-zelfevaluaties zijn daarbij het houvast.'
Die zelfevaluaties zullen, als het aan hem ligt, van opzet veranderen. De vorige twee cycli waren intern georiënteerd, dus uitsluitend geconcentreerd op de eigen lijn. In de volgende cyclus zal de procesoriëntatie domineren, de processen waarvan de districtschef de toegewezen eigenaar is. Deze heeft dus naast een interne ook een externe focus, is lijnoverschrijdend.
'De grote winst die we hieruit kunnen halen is een beter zicht op de sturing van de primaire processen en een betere aansluiting tussen de processen onderling. In hun hoedanigheid als proceseigenaar nemen districtschefs het functioneren van collega's, hun wijze van werken en presteren onder de loep. Dat is een ontdekkingstocht die een stroom aan ideeën gaat opleveren om de eigen lijn beter te laten functioneren.
Het evalueren van de eigen processen betekent een uitbreiding van activiteiten voor de districtschefs. Een uitbreiding met een hoge complexiteit, op een hoger level dan waarop nu wordt gefunctioneerd. Maar ook een uitbreiding die zijn wortels heeft in procesmanagement en dus noodzakelijk is om je als organisatie te kunnen blijven ontwikkelen.'
 

Landelijk bedrijfsbureau
Een uitdaging van een hele andere orde voor de Nederlandse politie ligt in het centraal verzorgen van faciliteiten om op lokaal niveau maximale aandacht aan het politiewerk zelf te kunnen blijven besteden. 'Let wel, daarmee veronderstel ik niet de invoering van een landelijke politie. Dat zou juist een fase 1-oplossing zijn, een oplossing die een hiërarchische infrastructuur van een organisatie veronderstelt. Nee, met een centraal orgaan bedoel ik een soort landelijk bedrijfsbureau dat kennis ontwikkelt en kennis deelt. Een faciliterend centrum dus, geen machtscentrum.'
Van Oosten refereert in dit kader aan CIP (Coöperatie informatiemanagement politie). 'De CIP faciliteert CIO's. Dat verloopt nog niet altijd vlekkeloos, maar dat heeft in hoofdzaak te maken met het verschil in belevingswereld tussen deze CIO's en de korpsleiding. Het is ook de CIP die momenteel het hardst roept om een dergelijk landelijk orgaan dat zich louter focust op de kwaliteit van de bedrijfsprocessen binnen de Nederlandse politie.'
Ook ABRIO (Aanpak bedrijfsvoering recherche-informatiehuishouding en - opleidingen) verricht volgens Van Oosten goed werk.  'Al moeten we niet gaan denken dat dit alwetende organen zijn. Best practices ontstaan in de praktijk, nooit in de top. De enige autoriteit waarop organen als deze zich kunnen beroepen, blijft het monitoren. Onderzoeken waar de best practices plaatsvinden, en de kennis die hiermee wordt opgedaan, "uitrollen" over andere korpsen.'
 

De politie als franchiseorganisatie
Al pratende over best practices legt Van Oosten een link naar franchiseorganisaties, waarbij hij zich er terdege van bewust is dat deze vergelijking hem niet altijd in dank afgenomen wordt. 'Een franchiseorganisatie als MacDonald's of C1000 en de Nederlandse politie zijn organisaties die totaal van elkaar verschillen, laat daar geen twijfel over bestaan. Toch is het niet helemaal appels met peren vergelijken.'
Van Oosten doelt op de franchiseformule als coördinatiemechanisme. 'In een franchiseorganisatie neemt de franchisegever de franchisenemer tal van klusjes uit handen. De franchisegever faciliteert de franchisenemer, zonder dat dit diens verantwoordelijkheid als zelfstandig ondernemer aantast. Voordeel voor de franchisenemer is dat deze dankzij deze constructie maximale aandacht kan schenken aan zijn of haar klanten. Ook een korpschef zou dat moeten kunnen doen. Helaas vreten de "rotklusjes" nu nog te veel tijd. Dat is zonde.'
Volgens Van Oosten hoeft dit de dynamiek van een organisatie beslist niet in gevaar te brengen: 'Dan kom ik weer terug op de bevoegdheden van de franchisegever, wat in het geval van de politie een landelijk bedrijfsbureau zou kunnen zijn. Een orgaan als dit kan niet zelf best practices gaan ontwikkelen. Constateert het orgaan bijvoorbeeld dat een korps een goede opzet heeft ontwikkeld voor het verhoor in een zedenzaak, dan moet het dit proces toegankelijk maken voor de andere korpsen. De taak van een faciliterend centrum op zich nemen dus, een databank zijn van beproefde methodieken.'

J.N.A. (Jos) van Oosten is adviseur bij het consultancybureau Q-Tips te Leiden.