Tijdschrift voor de politie

Enkele jaren geleden ontstond in het korps Noord-Holland Noord de behoefte aan een herschikking van de verantwoordelijkheden over alle onderwerpen, projecten en initiatieven. De willekeurige toedeling van portefeuilles had in de loop der jaren geleid tot een tamelijk onoverzichtelijke situatie waarin wel veel gebeurde, maar waar nauwelijks samenhang bestond. Tegelijkertijd wilden we nadenken over de richting waarin het korps zich moest ontwikkelen. Aan de hand van het INK-managementmodel werd een ontwikkelperspectief geschetst. Omdat het korps zich toen zoals de meeste korpsen op dat moment in fase 2 of 3 bevond, lag een ontwikkeling in de richting van keten- en procesmanagement voor de hand.
Vervolgens was de cruciale vraag: hoe positioneren we procesmanagement in het korps? Volgens Hardjono en Bakker¹ kun je procesmanagement als fenomeen wel vanuit acht gezichtspunten benaderen. Het grote gevaar schuilt in de beginfase, als het onderwerp wordt geadopteerd door de functie- en systeemdenkers. Als dit gebeurt, volgen er handboeken, arbeidsintensieve beschrijvingsprocessen en een technocratische oriëntatie. Dit levert vrijwel altijd mooie producten op, die vaak niet helemaal of helemaal niet zijn geïmplementeerd. Gevolg: de producten verdwijnen in de kast en de effecten zijn minimaal. Met deze kennis in het achterhoofd kozen wij voor een benadering van procesmanagement vanuit een oriëntatie op de klant, op kwaliteit en op veranderingen. Wij wilden immers geen kast vol handboeken, maar echte meerwaarde voor het operationele politiewerk.
 

Proces- en lijnverantwoordelijkheid, een boeiend combo
De Nederlandse politie kent verschillende vormen van procesverantwoordelijkheid. Het duidelijkste verschil zit in de keuze voor ondersteuners en lagere lijnchefs of het regionaal management. Wij hebben ervoor gekozen om procesmanagement en vooral processturing niet over te laten aan middenmanagement of ondersteuners, maar te rekenen tot de verantwoordelijkheid van het topmanagement. In ons korps zijn de leden van het regionaal managementteam daarom tevens regionaal proceseigenaar. Daarnaast biedt de combinatie van lijn- en procesverantwoordelijkheid een interessante interactie tussen lijnchefs, die resultaten moeten halen en proceseigenaren, die moeten zorgen voor de kwaliteit van de werkprocessen om deze resultaten mogelijk te maken.
Het belangrijkste voordeel echter is dat lijnchefs verder kijken dan hun eigen eenheid en meer nadenken over de regionale aanpak en regionale kwaliteit van werkprocessen. Doordat de korpsleiding de leden van het regionaal managementteam aanspreekt op zowel hun lijn- als hun procesrol, ontstaat op beide fronten een actieve sturing. Daartoe zijn de vergaderingen van het regionaal management team (RMT) opgesplitst in een lijn- & resultaten-RMT en een proces-RMT. In het proces-RMT worden de prioriteiten gesteld en worden de interdependenties tussen de processen effectief gemanaged. Dit 'aanspreken' op twee fronten wordt op dit moment voorbereid door naast de bestaande managementcontracten ook een contract per proceseigenaar af te sluiten. Terwijl een contract met een lijnchef is gericht op het behalen van operationele resultaten, is een contract voor een proceseigenaar meer gericht op zijn bijdrage aan de inrichting en verdere verbetering van het proces. Ook hier staat de ontwikkeling niet stil, want vooral bij procesmatig werken blijkt dat samenwerking cruciaal is: het optimaliseren van het proces Intake kan problemen opleveren bij Noodhulp of bij Opsporing. Dat betekent dat een proceseigenaar niet alleen moet worden aangesproken op de bijdrage aan zijn 'eigen' proces, maar juist ook op de samenwerking met andere proceseigenaren om zo een optimum voor de gehele organisatie te bereiken. Parallel aan dit hele proces loopt de verbetering van de besluitvorming in het korps op een zodanige manier dat elke managementlaag besliskracht heeft op het eigen niveau en mag meedenken op het naasthogere niveau. Proceseigenaren denken mee op strategisch niveau (de korpsleiding besluit), maar worden veel meer in positie gebracht op het eigen, tactische, niveau. Door de vorm waarin onderwerpen worden besproken in het proces RMT te protocolleren, wordt voorkomen dat dit gremium zich bezighoudt met te operationele aspecten van projecten of processen.
 

Medezeggenschap volgt zeggenschap
Een gevolg van het verleggen van zeggenschap in de organisatie is dat de inhoud van de medezeggenschap ook verandert. Doordat de proceseigenaar meer mandaat krijgt, verandert de medezeggenschap binnen de districten en divisies. Immers: de onderdeelscommissies (OC's) buigen zich voornamelijk over de wijze waarop het werk wordt ingericht. Nu de inrichting van de processen steeds meer tot een regionale werkwijze leidt, neemt het aantal onderwerpen van bespreking voor de OC's af. Op initiatief van de ondernemingsraad in het korps wordt de commissiestructuur van de OR aangepast aan de procesindeling van het korps. Voor de proceseigenaren in het korps ontstaat een medezeggenschapsplatform waarin zeggenschap en medezeggenschap weer keurig samen opgaan. Door de commissies tevens vanuit de OC's te laten bemensen, krijgt de proceseigenaar ook de gelegenheid de uitwerking in de eenheden op zijn werkzaamheid te toetsen. Dit concept zal in 2005 worden ingevoerd.
 

Operationele doelen vertaald naar een programma
Om te voorkomen dat procesmanagement een doel op zich wordt, hebben wij het vanaf het begin gekoppeld aan concrete, operationele doelen. In een 'toplijst' hebben we de doelen geformuleerd die voor ons korps – maar ook voor vrijwel de gehele Nederlandse politie – als speerpunt zijn aangemerkt: veelplegers, huiselijk geweld en geweld op straat, tegengaan van alcoholgebruik in het verkeer, et cetera.
Gebrek aan samenhang tussen initiatieven en projecten in het korps was een van de redenen dat  we het programma 'Van Toplijst naar Procesmanagement' (VTNP) hebben opgezet. Met dit programma wilden we integraal procesmanagement introduceren en de samenhang tussen projecten en een meer uniforme aanpak ervan bewerkstelligen. Bijkomend doel was het creëren van een omgeving waarin korpsleden konden leren om projectmatig te werken. Daarnaast konden ze zich oefenen in het denken en werken in procesmanagementtermen.
Bij de start van nieuwe projecten wordt getoetst of de projectresultaten zullen bijdragen aan verbetering van de operationele resultaten. Hoewel zo'n onderwerpgebonden benadering bijna strijdig lijkt met generiek procesmanagement, geeft het een prachtige operationele oriëntatie. Vanuit specifieke operationele verbeterpunten is het draagvlak voor een verbeteraanpak verzekerd en het voorkomt dat de aanpak te groots en te veelomvattend wordt. Hierdoor kunnen de projecten ook compact en in de tijd beperkt worden gehouden. Doordat producten aan elkaar worden gekoppeld en doordat men kan voortbouwen op bestaande producten, zullen de producten in de loop van de tijd steeds generieker worden. Neem bijvoorbeeld het project 'aangifte via internet'. Dit maakt deel uit van het proces 'intake', maar kan worden beschouwd als een variant van het generieke proces 'aangifte'. Een effect van deze aangifte via internet zou kunnen zijn dat het opsporingsproces wordt geconfronteerd met meer aangiftes dan voorheen. Bij nader inzien bleek het beslag op opsporingscapaciteit mee te vallen. Wel draagt dit project bij aan het besef binnen het opsporingsdomein dat (kwalitatieve) eisen kunnen worden gesteld aan intake, en dus ook aan de aangiften die aan bureaus of elders worden opgenomen. Dit soort procesafhankelijkheden komen meer en meer naar voren en leiden tot indringende discussies tussen proceseigenaren.
 

Van planning naar implementatie
Vanaf het begin is het credo geweest dat we echte veranderingen wilden bewerkstelligen: verandering in gedrag. Ook wilden we vermijden dat processen door een klein team werden voorgekookt, zodat er geen smaak meer aan zat. De verhouding was daarom 20-80: twintig procent van de inzet op het procesontwerp en tachtig proces inzet voor implementatie. Dit heeft een aantal boeiende ervaringen opgeleverd.
N Organisatieverandering is eigenlijk gedragsverandering, dus al bij de opzet van een project moet er veel aandacht zijn voor de beoogde verandering. Belangrijk is dus veel aandacht voor 'verandermanagement'. We hebben bewust gekozen voor de volgorde 'zien-voelen-veranderen' (dit wordt later toegelicht).
N Procesmatig werken betekent ook dat de cultuur moet veranderen. Dit houdt in dat men, wanneer veranderingen noodzakelijk zijn, deze niet op eigen houtje moet doorvoeren. Men moet er telkens weer direct van doordrongen zijn dat samenwerking nodig is. En dat kan betekenen dat wanneer een district een wijziging noodzakelijk acht, de regio hieraan wel eens een lagere prioriteit kan geven.
N Bij de start van het programma was het beeld dat implementatie door de lijn zou plaatsvinden en dat het programma hieraan ondersteunend zou zijn. Omdat in de hectiek van alledag de lijnorganisatie hier onvoldoende aandacht en energie aan kon besteden, is er vanuit het programma méér energie in gestoken. Het project móét slagen. Dat heeft de overdracht aan de lijn makkelijker gemaakt.
N Bij projecten voor organisatieverandering moeten al snel beheer (aanspreekpunt voor wijzigingen en uitvoering ervan) en 'change management' (hoe om te gaan met wijzigingen in de omgeving die wijziging van processen, procedures en dergelijke noodzakelijk maken) worden geregeld. Die beheerorganisatie was er echter nog niet, dus met kunst- en vliegwerk zijn een paar interimoplossingen gekomen. De verdere vormgeving van die beheerorganisatie wordt nu opgepakt.
 

Briefing en debriefing
Veel regio's zijn al flink op weg met briefing en – wat minder ver – met debriefing. Daarbij wordt veelal gekozen voor de instrumentele benadering: een standaardagenda, een briefing-hulpmiddel (vaak PowerPoint, maar ook meer geavanceerde hulpmiddelen), standaardisatie van tijd en plaats, inhoud gericht op de komende acht uren in plaats van op de afgelopen 24 uur, enzovoort.
Binnen het programma VTNP hebben briefing en debriefing een prominente plaats.
N Omdat briefing en debriefing noodzakelijk zijn voor het verbeteren van de operationele resultaten, hebben wij ervoor gekozen briefing als een van de eerste onderwerpen op te pakken.
N Een goede briefing is ook nodig om veelplegers effectief te kunnen aanpakken. (Een aardig voorbeeld van afhankelijkheden tussen processen).
N Omdat de noodzaak voor verbetering algemeen werd gevoeld, was het voor de proceseigenaar (tevens districtschef) makkelijker zijn rol te 'pakken' over de districtsgrenzen heen.

Terwille van de borging hebben we hieraan de volgende elementen toegevoegd:
N door coaching en intervisie worden zowel de wachtcommandanten als degenen die de briefing voorbereiden ('briefinginformatiemedewerkers') op het niveau van zelfsturing (empowerment) gebracht: zij werken zelf aan verdere vervolmaking van het model en de werkwijzen, maar wel voor de gehele regio;
N door de resultaten van de briefing én van het proces zelf te meten en door middel van operational audits (nog in ontwikkeling) zorgt men ervoor dat het gewenste gedrag en het hanteren van de werkwijzen ook op langere termijn beklijven. Met het oog hierop heeft men in de projectfase de resultaten van de briefing 'nieuwe stijl' (aanhouden verdachten, terugvinden gestolen auto, enzovoort) bekendgemaakt.
 
Andere effecten van het project zijn:
N het project leidde al snel tot organisatorische veranderingen: aanwijzing van briefing-informatiemedewerkers;
N de wachtcommandant heeft input nodig om de inhoud van de briefing te bepalen. Daarom is ook een project opgestart om de positie en de kwaliteit van degene die de briefing houdt, de wachtcommandant, op een hoger plan te brengen. Bij 'positie' gaat het niet zozeer om de hiërarchische positie, maar veeleer om de rol van de wachtcommandant, in samenwerking met de afdelingsleiding, bij de vertaling van regionaal en afdelingsbeleid naar concrete, geplande activiteiten. Die verduidelijking van positie geeft nadere invulling aan zijn positie ten opzichte van de groepschef(s) en de medewerkers basispolitiezorg (BPZ).
 

Veranderaanpak
Het doel van het programma is het bewerkstelligen van échte gedragsverandering, een tak van sport die vooral (organisatie)adviseurs beheersen. Niets ten nadele van adviseurs, maar wij waren op zoek naar een aanpak die zich heeft bewezen. We zijn uitgekomen bij de aanpak die John Kotter, hoogleraar in leiderschap aan Harvard University, heeft beschreven.² In Leiderschap bij verandering beschrijft hij de door hem ontwikkelde aanpak van verandering in acht fasen:
– een gevoel van urgentie ontwikkelen;
– visie en strategie ontwikkelen;
–  die veranderingsvisie bekendmaken;
– actie op brede basis door middel van empowerment;
– korte termijn-successen genereren;
– de verbetering consolideren en
– meer verandering totstandbrengen;
– nieuwe benadering in de organisatiecultuur verankeren.

De aanpak kenmerkt zich verder door de nadruk op het zichtbaar maken van de huidige problemen en het visualiseren van de nieuwe manier van werken, waardoor mensen tot ander gedrag worden gebracht (‘zien, voelen, veranderen’).

In Het hart van de verandering beschrijft Kotter de ervaringen met deze aanpak meer in detail en aan de hand van praktische ervaringen in verschillende organisaties.
Belangrijkste argumenten om voor deze aanpak te kiezen, waren de duidelijke fasering en het herkennen van 'urgentie' als motor voor verandering. Veel veranderprojecten roepen weerstand op doordat de noodzaak voor verandering niet duidelijk is aangegeven. Voor het programma hebben we daarom – naast alle interne knelpunten en wensen voor verbetering – eerst gekeken welke klachten van burgers geregeld in de jaarverslagen terugkwamen. Relatief veel klachten hadden betrekking op bejegening door onze collega's en de omgang met in beslag genomen voorwerpen. Ook het vervolgtraject na meldingen liet te wensen over. Omdat dit een van de belangrijkste factoren was die de klanttevredenheid beïnvloedden, loopt er nu een project 'Service aan melders'.

Een ander element van Kotters benadering is het genereren van korte termijn-successen (want mensen zijn eerder geneigd hun gedrag te veranderen als ze zien dat het effect heeft), en het vasthouden van die resultaten door ze te meten en wereldkundig te maken. Per project zijn daarom van begin af aan gegevens verzameld over het resultaat van het project. Daarnaast is de implementatie er ook sterk op gericht die successen vast te houden en uit te bouwen naar meer en blijvende verbeteringen.
Verankering in de cultuur gaat langzaam. Wat we hebben bereikt, is dat breed het bewustzijn aanwezig is dat we knelpunten in principe regionaal oppakken. Communicatie heeft sterk bijgedragen aan het verhogen van dit besef.

Naast Kotter hebben we ook gebruikgemaakt van het kleurenmodel van De Caluwé. Het herkennen van de dominante stijl voor de organisatie of onderdelen ervan, heeft geholpen de aanpak aan te passen aan het betreffende onderwerp en onderdeel van de organisatie.

Met dit artikel hebben wij geprobeerd aan te geven hoe wij in Noord-Holland Noord aan de slag zijn gegaan met procesmanagement. Inmiddels heeft de visitatiecommissie in haar rapport opgemerkt dat de keuze voor procesmanagement in het korps een goede is geweest en dat de aanpak tot op de werkvloer wordt herkend en gewaardeerd. Een mooier compliment konden we niet krijgen. Het geeft namelijk precies aan waar het om gaat. Niet beginnen met handboeken of glossy folders, maar met je eigen vakmensen werken aan werkbare oplossingen voor praktische verbeterpunten!
Wij willen graag ervaringen delen. Voor nadere informatie kunt u contact opnemen via e-mail: hans.van.leeuwen@noord-holland.politie.nl

[kader]
Procesmanagement in NHN, de highlights:
N Aanpak van alle hoofdprocesgebieden uit het RBP tegelijk via proceseigenaren en door middel van programmamanagement.
N Naast primaire processen ook de ondersteunende processen aanpakken. Bijvoorbeeld: we hebben arrestantenzorg via procesmanagement geprofessionaliseerd, maar ook aandacht besteed aan de facturering voor gastarrestanten en medicijnenverstrekking (een financieel, ondersteunend proces).
N Koppeling aan verbetering van de operationele resultaten: prioriteitenstelling tussen projecten geschiedde het afgelopen jaar vooral op basis van de bijdrage aan verbetering van deze resultaten. Langzamerhand kan een meer fundamentele invulling van elk procesgebied plaatsvinden. Daarbij ontstaat als vanzelf meer aandacht voor de aansluiting tussen die gebieden. Bijvoorbeeld: aan welke eisen moet een 'intake', zoals aangifte, voldoen om kwalitatief goede opsporing mogelijk te maken?
N Keuze voor het beleggen van het proceseigenaarschap bij de leden van het management team: de D-chefs.
N Specifieke projectaanpak. Op basis van Prince 2 is een aanpak ontwikkeld die eenvoudiger is en toegesneden op de situatie: slechts vier fasen, inclusief implementatie, ontwerpfase via workshops, duidelijke besluitvormingsmomenten en op te leveren producten, aansluiting op het hulpmiddel voor procesmanagement enerzijds en beheer anderzijds. Ook hebben we bij het begin van het programma de aandacht gericht op eenvoudiger projecten dan nu mogelijk is.
N Veel aandacht voor implementatie en borging: naast de échte gedragsverandering en borging door lijnsturing organiseren we het beheer van processen, het meten van op basis van procesindicatoren en het opzetten van operational auditing als 'sluitstuk'. Zeker op dit punt zijn we nog lang niet klaar. Een aantal leermomenten wordt in dit artikel toegelicht.