Tijdschrift voor de politie

In principe verschillen de concerns KPN en CPN (Concern Politie Nederland) niet van elkaar. Beide moeten zowel hun klanten als hun hoogste bazen tevreden stellen. Bij de politie zijn dit respectievelijk de burgers en de politieke bazen, KPN heeft te maken met aandeelhouders en financiële bazen.
Ook een bedrijf als KPN bestaat niet alleen uit medewerkers die als enige drijfveer hebben dat er geld moet worden verdiend. Deze focus op financiële prestaties mentaliteit heerst alleen met name bij de toplaag en bij de medewerkers die hun 'targets' moeten halen.
Evenals bij de politie ontbreekt het bij medewerkers de meeste professionals bij de KPN nogal eens aan winstbesef. En ook zíj beseffen vaak niet altijd dat ze geacht worden klanten te bedienen. De meeste medewerkers horen of zien nooit een klant!
Ook in omvang verschillen de organisaties niet zoveel dat er heel andere eisen aan de besturing moeten worden gesteld. Alle De normale sturingsmechanismen van een concern kunnen op beide organisaties worden loslaten.
 

Centraal gezag
Het besturingsmodel van KPN is in wezen erg eenvoudig. KPN wordt centraal geleid. Er wordt gestuurd op kwaliteit en resultaat (hiermee bedoel ik omzet én klanttevredenheid). Verder kennen we bij KPN een divisiestructuur: de business segmenten binnen de divisies Vast en Mobiel zijn vergelijkbaar met de regionale korpsen. De divisiebusiness segment managers mopperen altijd dat ze van de Raad van Bestuur te weinig mogen en te weinig geld krijgen. Dit zal bij de politie niet anders zijn.
De centrale leiding moet zich daarvan weinig aantrekken. De Raad van Bestuur moet de prioriteiten voor de divisies stellen, de richting wijzen, ze goed toerusten. Maar hij moet ze ook binden aan harde doelstellingen en ze daarop vervolgens afrekenen.
Dit vereist dat – als we de ministers zien als de Raad van Bestuur van het Concern Politie Nederland – de korpsleiding een grote mate van vrijheid krijgt in het inrichten van de eigen organisatie. De uitvoering is een zaak voor de hoofdcommissarissen. De voornaamste zorg van het management dient vervolgens te zijn om allerlei dierbare gewoontes van de medewerkers radicaal te verwijderen en alle onnodige franje weg te doen.
KPN kent dus een strakke, eenduidige aansturing. De managers moeten voldoen aan zeer strakke en specifieke prestatie-eisen; ons bedrijf hanteert de strakste prestatie-eisen van alle telecomoperators in Europa. Dat het ministerie van Binnenlandse Zaken alle regiokorpsen een prestatiecontract heeft opgelegd, vind ik dan ook niet meer dan normaal. Oud-burgemeester van New York Guliani had ten aanzien van de politie de filosofie: als je maar radicale targets oplegt, komt het economisch denken vanzelf.
 

Strakke afspraken
Mensen zijn erg creatief in het bedenken van redenen waarom ze een target niet hebben gehaald. Onze Raad van Bestuur blikt daarom elke maand met de betrokken managers terug op de vorderingen van alle bedrijfsonderdelen. We maken ook in operationele zin strakke afspraken.
Ook innovatie moet je afdwingen. Als er moet worden bezuinigd, zullen managers altijd daar snijden waar het het minst pijn doet; de bestaande business moet zoveel mogelijk intact blijven. Als je niet uitkijkt, blijft er structureel te weinig budget over voor innovatie.
Bij reorganisaties ligt het weer anders. Reorganisaties vreten niet alleen tijd en energie, maar ook geld. Wij hebben daarom de lusten en de lasten van reorganisaties van elkaar gescheiden. De managers mogen de lusten incasseren: de lagere kosten en de verbeterde kwaliteit van de effectievere werkprocessen en dergelijke, de Raad van Bestuur neemt de lasten voor zijn rekening. Op die manier krijgt het management optimaal de ruimte voor verandering en minimale ruimte voor excuses om het níet te doen.

Uiteindelijk is de kwaliteit van je mensen bepalend voor het resultaat: de beste man of vrouw moet de baas zijn. Het is dan ook aan te bevelen met enige regelmaat de top te verversen.
De 25 politiekorpsen hebben een min of meer identiek karakter en leveren in essentie hetzelfde product: veiligheid. Hierdoor zijn prestaties, zeker op deelterreinen, goed te vergelijken. Bovendien is de politie al vrij ver in het standaardiseren van de kwaliteit die zij moet leveren. Dit biedt een Raad van Bestuur (de ministers) de kans om forced ranking toe te passen, en elk jaar de twee of drie slechtst scorende korpschefs te vervangenontslaan. Het is dé manier om topmanagers harder te laten lopen.
 

Klanttevredenheid
Een belangrijke prestatie-eis is de klanttevredenheid. Bij KPN betaalt de klant voor een concreet product of een concrete dienst. De waren die de politie levert, zijn minder expliciet. Ontevreden 'klanten' kunnen hooguit een klacht indienen, of niet meer stemmen op de politieke partij die richting geeft aan de politie.
Als ik baas van de politie was, zou ik proberen mijn prestatie-eisen zo dicht mogelijk bij de burger te brengen. Ik zou mijn managers dwingen de resultaten voor de burger te optimaliseren, tegen de laagste kosten uiteraard.
Zo zitten de burgers waarschijnlijk niet te wachten op die 180 duizend extra bekeuringen die tot 2006 moesten worden uitgeschreven. Daarentegen klinkt de verplichting om 40.000 extra zaken bij Justitie aan te brengen hun waarschijnlijk als muziek in de oren.
Om nog even bij de KPN te blijven: een adsl-aansluiting binnen drie dagen perfect aanleggen, vindt de klant natuurlijk prima, maar datzelfde presteren na meer dan een week vindt hij gewoon slecht! Betrouwbaarheid, en dus stipt op het afgesproken uur komen opdagen, wordt door de klant vaak ook belangrijker gevonden dan snelheid van levering, omdat klanten nu eenmaal hun dag plannen. Je mag dus ook best wat later de installatie komen verrichten, als je maar op de afgesproken tijd op de stoep staat. Perceptie is daarbij net zo belangrijk als realiteit: als onze mensen laten merken dat ze goed naar de klant luisteren, is de tevredenheid bij de klant veel hoger dan wanneer onze mensen dezelfde technische prestatie leveren, maar niet zo geneigd zijn de klant aan te horen.
 

Reorganiseren moet!
Sommige korpsleiders maken zich zorgen over de komende reorganisatie. Zij vrezen dat zowel de reorganisatie zelf als de prioriteitstelling door de politiek negatief op hun korps zal uitwerken. Een reorganisatie is echter een doodnormale zaak en hoort gewoon bij je bedrijfsvoering. Uit een onderzoek van McKinsey (speciaal voor deze gelegenheid) kwam het volgende naar voren:
l gemiddeld om de vijf jaar (tussen de drie en de zeven jaar) zou je de hele organisatie moeten omgooien en de helft van de mensen moeten verplaatsen;
l elke twee tot drie jaar zou je de Raad van Bestuur of een vergelijkbare topstructuur moeten verversen;
l jaarlijks moet een deel van de organisatie (maximaal zo'n 20 procent van de mensen) op de schop;
l eveneens jaarlijks zou je functies en organisaties moeten bundelen voor meer synergie.

'Reorganisaties houden je van je eigenlijke werk af', hoor je in elk bedrijf dat met een dergelijke operatie wordt geconfronteerd. Mensen willen bij voorkeur niet dat er iets verandert. Mensen tonen er ook weinig begrip voor dat het beter voor het bedrijf is dat zij elders emplooi zoeken. Maar het is nu eenmaal een feit dat na een aantal jaren alweer veel overbodig is. Geleidelijk aan is er allerlei nutteloos gedoe binnengeslopen, of activiteiten zijn door externe omstandigheden overbodig geworden. Het maakt ook niet uit hoe het komt, maar het legt wel permanent beslag op tijd, energie en budget, terwijl het niets bijdraagt aan de prestaties. Je bent dus simpelweg verplicht om in te grijpen.
Verandering van je organisatie kost natuurlijk tijd en energie en als je niet uitkijkt, leidt het tot verlies aan prestaties voor de klant. Maar je kunt best snel en efficiënt reorganiseren.
Als je maar duidelijkheid schept; managers verantwoordelijk maakt en afrekent.
 

Sense of urgency
Reorganiseren levert geld op! Bij KPN kunnen we het sinds 2000 met 23.000 man minder af. In vier jaar is onze omzet met 1 miljard euro toegenomen en is er een grotere klanttevredenheid!
In de perceptie van de medewerkers moet er altijd druk op de ketel staan. Er moet een 'sense of urgency' worden gewekt, verbonden met een zekere dreiging. Voor de hele organisatie, voor die afdeling of voor henzelf.
'Urgency' ontstaat natuurlijk vooral als je failliet dreigt te gaan, dan kan ineens van alles. Het beste advies is dan ook: doe alsof je failliet dreigt te gaan en handel navenant! Harde ingrepen. Krachtige verandering in processen. Outsourcen wat kan worden outsourced. Maak er een mean and lean organisatie van.
Geef je mensen elk jaar de volgende opdracht: kijk eens opnieuw naar alle processen en naar alle medewerkers en vraag je telkens af: draagt dat proces bij? Draagt hij of zij werkelijk bij aan het resultaat? Zo niet, afscheid van nemen!

Het geld dat reorganiseren oplevert, kan worden benut voor het scherp gefocust aanvallen van de ergste misdaadcategorieën. Dat wil zeggen: de ergste misdrijven in de ogen van de klant, de burger.
De hamvraag is dus: wat weet je eigenlijk van je klant? Voelt hij zich veiliger wanneer er camera's zijn opgehangen of juist niet, of als er meer blauw op straat is? (Maar niet 's nachts, als het boevengilde op karwei gaat.)
Dankzij meer samenwerking tussen politie, OM, gemeente en maatschappelijke organisaties daalt het aantal Nederlanders dat zich wel eens onveilig voelt, nu al tien jaar. (Een uitzondering hierop vormt de regio Haaglanden.) En volgens de laatste Politiemonitor heeft 32 procent, dus eenderde(!) van alle Nederlanders van medio 2004 tot medio 2005 contact met de politie gehad. De politie was beter bereikbaar, beschikbaar en aanspreekbaar dan voorheen. De andere kant van de medaille is dat de tevredenheid over het laatste politiecontact al maanden terugloopt. Dit zou een topprioriteit van de hoofdcommissarissen moet zijn!
 

Gezag
Een van de eerste dingen die ik bij de politie zou aanpakken, zou de kwestie van het gezag zijn. Er is een zekere discrepantie tussen wat de politie wil en wat ze moet uitstralen. De politie wil bijvoorbeeld uitstralen dat ze er voor de burger is. Dat ze de burger bijstaat op moeilijke momenten. Dus: vriendelijkheid, hulpvaardigheid.
Maar wat moet de politie uitstralen? Er moet toch ook een zekere dreiging van de politie uitgaan. (Potentiële) criminelen moeten zich wel tweemaal bedenken voor zij zich misdragen. Dus moet de politie expertise tonen, snelheid van handelen, autoriteit, gezag. Het nieuwe motto 'Waakzaam en dienstbaar' is in dat licht zo gek nog niet.
Een goed voorbeeld van het uitstralen van competentie is de zaak-Melchers. Prima dat bij die zaak (althans in grote trekken) werd verteld hoe de politie te werk is gegaan.
Een ander voorbeeld is dat bij de moordzaak Marianne Vaatstra in Friesland de dienders vrijwillig wekenlang op zaterdag kwamen overwerken om alle mogelijke leads verder te bekijken. Zonder 1 cent extra. Dat heeft niemand naar buiten gebracht. Het zou prachtige promotie zijn geweest, het kan nuttig zijn te laten zien dat je als politie echt je bij wijze van spreken uit de naad hebt gewerkt en dat je echt niet verder kunt rechercheren. Dat schept ook begrip en respect. 
Een goed voorbeeld van het uitstralen van competentie is de zaak-Melchers. Prima dat bij die zaak (althans in grote trekken) werd verteld hoe de politie te werk is gegaan. Een gemiste kans daarentegen is dat het publiek onwetend is gehouden van het feit dat bij de moordzaak Marianne Vaatstra in Friesland de dienders wekenlang op zaterdag vrijwillig (voor nop) hebben overgewerkt.
Een ander voorbeeld van onhandige presentatie was te zien bij het proces tegen Mohammed B, waar de agenten in burger verschenen. Ze hadden daar juist in uniform moeten verschijnen! Tot overmaat van ramp vielen ze elkaar ook nog huilend in de armen, toen zij hoorden dat Mohammed B. hen ook had willen doodschieten. Dit roept bij burgers toch eerder associaties op met 'watjes' dan met een geducht machtsapparaat!
En, van nog recenter datum: als in Amsterdam in tien dagen vier liquidaties plaatsvinden, lijkt me dat niet het moment om als politieorganisatie naar buiten te treden met de mededeling 'we weten niet wat erachter steekt'.

Reputatiemanagement
Er valt bij politiemannen en hun directe chefs dus nog aardig wat te sleutelen aan de bewustwording van hetgeen ze (willen en moeten) uitstralen.
Bij KPN hebben we mensen in dienst die reputatiemanagement als vak hebben en die onze gezamenlijke uitingen zo goed mogelijk bewaken. Zou dat bewaken van die reputatie bij de politie ook niet wat strakker moeten? Anders landt dat fraaie motto 'waakzaam en dienstbaar' natuurlijk nooit bij de bevolking.
En daar zie je dan de consequentie weer van centrale aansturing: ik zou als hoogste baas van de politie op centraal niveau toch echt een spijkerhard punt van die beeldvorming maken! Dus een werkbare richtlijn laten maken en opheldering eisen als op grond van die richtlijn degenen die het organisatiebelang schaden niet zouden worden afgerekend.
Een ander verhaal is de toenemende hufterigheid. Nederlanders gaan zich steeds vaker te buiten aan lallen, wildplassen, vuilnis op straat gooien en politiemensen voor rotte vis uitmaken als het bijvoorbeeld om een kleinigheidje als foutparkeren gaat. 'Ga toch boeven vangen', is dan de vriendelijkste kreet die de politiemensen naar het hoofd geslingerd krijgen.
Dit vraagt om een zero tolerance-beleid: iedereen moet weten dat dit soort overtredingen en dit soort gedrag tegenover politiemensen absoluut niet meer wordt getolereerd. Als ik directievoorzitter van het concern Nederlandse Politie was, zou ik regelmatig kiezen voor volstrekt heldere thema's, die landelijk worden 'uitgerold'. Door dit consequent en eenduidig optreden zou de organisatie de burger laten weten waar de grenzen liggen.
Hier komen reputatiemanagement en het aanpassen van de organisatie mooi bij elkaar: beeldvorming is het resultaat van gedrag en communicatie.
 

Aanbevelingen 'Leemhuis'
Tot slot enige opmerkingen bij het rapport-Leemhuis, dat immers een niet onbelangrijk aandeel heeft in de totstandkoming van het Concern Politie Nederland.

Ik ben het van harte eens met Aanbeveling 6 van het rapport, dat zegt dat de Nederlandse politie moet worden ingericht als één concern, met een concernbestuur, een staf, de regiokorpsen en KLPD daaronder en met shared services als ondersteuning. Het lijkt mij vrij normaal dat het beoogde concernbestuur , of de beoogde directieraad, zal bestaan uit een onafhankelijk voorzitter, iemand met kennis van het openbaar bestuur, idem iemand met kennis van justitie en ten slotte een ervaren politieman van het niveau hoofdcommissaris. Dan heb je alle disciplines ook aan de top in huis, net zoals in de 'driehoek' (burgemeester, hoofdcommissaris en officier van justitie).
Het punt is alleen of de SG (de minister) de waan van de dag van de Tweede Kamer weet te kanaliseren. KPN tracht dit te bewerkstelligen door lobby, informatie, door Kamerleden en ministers op werkbezoek te vragen et cetera.
Maar natuurlijk moeten de ministers wél kunnen beschikken over een heel sterke inspectiecontrolefunctie.
Verder kan ik me goed vinden in prestatieafspraken tussen de ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie enerzijds en het concernbestuur politie anderzijds, met één budgetstroom naar het concern (Aanbeveling 7). En ook ik vind dat de politie effectiever en efficiënter moet en dus innovatiever en flexibeler (Aanbeveling 8.)
Straks heeft iedere regio een 'veiligheidsbestuur', voorgezeten door een van de burgemeesters in de regio. Dit orgaan ziet erop toe dat de partners in veiligheid, politie, brandweer, ambulancediensten, maar ook bureaus als het Openbaar Ministerie, en de Jeugdzorg, zowel in hun eigen functioneren als in de samenwerking de beste prestaties leveren. (Gegeven de nationale prioriteiten).
Het veiligheidsbestuur zou kunnen functioneren als een klantenraad en is misschien wel een blessing in disguise. Het zou misschien een goed idee zijn om in die klantenraden enkele captains of industry te benoemen: leiders van bedrijven met een sterke aanwezigheid in de betreffende regio.
Ik ben ervan overtuigd dat de politie daar heel veel van zou kunnen leren, al was het maar klantgerichtheid!

Dit artikel is een bewerking van de speech die Ad Scheepbouwer hield tijdens de jaarlijkse bijeenkomst van de Raad van Hoofdcommissarissen op 23 november 2005.

[kader]
Perceptie
De huidige burgemeester van New York werkt heel bewust met percepties. Hij vormde task forces met fraaie namen als 'The Bronx Sexual Assault Team', 'The Brooklyn Gun Court' tegen wapens, 'Domestic Violence Response Teams' en, de mooiste van allemaal, de actie tegen lawaaihinder onder de schone titel 'Operation Silent Night'! Hierdoor werden tot op heden maar liefst 20.000 mensen gearresteerd, 200.000 (!) dwangbevelen uitgereikt en dik 200 auto's met ingebouwde ghettoblasters nog op hun biotoop in beslag genomen.
Bovendien wordt elk jaar bij een willekeurige groep politiemensen gecheckt of ze zich houden aan de richtlijnen voor Courtesy, Professionalism and Respect (de CPR-standards).
[einde kader]

[kader]
Ophelderingspercentage
In de beleving van de burger is het ophelderingspercentage – gemiddeld 21 procent – veel te laag. Iedere ondernemer vraagt zich in zo'n geval meteen af wat het zou kosten om dat percentage drastisch op te schroeven en hoe hij de zaken zo kan organiseren dat het geld dat ermee gemoeid is, vrijvalt.
De politie zou, als de situatie om onorthodoxe maatregelen vraagt, moeten proberen deze maatregelen in te voeren. Op zijn minst moet er discussie over worden gevoerd.
'Opheldering' is natuurlijk een rekbaar begrip, en je hebt nu eenmaal niet altijd het geluk dat iemand ál zijn inbraken opbiecht, zoals die knaap in Heemstede (Bureau Duinrand) die vorig jaar maar liefst 113 inbraken bekende.
Maar de burger – en dus de klant – ervaart dat ophelderen van misdrijven nu eenmaal anders. En dát telt. Ik zou bijvoorbeeld blij verrast opkijken als Bureau Duinrand de moeite had genomen om alle 113 inwoners te melden dat de dader van hun inbraak was gepakt.
Er zijn regio's waar terugmelding naar de klant wel gebeurt, maar de politie gaat er niet eenduidig mee om. Dat zijn nu typisch van die kwaliteitsnormen die onder verantwoordelijkheid van een Raad van Bestuur centraal geregeld moeten worden.
[einde kader]