Tijdschrift voor de politie

Sinds de reorganisatie van de politie in 1994 ligt de nadruk op het verbeteren van de kwaliteit. De politie maakt hierbij gebruik van een kwaliteitsstelsel dat is gebaseerd op het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Het kwaliteitsstelsel dat door de politie wordt toegepast, geldt voor alle regiokorpsen, het KLPD en het LSOP. De wettelijke basis hiervan is terug te vinden in de Politiewet en het Besluit kwaliteitszorg politie. Het stelsel bestaat uit een tweejarige cyclus op onderdeelniveau en een vierjarige cyclus op korpsniveau.
In de tweejaarlijkse cyclus vindt eens per twee jaar met behulp van het INK-managementmodel een evaluatie plaats van alle onderdelen (districten, divisies en stafdiensten). Op deze evaluatie kan een interne audit volgen.
De vierjarige cyclus bestaat uit een korpsevaluatie (uitmondend in een korpsbeschrijving), een korpsaudit en een visitatie. Aan de hand van het INK- managementmodel komt de korpsbeschrijving tot stand. Hierna volgt een audit, die wordt uitgevoerd door een extern auditteam dat bestaat uit vijf politiemensen en een INK-auditor. De verbeterpunten die uit de audit voortkomen, worden vervolgens gericht opgepakt. Een jaar na de audit komt een visitatiecommissie, die een oordeel geeft over de verbeterdynamiek en managementkracht van het korps om de integrale kwaliteitszorg daadwerkelijk vorm en inhoud te geven. De commissie doet tevens aanbevelingen.
Het in 1996 opgerichte Kwaliteitsbureau Nederlandse Politie (KBP) ondersteunt en faciliteert de onderdelen door het organiseren van opleidingen voor auditors, het coördineren van de audits en visitaties en het onderling met elkaar in contact brengen van korpsen.

Invulling
Het landelijk kwaliteitsstelsel wordt op korpsniveau vertaald in kwaliteitsbeleid, dat per korps kan verschillen.
Zo richt het korps Brabant-Noord zich vooral sterk op het 'rond maken' van de plan-do-check-act-cyclus. Dit betekent dat er niet alleen plannen worden gemaakt en uitgevoerd, maar dat er ook de nodige extra aandacht is voor het controleren en bijsturen van zaken. De korpscultuur is gericht op het daadwerkelijk afmaken van plannen en acties. Om dit te realiseren, is een keuzeparameter ontwikkeld om gerichte keuzes te maken. Het meten van de verbeteractiviteiten wordt ingevuld door het uitvoeren van reguliere audits aangevuld met intercollegiale audits. Daarnaast wordt in een periodiek overleg (POWER) vooral de resultaatkant bekeken. Om de besluitvorming en implementatie vast te leggen, heeft het korps Brabant-Noord een speciale databank opgezet waarmee de voortgang wordt gevolgd.

Het korps IJsselland heeft ervoor gekozen om stapsgewijs het verbetertraject in te gaan en zich te focussen op 'learning by doing'. Zij heeft het kwaliteitsbeleid opgenomen als een lijnverantwoordelijkheid en kiest voor een center out- benadering (vanuit de organisatie zelf). De volgende drie pijlers zijn cruciaal bij het invullen van het kwaliteitsbeleid:
N managementstijl: de korpsleiding is nauw bij het korps betrokken. Tijdens de laatste reorganisatie heeft de korpsleiding haar missie en visie duidelijk geformuleerd. Vanuit deze visie is het procesmanagement vormgegeven. Het korps IJsselland is hierin vergevorderd en heeft al haar werkprocessen beschreven.
N structuur: de structuur van de organisatie is aangepast. Er is een korte verantwoordelijkheidslijn gecreëerd. De rol van het middenmanagement is zeer belangrijk. Zij zorgen voor de vertaling naar de praktijk.
N cultuur: er heeft een cultuuromslag plaatsgevonden naar een proactieve organisatie, die zowel intern als extern gericht is. Men is zich sterk bewust van invloeden van buitenaf en speelt hier op in.

Fasen INK-model
Hoe kunnen korpsen zorgen voor een goede overgang van de proces- naar de systeemgeoriënteerde fase?
Het INK-managementmodel beschrijft vijf ontwikkelingsfasen waar een organisatie doorheen gaat om uiteindelijk te excelleren. Uit een analyse van auditresultaten van korpsen blijkt dat zij in positieve zin 'groeien'. In 1998 bevonden de meeste korpsen zich op de grens van de activiteitgeoriënteerde fase (fase I) en de procesgeoriënteerde fase (procesfase(II)). Zij zijn nu gevorderd tot ongeveer halverwege tot eind fase II.

De overgangen tussen de verschillende ontwikkelfasen zijn zeer gecompliceerd. Elke overgang naar een volgende fase vraagt om een andere benadering. De grootste veranderingen hebben te maken met de omslag van interne naar externe gerichtheid, flexibiliteit en veranderbaarheid. Over het algemeen is de overgang van de procesgeoriënteerde fase (fase II) naar de systeemgeoriënteerde fase (systeemfase (III)) de lastigste. De organisatie wordt niet meer aangestuurd en beheerst vanuit afzonderlijke processen, maar vanuit een compleet systeem, waarbij alle onderdelen elkaar beïnvloeden.

In fase II zijn de volgende zaken kenmerkend:
N het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst;
N de wederzijdse afhankelijkheid komt in beeld;
N de afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd en taken en verantwoordelijkheden liggen vast;
N prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel;
N processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen.

Kenmerkend voor fase III zijn de volgende zaken:
N op alle niveaus wordt systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel;
N de PDCA-cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende, verbeterprocessen en besturingsprocessen;
N de klantenfocus is dominant voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.

Een definitie van een fase III-organisatie is: een organisatie die vanuit haar missie, visie en strategie op systematische wijze en met het primaire proces als uitgangspunt haar integrale stelsel van kritische processen en de resultaten daarvan beheerst, bestuurt en voortdurend verbetert om de vastgestelde organisatiedoelen te bereiken. Het processtelsel is leidend voor het organisatieontwerp.

Kenmerkend voor de overgang van proces- naar systeemgerichtheid is:
N het is een echte crisis;
N het is een complex veranderingsproces;
N overzicht over en inzicht in de organisatie zijn een vereiste;
N kwaliteitsmanagement is niet langer een technisch vraagstuk maar een organisatievraagstuk;
N hele organisatie betrekken bij zorg voor kwaliteit;
N van een interne naar een externe focus.

Het korps Brabant-Noord zit momenteel in de procesfase (II), al met onderdelen in de systeemfase (III).
IJsselland is na de eerste audit in 1998 in vier stappen van een activiteitfase (I) gegroeid naar de procesfase (II). Op onderdelen is de systeemfase bereikt. Het korps komt zelfs in aanmerking voor het 'verbetercertificaat' van het INK. Dit verbetercertificaat wordt uitgereikt aan organisaties die een mijlpaal hebben bereikt in het verbeterproces en die haar processen beheersen en het vermogen bezitten om gestructureerd te verbeteren.

Aandachtspunten
Beide korpsen krijgen dus te maken met de overgang van proces- naar systeemgerichtheid. Per organisatiegebied van het INK-managementmodel zijn er een aantal algemene aandachtspunten.

Strategie en beleid:
N werken aan proactief beleid (prognoses en trendanalyse, levenscycli van producten en de organisatie verkennen);
N integreren van plannen op organisatieniveau;
N werken aan een bottum-up- én top-downproces;
N op basis van een ontwikkelde visie de rust opbrengen om op de langere termijn te kunnen denken;
N effect van eigen handelen (schade) laten voelen aan mensen;
N in mechanismen denken;
N dezelfde methode toepassen om de medewerkers bij het beleidsproces te betrekken.
 
Leiderschap:
N mogelijkheid bieden om te leren;
N werken aan principes als zelfsturing;
N leiderschap vormgeven (de baas gaat coachen);
N bewaken van raakvlakken binnen de organisatie (inrichten van de organisatie);
N sturen en verbeteren op basis van informatie; zich bewust zijn van de tekortkomingen van de organisatie;
N het betrekken van de omgeving en de externe partners in verbetermanagement;
N bestaande kaders ter discussie stellen en zo nodig veranderen;
N samenwerken met medewerkers en partners.
N de stijl van leidinggeven naar buiten richten zodat de koersbepaling een proactief proces blijft;
N leren 'loslaten';
N de organisatie inrichten in lijn met de manier waarop de processen zijn ingericht (klantgericht);
N integrale informatie op waarde schatten.

Medewerkers:
N medewerker behandelen als een interne klant;
N personeels- en opleidingsplanning in lijn brengen met organisatiedoelstellingen;
N plannen en invoeren van nieuwe personeelsinstrumenten en meten van het effect hiervan;
N willen leren van ervaringen van medewerkers;
N stimuleren van teamwork;
N medewerkers informeren over de eigen prestaties en die van de organisatie;
N openstaan voor kritiek op het eigen functioneren;
N ontwikkeling van medewerkers vooropstellen;
N aandacht geven aan de relationele aspecten van het ondernemen;
N zorgen dat medewerkers voldoende vertrouwen in de leiding hebben;
N het belang van een personeelsvertegenwoordiging en/of ondernemingsraad onderkennen;
N onderling afstemmen tussen de leidinggevende personen.

Middelen:

Geld:
N inschakelen van de accountant/boekhouder als adviseur, niet alleen inschakelen vanuit een boekhoudkundig perspectief;
N bewust omgaan met investeringen (kosten/baten in ruimste zin van het woord). Zo goed mogelijk omgaan met moeilijk te voorspellen verwachte opbrengsten van investeringen;
N koppelen van financial control aan managementcontrol. Ontwikkelen van andere controlesystemen dan de financiële.

Kennis en technologie:
N zorgen dat de managementinformatie aansluit bij de behoefte;
N werken aan één samenhangende informatiearchitectuur (integratie van systemen);
N bewust omgaan met de (on)mogelijkheden van nieuwe technologie. Zich realiseren dat nieuwe technologie bedreigend kan zijn voor mensen.

Materiaal en diensten:
N zorgen dat leveranciers weten waar ze aan toe zijn en dat zij flexibel en betrouwbaar zijn;
N duidelijkheid scheppen over interne klant-leveranciersrelaties en deze op een zakelijke manier invullen;
N ingekochte producten en diensten naadloos laten aansluiten op de werkprocessen.

Processen:
N aandacht schenken aan ondersteunende en besturingsprocessen naast het primaire proces;
N processen klantgericht inrichten;
N invoeren integraal management;
N omslag maken van reactief naar proactief verbeteren;
N streven naar het leveren van toegevoegde waarde;
N zich realiseren dat steeds verdergaand delegeren van bevoegdheden  weerstanden kan oproepen (niet iedereen wil verantwoordelijk zijn);
N afstemmen van beloningsstructuren op de nieuwe functies;
N schotten slechten tussen functies, processen en afdelingen;
N rekening houden met een vastgeroeste cultuur, die zonder crisis moeilijk om te buigen is.

Ter voorbereiding op fase III gaat het korps Brabant-Noord de volgende punten oppakken:
N procesbeschrijvingen opstellen: het korps is hier via OMP al mee bezig;
N cultuur aanpassen: de veranderingsgezindheid dient te worden vergroot;
N visievorming uitdragen: de richting de organisatie naar toe moet, dient actief via voorbeeldgedrag te worden uitgedragen;
N leiderschap ontwikkelen: vooral het coachen en faciliteren dient verder te worden ontwikkeld;
N klantgerichtheid en benchmarking: nadrukkelijk over de grenzen van de eigen organisatie heenkijken, zodat men kan leren van andermans ervaringen.

Het korps IJsselland is grotendeels klaar voor de overgang van fase II naar III. De koers is uitgezet, het leiderschap loopt voorop en het procesmanagement vormt een goede basis. Een belangrijk aandachtspunt voor dit korps is de ondersteuning van het primaire proces op het gebied van financiën en personeel.

Voor een soepele overgang naar de volgende fase is het essentieel om medewerkers bij het proces te betrekken. Dit gebeurt door het geven van voorlichting, door medewerkers te laten deelnemen aan kwaliteitskringen en door hen te laten participeren bij het opstellen van procesbeschrijvingen.
Omdat er vanzelfsprekend ook een toegevoegde waarde voor de klanten moet zijn, worden de klanten geraadpleegd via klantthermometers en klantenpanels. Voor hen is de politie door de gehele verbeterslag dichterbij gekomen en herkenbaarder en transparanter geworden.

Tips voor de overgang van fase II naar III
Tijdens de overgang van fase II naar III krijgen de korpsen te maken met 'maken, leren en inpassen'. 'Maken' betreft het ontwerpen en vormgeven van de verandering (fysieke implementatie). Belangrijke aspecten hierbij zijn het doel, de duur en organisatie van het traject. 'Leren' gaat over het organiseren van betrokkenheid, draagvlak en acceptatie (mentale implementatie). Sleutelwoorden zijn de veranderingsbereidheid en veranderingsgezindheid. 'Inpassen' heeft te maken met het verankeren van de verandering, het borgen van het resultaat (structurele implementatie). Sleutelwoorden: verankeren, timen en bijstellen.
Hier volgen een paar tips om de overgang met succes te laten verlopen.
N Kies voor wat betreft de verbeterthema's een doel binnen de huidige fase II of in combinatie met een overgang naar de volgende fase III.
N Beleg verbetertrajecten in projectteams of de lijn.
N Wees duidelijk over de noodzaak van veranderingen.
N Creëer en behoud draagvlak.
N Draag een duidelijke visie en doelstellingen uit.
N Zorg voor voortdurende en systematische verbeterimpulsen (positiebepalingen, interne audits, procesmetingen, tevredenheidsonderzoeken).
N Erken problemen.
N Organiseer betrokkenheid vanuit de lijn.
N Koppel het te bereiken resultaat aan de beschikbare middelen.
N Zorg voor een cultuur die openstaat voor verandering.

Besturingsmodel
De politie gebruikt het INK-managementmodel als referentie- en diagnosemodel. In het eerste geval is het model een raamwerk dat organisaties kan helpen bij het identificeren en begrijpen van de systematiek van het korps, de relaties tussen de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering en de oorzaak-gevolgrelaties. 'Diagnosemodel' houdt in dat het model helpt de huidige positie van het korps te bepalen, zodat men zich snel een beeld kan vormen van de 'verbeterpunten'.
Het model is echter ook heel goed als besturingsmodel te gebruiken, als een hulpmiddel bij het nemen van beslissingen die betrekking hebben op verschillende niveaus en aspecten in de organisatie. Hoe dat sturen moet gebeuren, is niet in het model vastgelegd. Een organisatie zal zelf moeten invullen welke instrumenten en methoden ze hiervoor inzet. De meest voorkomende toepassingen van het INK-managementmodel als besturingsmodel zijn:
– inrichten PDCA-cyclus (strategische klok);
– monitoring van de dagelijkse werkzaamheden aan de hand van prestatie-indicatoren en doelstellingen;
– uitvoeren van periodieke diagnoses, door middel van positiebepalingen, zelfevaluaties en audits.

Het grote voordeel van het INK-managementmodel als besturingsinstrument is dat er in wezen geen verschil wordt gemaakt tussen de korpsen. Dit maakt de sterkte van de organisatie inzichtelijk. De strategie kan worden bepaald, processen kunnen op elkaar worden afgestemd en korpsen kunnen jarenlang op uniforme wijze worden doorgelicht. Dit maakt het mogelijk om prioriteiten te stellen, prestaties te controleren en te vergelijken. Dit alles leidt ertoe dat bewuste keuzes worden gemaakt van hoe men kansen in de omgeving op gestructureerde wijze omzet in interne acties.

Randvoorwaarden om het INK-managementmodel als besturingsmodel te kunnen toepassen zijn:
N Het gehele korps moet het INK-managementmodel kunnen toepassen. Ook moet iedereen in de organisatie de indicatoren en maatstaven voor de doelen en resultaten kennen.
N Een korps moet rijp zijn voor fase III. Een korps met fase III-kenmerken richt zich op de totale organisatie en is in staat de omgeving bewust te betrekken bij haar aansturingen. Een korps dat voldoet aan de kenmerken van fase I en II heeft meer aan het INK-managementmodel als diagnose- of verbetermodel.
N Inbedden in de reguliere bedrijfsvoering is pas mogelijk als er al een kwaliteitsbeleid is en 'verbeteren' is geïncorporeerd in de dagelijkse werkzaamheden.
N De korpsleiding moet zelf de voordelen zien van de brede en samenhangende inzichten.
N Het gebruik van het INK-managementmodel als besturingsmodel moet op de verschillende niveaus zijn besproken.
N Bij het streven om steeds verder te komen, kunnen de korpsen het INK-managementmodel dus naast de reguliere toepassingen meer gaan gebruiken als besturingsmodel.

De korpsen Brabant-Noord en IJsselland hanteren het INK-model als referentie-, diagnose- én besturingsmodel. De nadruk ligt op het inzetten als diagnosemodel. De reguliere audits zijn hier een voorbeeld van. Ook combineren ze het model met concrete normen, het uitvoeren van procesaudits of als basis voor een specifiek kwaliteitsmodel voor gebiedsgebonden politiezorg.

Tot slot
Kwaliteitszorg is een item dat binnen de politie op een structurele wijze wordt vormgegeven, maar korpsen kunnen er een eigen  invulling aan geven. Het verdient aanbeveling om hierbij gebruik te maken van best practices.
De systeemgeoriënteerde organisatie waarmee veel korpsen de komende tijd te maken krijgen, brengt de nodige veranderingen met zich mee. De korpsen moeten een nieuwe balans zien te vinden.
Cruciaal bij de volgende fase van het kwaliteitsbeleid bij de politie is de vraag: 'Wat kan centraal worden ontwikkeld en wat moet lokaal worden uitgevoerd?' Om succesvol de stap naar de systeemfase te maken en deze verder uit te bouwen, moeten de nodige instrumenten als vanzelfsprekend aanwezig zijn. Deze instrumenten moeten centraal worden ontwikkeld en lokaal worden toegepast. Bij het uitvoeren van het kwaliteitsbeleid moet de discussie zich niet richten op het toepassen van de instrumenten maar op organisatie van het korps als samenhangend geheel.
Er dienen diepgaande discussies te worden gevoerd over strategie en beleid, de cultuur en het betrekken van de medewerkers en burgers. Het lokale buttom-up- beleid wordt centraal ondersteund met (het ontwikkelen van) instrumenten, het opsporen en verbreden van best practices, het ontwikkelen en uitvoeren van een benchmark en het ondersteunen van pilots.
Het INK-managementmodel als besturingsinstrument kan de politie en de korpsen de komende jaren helpen bij het veranderen en ontwikkelen van de organisatie. Cruciaal hierbij is hoe het Kwaliteitsbureau Politie de korpsen kan ondersteunen en faciliteren en de korpsen erin slagen een cultuurverandering te bewerkstelligen en de medewerkers en de burgers erbij te betrekken.
De eerste stappen zijn gezet, de uitdaging begint!

Met dank aan: Ronald Memelink (Politie IJsselland), John Branderhorst (Politie Brabant Noord) en Peter van Weert (Kwaliteitsbureau Politie).

Literatuur
E. van Dooren, Van kwaliteit naar professionalisering bedrijfsvoering en dienstverlening.
E. van Dooren & Cindy Kenkhuis, Sturen en verbeteren van organisaties – Praktisch en doordacht met het INK-managementmodel, Kluwer.
Drs. S. Hietbrink, Voorbeeldig verbeteren. Meeleven en meeleren met prijswinnaars en ploeteraars.
Gids voor toepassing van het INK-managementmodel
Padvinder INK
Werkgroep implementatie INK
[NB: zijn er niet meer uitgeverijen en auteurs (of redacties) bekend?]

[Kader]
Kwaliteitsverbetering in de praktijk
De regio Brabant Noord heeft het Demming-principe (plan-do-check-act-cyclus) omarmd als basis om te komen tot kwaliteitsverbetering. 'De politieorganisatie is meestal al goed in de eerste twee elementen; plannen en uitvoeren', zegt kwaliteitscoördinator John Branderhorst, 'maar de laatste twee; controleren of wat je in gang gezet hebt ook voldoet aan wat je ermee wil, en het vervolgens eventueel bijstellen, daar schort het meestal nog aan. Daar willen we dus aan werken, om te voorkomen dat zaken die enthousiast worden opgepakt, na verloop van tijd wat uit de pas lopen, niet meer voldoen aan wat ze beoogden of zelfs doodbloeden.'
In de praktijk werkt het zo: uit de korpsaudit komen een aantal verbeterpunten. Daarvoor wordt een verbetertraject opgesteld.
Als voorbeeld noem ik de Service en Intake; de opvang van de mensen die aangifte komen doen op de politiebureaus. Dit liep niet naar wens; mensen moesten soms te lang wachten, aangiften bleven te lang liggen enz. Voorheen zorgde de afdeling zelf voor de verwerking van die aangiften, tegenwoordig is er een frontoffice-model; de aangiften worden opgenomen; ze worden verspreid, maar vervolgens is er geen zicht meer op wie wat doet en wat er precies gebeurt met die aangiften. In de oorspronkelijke opzet van het project Service en Intake is te weinig rekening gehouden met dit natraject. In het verbetertraject wordt nu geprobeerd een frontoffice/backoffice-model te organiseren; waarbij vooral het backoffice-gedeelte – naar welke deskundigen verwijs je mensen die aangifte komen doen, hoe gaat het met deze mensen na een bepaalde tijd –op dit moment enorm veel aandacht vraagt. Dit is nou typisch zo'n project waarbij je al werkend in de praktijk keihard wordt geconfronteerd met zaken waarmee je geen rekening hebt gehouden. Dit zou waarschijnlijk niet gebeurd zijn als je 't vroegtijdig, al in de projectfase, had geëvalueerd.'
Maar met de constatering dat de backoffice, de nazorg, niet goed is georganiseerd ben je er natuurlijk niet, al is het wel een belangrijke eerste stap. Nu moet ook die nazorg nog daadwerkelijk georganiseerd worden. Ofwel, wie gaat zich op welke manier bemoeien met de zaken die voortvloeien uit de intake, de frontoffice?
'Dat is iets wat op dit moment heel erg speelt in onze organisatie. Er moet nu procesmatig gekeken worden wat er gedaan moet worden met de uitkomsten van de frontoffice. Er wordt dus niet meer gezegd: 'Dit is een zaak voor die afdeling en dat is een zaak voor die andere afdeling', maar: 'Dit is de zaak en die en die stappen moeten worden doorlopen, deze mensen op die en die onderdelen moeten eraan gaan werken om uiteindelijk dit eindresultaat te bereiken'.
Uiteindelijk willen we dat onze organisatie een systeemgerichte organisatie wordt, waarin we met elkaar, door samenwerking en afstemming, een goed product leveren. Om dit te kunnen bereiken, hebben we 'procesregisseurs' aangewezen; mensen die een bepaald project toegewezen krijgen (zoals bijvoorbeeld het frontoffice/backoffice-project) en die, dwars door de bestaande structuur heen werkend, alleen maar letten op resultaat. En dan blijkt dat er zo links en rechts toch nogal wat 'heilige huisjes' zijn, wat culturen die daar nog niet helemaal aan toe zijn. Een zeer belangrijk – en misschien wel het moeilijkst te bereiken – doel van het hele kwaliteitsverbeteringsproject is, om die culturen om te buigen.'

Abstract
In the period ahead, many forces will have to make the transition from a process to a system-oriented organisation. What this actually means in practice can be seen in Brabant-North and IJsselland. These forces each interpret quality care in their own way.

The Brabant-North force, for example, focuses primarily on 'completing' the plan-do-check-act cycle. This not only means that plans are drawn up and implemented, but also that the necessary extra attention is paid to checking and adjusting things. The culture of the force is geared towards actually completing plans and actions.
In IJsselland, they have chosen to embark upon the improvements step by step and to focus on 'learning by doing'. There, they have adopted the quality policy as a line responsibility and chosen a centre-out approach (from the organisation itself).
Both forces use the INK management model as reference, diagnostic and control model (an aid in taking decisions relating to various levels and aspects of the organisation). The emphasis is on the use as diagnostic model (example: the regular audits).

From an analysis of audit results from forces, it appears that they are ‘growing’ in a positive sense. In 1998, most forces found themselves on the borderline between the activity-oriented phase (phase I) and the process-oriented phase (process phase (II)). They have now progressed to somewhere between halfway and the end of phase II.
In general, the transition from the process-oriented phase (phase II) to the system-oriented phase (system phase (III)) is the most difficult. The organisation is no longer steered and managed on the basis of separate processes, but of a complete system, in which all parts affect each other.
At the moment, the Brabant-North force is in the process phase (II), with some parts already in the system phase (III).
Following the first audit in 1998, IJsselland progressed in four stages from an activity phase (I) to the process phase (II). The system phase has been achieved in parts. Both forces are therefore facing the transition from process to system orientation.

The system-oriented organisation, with which many forces will soon be confronted, is associated with the necessary changes. The forces must manage to find a new balance.
The crucial question at the next phase of the police quality policy is: 'What can be developed centrally and what must be implemented locally?'  To proceed successfully to the system phase, and to consolidate this further, the necessary instruments must naturally be available.