Tijdschrift voor de politie

Door de jaren heen is het fenomeen leiderschap volop in de aandacht geweest. Tot en met de jaren tachtig concentreerde de theorie rondom leiderschap zich op drie invalshoeken;
n vanuit de gedragstheorie waarbij het hebben van bepaalde persoonlijke eigenschappen (fysieke, sociale en psychologische) de kans op succes zouden vergroten
n vanuit de leiderschapsstijl waarbij niet zozeer de eigenschappen van de leider maar het prestatiebevorderende en motivatiebeïnvloedende gedrag centraal stond, en
n vanuit de contingentietheorie waarbij het gedrag en de eigenschappen werden gerelateerd aan de context (situationeel leiderschap)

Recenter is in de literatuur  veel aandacht gegeven aan de transformationeel en transactioneel leiderschap. Bij transformationeel leiderschap gaat het om het verbreden en richten van het behoeftepatroon van medewerkers en het creëren (en uitdragen) van een aansprekende visie. De leider beschikt over charisma, heeft oog voor individuele belangen, is inspirerend en prikkelt het intellect van de medewerker. Transactioneel leiderschap behelst het inhoud geven aan de ruilrelatie tussen leidinggevende en medewerker. Het duidelijk stellen van doelen en resultaten versus een bij de behoefte van de medewerker passende beloning staat hierbij centraal.

De vraag is of deze verschillende inzichten en leiderschapsstijlen de komende jaren voldoende richting en houvast bieden voor de politie. Is het functioneren van de politie effectief te beïnvloeden met behulp van een bepaald type leiderschapsstijl?

Vanuit verschillende ontwikkelingen die op de politie afkomen, kan worden gekeken naar de gevolgen hiervan voor effectief leiderschap. Zo is het interessant om te onderzoeken wat de multiculturele omgeving (met karakteristieke eigen waarden), de gedachten rondom integraal veiligheidsbeleid of de afname van de maatschappelijke sociale cohesie voor eisen stelt aan eigentijds leiderschap.

Het gaat te ver om op alle ontwikkelingen in te gaan. In dit artikel willen wij ons beperken tot slechts één ontwikkeling; het sturen op prestaties.
 

Presteren op contractbasis
Zeker in tijden van economische terugval of periodes van sociaal/maatschappelijke onzekerheden bij de bevolking, wordt nauwlettend gekeken naar de leiders van (publieke) organisaties en de mate waarin zij in staat zijn vertrouwen, stabiliteit en houvast te bieden aan hun omgeving. Niet alleen de ceo's van grote ondernemingen worden danig op de proef gesteld, ook aan de politiechef worden meer eisen gesteld.

De politie moet presteren, het oplossingspercentage moet omhoog, 40.000 extra zaken moeten worden aangebracht bij justitie, 80 procent van de PvB's moeten binnen één maand bij justitie liggen, de boetes moeten stijgen met 180.000 op jaarbasis, het ziekteverzuim naar 8 procent teruggebracht worden en de criminaliteit moet de komende jaren aantoonbaar met 20 procent afnemen. Onder meer met dit doel worden prestatiecontracten opgesteld. Wat kunnen hiervan de gevolgen zijn en wat betekent dit voor de leiderschapsstijl bij de politie?
 

Algemene bespiegelingen
Een prestatiecontract; het lijkt een wondermiddel. Waar de afgelopen jaren regelmatig kritiek is geweest op het functioneren en presteren van de politie lijkt het alsof met het prestatiecontract plotsklaps een nieuwe lente is aangekondigd. De vraag is of een dergelijke eenvoudige interventie daadwerkelijk het beoogde effect zal sorteren en of daar überhaupt een contract voor nodig is. Alsof in het verleden geen afspraken konden worden gemaakt.

Goede prestaties worden beloond en slecht presteren wordt bestraft waarbij in eerste instantie aan financiële prikkels wordt gedacht, maar waarbij personele consequenties niet worden uitgesloten. De transparantie en aanspreekbaarheid heeft echter een keerzijde. De afwezigheid van een vergelijkbare nul-situatie tussen regio's kan voor burgers bijvoorbeeld betekenen dat bij slecht presteren van het eigen regiokorps de service ook de jaren daarna (relatief) ondermaats zal zijn als gevolg van de financiële sancties. En hoe moet worden omgegaan met de overige, niet benoemde of onvoorziene, politieactiviteiten. Mag daarop worden bezuinigd? Of wordt bij de volgende MKZ-crisis of invasie van bolletjesslikkers de onderhandeling over extra financiële middelen of contractaanpassing heropend? Kunnen prestaties straks bij de rechter worden afgedwongen (zoals bij de NS)? Wie gaat dit allemaal meten, bijhouden en beoordelen? Leidt het sturen op prestaties niet automatisch tot strategisch gedrag van de politie en een papieren werkelijkheid?

Het focussen op gecontracteerde prestaties zal ontegenzeggelijk van invloed zijn op de huidige discretionaire bevoegdheid van de medewerkers. Zelfs nu nog is in menig regiokorps veel vrijheid om naar eigen inzicht de dag in te delen en te handelen, of niet. Het inperken van deze bevoegdheid gaat weliswaar de vrijblijvendheid tegen maar kan negatief doorwerken op het gevoel voor maatschappelijke nuance. Het sturen op aantallen kan alleen slagen bij voldoende maatschappelijke acceptatie. Daarnaast zal veel aandacht worden gegeven aan de interne organisatie. Het efficiënt organiseren van de bedrijfsvoeringprocessen en het aanspreken op aantallen PvB's zal gemakkelijk ten koste kunnen gaan van het contact met de burgers. Het is de vraag of de veiligheidsbeleving daarmee gediend is. Wij denken van niet.

Een andere opmerking betreft het gegeven dat een contract voorspelbaarheid, zichtbaarheid en maakbaarheid veronderstelt. Alsof je weet hoeveel veiligheid voor een euro kan worden verkregen. Het is de vraag of daarmee voldoende recht wordt gedaan aan de complexiteit van de materie. Kan de politie de criminaliteit daadwerkelijk fundamenteel beïnvloeden en wordt met een prestatiecontract voldoende recht gedaan aan de wederzijdse sociale afhankelijkheid tussen burgers, politie, bestuur en justitie?

Ten slotte de gedachte dat het bij de prestatiecontracten niet gaat om de prestaties van de politie, maar om het kunnen aansturen van de politie door het bevoegd gezag. De politie heeft zich immers de laatste jaren, tot irritatie van vele bestuurders, ontwikkeld tot een min of meer autonoom opererend orgaan waarop nauwelijks of geen invloed is te verkrijgen. Door nu de politie af te rekenen op vooraf vastgestelde prestaties krijgt de politiek en het bestuur weer invloed op de bedrijfsvoering van de politie en de burger wordt voorgehouden dat zij 'value for money' krijgt. Wij vragen ons af of het middel prestatiecontract het doel om meer zeggenschap te krijgen over de politie rechtvaardigt.

Vaststaat dat het met de relatieve rust qua aansturing en beleid bij de politie gedaan is. Het spel is op de wagen, de vraag is welke leiderschapsstijl hierbij het beste past.
 

Organisatieniveaus
Het is ook binnen de politie inmiddels geen onbekend verschijnsel meer om de gewenste kwaliteit van de leidinggevenden uit te drukken in termen van competenties. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt in leidinggevenden die primair 'naar binnen' zijn gericht en daarbij vooral gefocust zijn op het realiseren van productie, people-management en kwaliteitsverbetering.
Het strategisch niveau van leidinggevenden (de korpsleiding) binnen de politie kenmerkt zich doordat zij primair 'naar buiten' kijkt. Een succesvol korpschef heeft zijn/haar competenties zoals maatschappelijke oriëntatie en politiek-bestuurlijk inzicht goed ontwikkeld en weet alle voor de politieorganisatie relevante ontwikkelingen te herkennen en in de organisatie toe te passen. Het strategisch niveau geeft daarmee meer de richting aan waar de politie zich naar toe moet ontwikkelen. Het scannen van de buitenwereld op relevante thema's is voor het strategisch niveau niet voldoende. Daarnaast moet het in staat worden geacht de medewerkers zodanig te inspireren dat de organisatie ook feitelijk een verandering ondergaat.
 

Presteren is leren
Het strategisch niveau moet zich onderscheiden op het aspect 'leren'. Nieuwe ontwikkelingen en trends waarop door de politieorganisatie adequaat wordt gereageerd, dienen terug te komen in de professionele standaard van het handelen van de medewerkers. Leren impliceert dat niet volstaan wordt met een eenmalige ervaring, maar dat het succes van een alternatieve aanpak als nieuwe vorm van dienstverlening wordt geïntegreerd in de organisatie. Naar ons idee schort het hieraan bij de politie in het algemeen. Waarom; omdat de monopolistische positie van de politie (en de hiermee samenhangende discretionaire bevoegdheden van de politiemedewerker) feitelijk haar niet dwingt werkelijk te veranderen. Waarom verlopen bepaalde besluitvormingstrajecten binnen de politie zo traag en waarom neemt men relatief zo weinig 'uitvindingen' over uit andere korpsen? Het is onze stellige overtuiging dat de monopolistische positie van de politie in onze samenleving hier debet aan is. De politie staat (gelukkig maar) positief in de aandacht, zij krijgt veel support vanuit de politie, het bestuur maar ook vanuit de burgers. Desondanks zijn er voldoende punten van zorg of zelfs onvrede te benoemen. Nu lijken prestatiecontracten ons niet het instrument om de politie te veranderen; het gaat veel meer om de basishouding van leidinggevenden die vooral gericht moet zijn op het werkelijk presteren van de politie.
Omdat de politie de 'tucht van de markt' mist stelt dit hoge eisen aan de wijze waarop leidinggevenden de politie als organisatie 'mobiliseert' om meer prestaties te leveren.
 

Zonder inspanning valt niet te presteren
Hoe komt het toch dat we nauwelijks transpirerende politieambtenaren zien? We doelen daarbij niet op de lichamelijke inspanning bij het hardlopen of het oefenen in ME-verband. Onze gedachten gaan meer uit naar de continue betrokkenheid en daarop gebaseerde inspanningen van de medewerkers die leiden tot een zelfstandig geformuleerde prestaties.
Geen enkele organisatie kan voortbestaan als zij geen prestaties levert. Zelfs de best verwende R&D-afdeling moet toch wel eens bevallen van een mooi, nieuw prototype of product. De leidinggevenden binnen de organisatie hebben hierin een belangrijke taak. Op basis van hun externe gerichtheid weten zij prestaties te formuleren die de organisatie in beweging brengt. En die gaan verder dan alleen het aantal verkeersovertredingen of het aantal processen verbaal te meten. Met name de externe gerichtheid betekent ook een afreken- of beoordelingsmethodiek waarbij burgers en bestuur nadrukkelijker zijn betrokken. Met name in Londen zijn hiermee mooie resultaten geboekt. Het is gebruikelijk dat binnen elk district periodiek (elke 5-6 weken) de politieleiding rapporteert aan een gremium van buurtbewoners en bestuurders over de inspanningen en de bereikte resultaten. Bij ontevredenheid wordt de korpsleiding geïnformeerd, wat kan leiden tot overplaatsing van de leidinggevende.
 

Alleen gewaardeerde prestaties tellen
Een ander voorbeeld is uit eigen land. Het functioneren en daarmee de resultaatgerichtheid van wijkagenten of 'gebiedsgebonden politiefunctionarissen'. In veel korpsen wordt gewerkt met managementrapportages waarin tot uitdrukking wordt gebracht hoeveel uren er aan bepaalde taken zijn besteed. Het succes en daarmee de bijdrage van bijvoorbeeld de wijkagent wordt gemeten langs deze rapportages. Inspanningen blijken niet hetzelfde te zijn als resultaten. Dat geldt zeker voor een wijkagent of GPF'er. Wat moet er gemeten worden en wat maakt een wijkagent of GPF'er tot een succes. In veel korpsen wordt het uitgangspunt gebruikt van 'kennen en gekend worden'. Dit adagium is lastig te meten en moeilijk in rapportages tot uitdrukking te brengen. Als de districtschef of de lokaal bestuurder echt wil weten of zijn of haar wijkagent functioneert, waarom loopt hij dan niet met de wijkagent door de straat. Dan kan direct vastgesteld worden of deze gekend en herkend wordt. Als niemand de wijkagent aanspreekt en andersom dan lijkt ons dat de eerste doelstelling niet bereikt is. Lastiger wordt het om de toegevoegde waarde van een wijkagent of GPF'er vast te stellen. Wat zou er gebeurd zijn als deze politiefunctionarissen niet actief zouden zijn of als deze functie niet zou voorkomen? De wijkagent laat zich niet beoordelen op het aantal uitgeschreven processen-verbaal of het aantal aanhoudingen. De toegevoegde waarde van een wijkagent blijkt vooral uit de kwalitatieve metingen onder de bewoners van de buurt of de wijk waarin de wijkagent verantwoordelijk en actief is.
Het meten van de prestaties van dergelijke vormen van politiewerk is een mooie en uitdagende opdracht aan leidinggevenden. Er kan niet eenvoudigweg worden volstaan met een enkele parameter. Wij pleiten er dan ook voor een aantal indicatoren te benoemen waarop de prestaties van de wijkagent kan worden gemeten. De aard van de prestaties of de norm wordt door de betreffende leidinggevende in samenspraak met de omgeving vastgesteld!
 

Naar een toekomstige leiderschapsstijl
Wat betekent dit voor de stijl van leidinggeven? In tegenstelling tot het afwerken van het prestatiecontract, waarbij het uitlijnen en verfijnen van de interne bedrijfsvoering leidend is om de vereiste productie te halen, vraagt vorenstaand voorbeeld met de wijkagent om een gewenst resultaat dat gebaseerd is op een maatschappelijke noodzaak of behoefte zoals die voortkomt uit de afstemming tussen politie en haar omgeving. Dit vraagt om een stijl die eigen opvatting van de politieleiding vereist, die vervolgens wordt omgezet in een meetbare doelen en waarbij de resultaten worden overlegd aan de burger. Als zodanig is deze leiderschapsstijl niet te vangen in één van de aangehaalde theorieën. De neiging bestaat in tijden van sturen op prestaties het transactionele leiderschapsstijl te prefereren. Dit zou echter geen recht doen aan de maatschappelijke rol en positie van de politie. Van de leidinggevende wordt meer verwacht, veel meer.