Tijdschrift voor de politie

De school
Huis 't Velde in Warnsveld herbergt sinds 2001 de School voor Politie Leiderschap, onderdeel van het LSOP, Politie Onderwijs- en Kenniscentrum. De SPL is er voor circa zevenhonderd strategisch leidinggevenden  in de top van de Nederlandse politie. SPL is geen traditioneel onderwijsinstituut. Het is een ontmoetingsplek, waar je kennis kunt opdoen en kennis delen met anderen, ook van buiten de politie. Een leeromgeving die, vanuit het eigen vakgebied, aandacht besteedt aan zowel de persoonlijke ontwikkeling als die van de organisatie (de gedachte van een corporate university). De SPL staat voor individueel en collectief maatwerk.
De SPL heeft drie gezichten; de school wil facilitator zijn, buiten de landsgrenzen kijken en een bijdrage leveren aan de keten van leiderschapsontwikkeling.
 

Facilitator
Het eerste gezicht is dus dat van facilitator van een lerende beweging, een beweging waar in principe alle zevenhonderd strategisch leidinggevenden deel van uitmaken. Een netwerk van mensen die scherp willen blijven, in zichzelf willen investeren, gevoed en uitgedaagd willen worden en een debat met mensen van buiten en met elkaar niet uit de weg gaan.
Een voorbeeld: vlak voor de verkiezingen in 2002 kwamen vertegenwoordigers van de PvdA, VVD en Leefbaar Nederland naar Warnsveld om daar met politiechefs van gedachten te wisselen over het veiligheidsbeleid, zoals verwoord binnen de partijprogramma's. Tijdens soms felle discussies tekende zich steeds duidelijker een onderscheid af tussen de politici en de politieleiders, waar het ging om opvattingen over de taak van de politie binnen de veiligheidszorg.
Een ander voorbeeld van de rol van facilitator is de voorbereiding op een studiedag in het kader van een onderzoek naar politieke sturing op de politie en het politiewerk (in opdracht van de Commissie Politie & Wetenschap). De SPL organiseerde in dat kader een ontmoeting tussen vijf districtschefs uit verschillende korpsen en één van de onderzoekers. De bijeenkomst was bedoeld om de districtschefs met elkaar te laten discussiëren over de onderzoeksresultaten en zo één van hen voor te bereiden op het houden van een inleiding tijdens de studiedag.
 

Internationaal gezicht
Het tweede gezicht van de SPL heeft een internationale dimensie. In december 2000 besloot de Raad van Ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie tot de oprichting van een Europese Politieacademie. Deze academie, beter bekend onder de naam CEPOL (Collège Européen de Police), is in feite een netwerk van nationale opleidingsinstituten van vijftien EU-landen. Nederland wordt in de bestuursraad vertegenwoordigd door het LSOP. Omdat de doelgroep van CEPOL (hoge leidinggevende politiefunctionarissen) overeenkomt met de SPL-doelgroep, heeft de SPL niet alleen zitting in de CEPOL-bestuursraad, maar organiseert zij namens Nederland ook de meeste opleidingsactiviteiten. Voorbeelden zijn: masterclasses in mediation en public order, een werkconferentie over mensenrechten, een seminar over community policing en de Top Senior Police Officers Course (TOPSPOC).
 

Partner in LMD-keten
Het derde en laatste gezicht van SPL wordt bepaald door haar bijdrage aan de keten van leiderschapsontwikkeling. Terwijl binnen het LSOP de postinitiële leiderschapsopleidingen bij de NPA en het werk van de SPL vorm kregen, gaf het ministerie van BZK een nieuwe impuls aan het Landelijk Management Development Politie (LMD-pol). In een gemeenschappelijke aanpak tussen korpsen, OM en bestuur kwam een bredere focus dan alleen benoemingen op de agenda. Er werden negen kerncompetenties vastgesteld en de Toelatingscommissie werd opgericht. De Leergang Politie Leiderschap (LPL) verdween en het bureau LMD kreeg nieuw elan. Binnen dit geheel bleek SPL een open plek in te vullen. LMD en SPL gaan immers allebei over het ontwikkelen van leiderschap; de een in beleidsmatige, selectieve en adviserende zin, de andere vanuit de ontwikkelingskant. Deze twee, elkaar versterkende krachten hebben inmiddels geleid tot een prima samenwerking.
 

Praktijk
Mooie woorden allemaal, maar past de praktijk van de SPL wel binnen de uitkomsten van wat academici daarover schrijven? En hoe ziet die praktijk er eigenlijk uit? Het (fictieve) verhaal van een toetreder : Ellen, een divisiechef met potentie.
Ellen is drie jaar divisiechef in een regio. Volgens haar korpschef heeft zij potentie en ze wordt dan ook voorgedragen bij het Landelijk Management Development. Na het maken van een potentieelanalyse en het volgen van de procedures krijgt zij een ontwikkeladvies van de toelatingscommissie.
In de informatie die zij van het LMD krijgt, staat wat de LSOP-School voor Politie Leiderschap voor haar kan betekenen. Zij denkt na en kiest of zij Trudy Wassink, Piet Tieleman of Cees Zwart als trajectbegeleider wil. Trajectbegeleiders zijn zwaargewichten die LMD-deelnemers begeleiden tijdens hun 'ontwikkelreis'. Tijdens het kennismakingsgesprek met de LMD-consultant en de SPL-trajectbegeleider, bespreekt Ellen haar ideeën voor haar verdere ontwikkeling en wordt zij uitgedaagd een plan te maken.

Als mogelijk onderdeel van haar plan zal haar trajectbegeleider haar adviseren de volgende SPL-faciliteiten verder te onderzoeken:
L een studieopdracht of een reisopdracht op maat. Uitgangspunt daarvoor is Ellens ontwikkeladvies. De menukaart van de SPL kan daarbij voor inspiratie zorgen. Binnen de SPL staan programmamanagers klaar om mede invulling en ondersteuning te geven;
L het vinden van een persoonlijke of domeincoach. De SPL heeft een pool geselecteerde coaches beschikbaar;
L inventarisatie van bestaande opleidingen. Natuurlijk kan Ellen ruimer kiezen dan uitsluitend uit SPL-programma's. Daarom 'makelt' en fungeert SPL als wegwijzer in bestaand aanbod dat op de markt wordt aangeboden;
L onderdeel van Ellens ontwikkeladvies kan de aanbeveling zijn om een tijdje ergens anders te kijken. De SPL bouwt aan een nationaal en internationaal bestand van leerplaatsen;
L het collectieve aanbod van de SPL. Niet alleen voor Ellen, maar ook voor andere toetreders en zittenden worden gezamenlijke leer- en ontwikkelactiviteiten verzorgd. Leren doe je niet alleen. Zo sta je bijvoorbeeld tijdens collectieve leerdagen samen met anderen stil bij je eigen biografie, ontwikkelpatronen en verschillende vormen van leren.

Daarnaast wordt Ellen uitgedaagd actief deel te nemen aan andere collectieve activiteiten zoals een high tea, salon, boekbespreking of action learning-groep (zie kader). Ellen formuleert haar plan en koppelt hieraan een budget. Zij bespreekt dit met de LMD-consultant en haar korpschef. Als er groen licht is gegeven, kan zij op 'reis'. Haar trajectbegeleider zal tijdens deze reis met haar reflecteren op haar ervaringen en leermomenten.
 

Conclusie
Het Berenschot-onderzoek (zie kader) komt met aanbevelingen voor een succesvol à la carte-managementontwikkelingsmenu. Voldoet de SPL-praktijk, zoals hiervoor geschetst, daar wel aan? De overeenkomsten zijn verbluffend! Contracting vindt plaats door de logische opbouw van het nieuwe LSOP-politieonderwijs systeem. Managers volgen, alvorens bij de SPL terecht te komen, duale operationele, tactische en strategische leiderschapsleergangen bij de NPA  waarin kerncompetenties centraal staan. Er wordt gewerkt met leerteams (vanuit de collectieve leerdagen) en actieprojecten (de SPL-verkenningen). Er is een pool van coaches beschikbaar (waaronder verschillende korpschefs). Daarnaast kan iedereen op zijn of haar kritische leerervaringen reflecteren met een eigen trajectbegeleider.
De kracht van de SPL is dat het een vraagorganisatie is. Aanbodsturing werkt nauwelijks. Steeds meer collega's vinden de weg naar de SPL, bijvoorbeeld om met elkaar na te denken over strategische vraagstukken rondom recherchemanagement bijvoorbeeld. Of om met een groep te discussiëren over 'sturen op vertrouwen en afgerekend worden'.
En de leergemeenschap? Korpschefs, korpsbeheerders en hoofdofficieren zijn binnen het Bovenregionaal Advies College betrokken bij het samenstellen van leerdoelstellingen voor strategisch leidinggevenden van de Nederlandse politie. Leren en ontwikkelen wordt door alle partners belangrijk gevonden. En de LSOP-School voor Politie Leiderschap faciliteert het leren binnen de beweging van alle 700 leidinggevenden in de doelgroep. Kortom, 'Leren voor politieleiders' kan in Nederland de toets met recente onderzoeken aan.

De actuele activiteiten van SPL zijn te vinden op de website: spl@lsop.nl

[groot kader]
Key learning events
Junior managers leren van andere ervaringen dan mediors en seniors, stellen Ester de Kleer, Sari van Poelje en Petra van den Berg in hun onderzoek naar lerende managers. De key learning events voor deze groep zijn gesprekken met rolmodellen. Mediors leren het meest van onmogelijke opdrachten en de omgang met ondergeschikten. Seniors steken het meest op van conflicterende waarden en normen. En topmanagers? Zij lijken hun rolmodellen zorgvuldig uit te kiezen op de aanwezigheid van bepaalde eigenschappen en noemen vaker dan minder ervaren leidinggevenden het omgaan met machtspolitiek. Onmogelijke opdrachten vormen tenslotte ook voor deze groep een uitdaging, maar dan moeten ze wel complex en integraal van aard zijn.

Waarom leert de ene manager juist wel van ervaringen en de andere minder of niet? Welke factoren spelen hierbij een rol? De onderzoekers concluderen dat voor het leren van leiders twee zaken dominant zijn. Ten eerste het individuele leerproces. Op basis van emotionele, culturele en motivationele redenen maken mensen een zogenaamd 'construct' over zichzelf, anderen en de wereld om zich heen. Op basis van dat beeld worden vaste gedragspatronen (schemata) ontwikkeld, waarmee routinematige problemen kunnen worden getackeld. Deze gedragspatronen worden constant getoetst aan de werkelijkheid. Komen ze niet meer overeen, dan resten twee mogelijkheden: assimileren (de eigen manier van kijken aanpassen aan het gebruikte gedragspatroon) of accommoderen (de eigen ideeën bijstellen). De oriëntatie van de leider (leren of presteren) bepaalt welke mogelijkheid wordt gekozen.
De tweede dominante factor wordt gevormd door de randvoorwaarden voor leren in een organisatie. Het gaat hierbij onder andere om vertrouwen van leidinggevenden, de wil van de organisatie om in mensen te investeren, de druk waardoor mensen uitgedaagd worden gedragsalternatieven uit te proberen, coachende rolmodellen en het kunnen toepassen van nieuwe, innovatieve ervaringen binnen projectstructuren.

Conclusie van de onderzoekers: leren is een continu proces, niet gebonden aan leeftijd of functie. De meeste leerkansen bieden de dagelijkse praktijk en, zij het in mindere mate, de geconstrueerde trainingsmomenten. Key learning events versterken dit proces. Het is belangrijk dat leiders inzicht hebben/krijgen in hun eigen leerproces, vastgeroeste en niet langer productieve succesformules1 onderkennen en randvoorwaardelijke steun in hun werkomgeving ervaren.
Zes elementen vormen naar het oordeel van de onderzoekers evenzovele onderdelen van een succesvol à la carte-'managementontwikkelingsmenu' binnen een organisatie. Het gaat om contracting, leergangen aangevuld met kennis- en vaardigheidsmodules, kritieke leerervaringen, actieprojecten, coaching en leergemeenschappen.
Kleer, de E., Poelje, van S., Berg, van den P., Leren voor leiderschap. Een nieuwe kijk op managementontwikkeling, Berenschot Fundatie/Koninklijke van Gorcum, 2002.