Tijdschrift voor de politie

Machiavelli schrijft in Il Principe (zie bijv. Simon 2002) dat het vooral het karakter en de vitaliteit van de leider zijn die het succes van een staat bepalen. Vooral in situaties van anarchie en corruptie moet de vorst de autoriteit hebben om bestaande wetten en instituties radicaal te veranderen. Daarbij moet hij soms verontschuldigd worden voor het gebruik van list, bedrog en geweld. Leiderschap kon vroeger nog zo herkenbaar en 'simpel' zijn.
Ik heb menige uitwisseling en lezing meegemaakt waar een commissaris of hoofdcommissaris soms nietsvermoedend respect afdwong bij 'captains of industry' als hij inzage gaf in stijl en werkwijze vanuit zijn leidinggevende rol. Die aspecten van het interne leiderschap waaraan men in het bedrijfsleven soms mee worstelde, zoals maatschappelijke relevantie, aandacht voor mensen, trots en verbondenheid, leken bij de politie duidelijk aanwezig.
De poging van diezelfde commissarissen om vervolgens uit te leggen aan buitenstaanders hoe de zeggenschap over de politie wettelijk is geregeld en in de praktijk werkt, veroorzaakt blikken van medelijden en daarna stilte. Allesbehalve simpel.

Volgens Harry Starren (1998) zijn er wel 300 serieuze definities van leiderschap in omloop. Het grote aantal onderstreept het belang wat er aan het onderwerp wordt gehecht, maar ook hoe weinig we er met zekerheid over kunnen zeggen. In de praktijk maakt dat niet uit, want iedereen herkent leiderschap en iedereen weet wanneer het ontbreekt.
Volgens Starren is de belangstelling voor het begrip leiderschap van recente datum. Leiderschap was geen issue, omdat het een vanzelfsprekend gegeven was en zeker geen probleem. De eigenaar van een fabriek in het begin van het industriële tijdperk werd geacht de lakens uit te delen en kon rekenen op gehoorzaamheid. (Zonder aarzeling werd politie ingeschakeld als sprake was van opstandigheid, werkweigering of sabotage.)
Later kwam het accent in het denken op de relatie van mensen onderling, hun functioneren in teams en het functioneren binnen afdelingen. Motivatie, sociale vaardigheden en professionele kwaliteiten werden als steeds belangrijker aangeduid.

Bij de politie herkennen we iets dergelijks. Waar in de zestiger en zeventiger jaren de leiding wellicht betuttelend was, leek deze in de tachtiger jaren als een reactie daarop soms te ontbreken. In de negentiger jaren hebben leidinggevenden bij de politie een ruime ervaring opgebouwd met grootschalige veranderingsprocessen en werden tal van managementmodes geïntroduceerd. (Contracten, bedrijfsplannen, eigen budget, zelfbeheer, en afrekenen.)
Leidinggevenden werden in die periode als vanzelf gevormd tot functionarissen met een breed organisatorisch maar sterk beleidsmatig managementprofiel. Deze periode van 'bedrijfsleventje spelen' werd binnen en buiten de politie op enig moment sterk bekritiseerd (SMP 1995)
Kritiek richtte zich onder meer op leidinggevenden die verslingerd leken te raken op het management en leidinggeven an sich en het contact met het politievak zo kwijt raakten.
 

Management of leidinggeven?
Bennis (1989) onderzocht wat leiders eigenlijk doen. Belangrijkste activiteiten zijn het management van aandacht, zingeving, vertrouwen en zichzelf. Bovendien maakte hij het bekende onderscheid tussen leiders en managers. Dit tweekolommenoverzicht werd plagend gebruikt in cursussen en trainingen om de uitdagingen te tonen die in de term leiderschap besloten liggen.
Leiderschap lijkt toch iets verder te strekken dan management, al kan in veel situaties een goede uitoefening van de managementrol zeker zo belangrijk zijn.
Waar denken we aan als je deze kolommen betrekking laat hebben op de politie? Afhankelijk van het ambitieniveau wat je met leiderschap beoogt, heeft het linker 'managementrijtje' meer de betekenis van 'instrument ten dienste van het bevoegd gezag'. Voor politie als 'regisseur van veiligheid en leefbaarheid' klopt het rechter rijtje met leiderschapskenmerken. Het is de vraag of diegene die bewust hebben gekozen voor de term leiderschap het ook zo bedoeld hebben.

Politiemanagement was altijd een term die met tegenzin werd gebruikt. Maar voor er een betere was uitgevonden was dit begrip al ingeburgerd. De laatste politie-eigen termen als commandant, officier en dirigerend werden in de periode van vorming van de regionale politie vervangen door directeur, hoofd of chef. De breuk met het verleden leek compleet. Mede dankzij de functiewaardering waren leidinggevenden bij de politie nu ook echte overheidsmanagers geworden.

Ik herken in de keuze van de term leiderschap wel de reactie van leidinggevenden op een door henzelf geconstateerde overmaat aan technocratie. 'De politieorganisatie kent een sturing via de weg van procedures en systemen. Er is sprake van een strakke top down-benadering waarin kopieergedrag en uniformiteit het goed doen. Als zaken maar in een schema, statistiek of 'marap' passen is het goed. Als dit soort technocratie echt de overhand krijgt leidt dit tot apathie en automatisme bij volgelingen en de redenen waarom zaken worden ondernomen worden niet meer doorleefd. De leider die weet te prikkelen en bezielen mag rekenen op een grote dosis energie. De intrinsieke motivatie wordt dan wakker geschud'.(Van Kastel c.s., 1997)

Dat er in startnotities over het landelijk MD-beleid voor de politie expliciet werd gekozen voor de term leiderschap vond ik verrassend. Later kwamen daar bijvoorbeeld de Leergang Politieleiderschap en de school voor politieleiderschap bij. Mij bekruipt dan het gevoel dat er gekozen wordt voor een erg grote term. Zo een die eenmaal opgenomen in het taalsysteem soms te groot lijkt in de zin van dat er ook onjuiste verwachtingen kunnen ontstaan. Een uitspraak van de bekende taalfilosoof Cornelis Verhoeven die zei 'Soms lijkt er een magisch sprookje door het taalgebruik te waren dat tot taak heeft de illusie in stand te houden dat wij door de taal te manipuleren ook de werkelijkheid naar onze hand kunnen zetten'.
 

Leiderschap bij de politie
Een beperking waar het begrip leiderschap bij de politie nadrukkelijk ook mee te maken heeft is het feit dat organisatiekundig gezien politie nauwelijks een eigen systeemgrens kent. Het vraagstuk van 'corporate governance' uit het bedrijfsleven, (wie heeft het in een bedrijf nou eigenlijk voor het zeggen, de bedrijfsleiding het bestuur of de aandeelhouders) kent rond de politie een geheel eigen versie. Er zijn zeer veel organen die op enigerlei wijze zeggenschap hebben over de politie. Die zeggenschap is traditioneel verdeeld in gezag en beheer. Ook de politieke eindverantwoordelijkheid is niet precies aan te geven (zie bijvoorbeeld Koopman 1997)
De laatste jaren is dit beeld zelfs nog versterkt. De lokale sturing van de politie, in de ogen van veel gemeentelijke politici al lastig genoeg, kreeg met de komst van het Beleidsplan Nederlandse Politie in 1998 ook een 'concurrent' op landelijk niveau. Daarnaast veronderstellen tal van aparte verantwoordingsverplichtingen (sturing via circulaires door het OM en bijvoorbeeld audits en kwaliteitsonderzoeken een enorm leiderschaps- (of management) talent bij korpsleidingen. De sluipende landelijke centralisatie zonder invoering van een landelijke politie maakt van de Nederlandse politie een echte hybride. (zie ook Terpstra 2002)

In de regio's en landelijk kunnen we waarnemen dat de rol van de korpsbeheerders belangrijker geworden is. Menige korpsbeheerder kan toch gezien worden als de regionale bovenbaas van de politie of minstens als voorzitter van het 'politiebestuur'. Burgemeesters van grote steden blijken doorslaggevend invloed uit te kunnen oefenen bij de keuze van aanpak voor bestrijding van onveiligheid. Het is voor burgemeesters van kleinere gemeenten een doorslaggevende kwalificatie bij volgende benoemingen als ze ervaring hebben als plaatsvervangend korpsbeheerder. Misschien zie ik het te gekleurd, maar de functie van korpsbeheerder lijkt zich te ontwikkelen in de richting van zoiets als een regionale politieprefect met een politiek afbreukrisico. Terwijl bijvoorbeeld de korpschef als hoogste politieambtenaar daar verder vanaf is komen te staan.
 

Identiteit van de politieleiding
Een lastig onderwerp, ook voor de betrokkenen zelf, is in dat verband natuurlijk ook de vraag naar de identiteit van de politieleiding.
In opleidings- en visiebijeenkomsten waarbij ik betrokken ben geweest, werd met zekere regelmaat daarnaar gevraagd. Een bekende journalist probeerde korpschefs uit de tent te lokken en stelde dan vragen als: wat willen jullie nu eigenlijk voor de burger zijn? Welke positie willen jullie claimen. Gaan we met de borst vooruit bij de minister president op bezoek of blijven we omgaan met de bebrilde hoofdofficier en de suffige burgemeester? Blijven we een verzameling supermensen die overal buiten schot blijven en nergens echt bij horen? Wat is nu eigenlijk jullie eigen functie?

Heftige en gelaten reacties in dit soort bijeenkomsten leerden mij dat je inzage krijgt in het aanpassingsproces dat de betrokkenen inmiddels hebben doorlopen.
Als reactie op dit soort vragen kunnen ze strijdbaar, trots, verbaal vaardig en met een zeer authentieke mening uiteenzetten hoe het in elkaar zit. Maar wat ze er verder ook van vinden, uiteindelijk blijkt men het als een opdracht te zien om dienend en loyaal te zijn aan het bevoegd gezag en zich als hoogste politieambtenaar te beschouwen als de hoeder van 'hun mensen'.
De kern van het specifieke van leiderschap bij de politie zit hem volgens mij precies in de bezinning op de identiteitsvraag als hierboven.

Over dit aanpassingsproces in de relatie tussen ambtenaren en politiek in het leger vertelde de bekende generaal Couzy in 1999 de volgende anekdote.
Als je wordt bevorderd, wordt je tong uitgenomen. Als je nog hoger komt, je oren. Als je kolonel wordt, worden je hersens weggenomen, als je ten slotte generaal wordt, krijg je je tong weer terug' (kan dit?)
 

Politie onder vuur: de actualiteit
De laatste maanden van 2002 hebben laten zien dat in de aanloop naar de Tweede-Kamerverkiezingen het veiligheidsvraagstuk in discussies een heel belangrijke plaats inneemt. Daarbij blijkt dat er nog steeds grote verwachtingen zijn van de politie en er ook kritiek wordt uitgeoefend op de politie. Hoewel inmiddels bekend is dat nergens ter wereld de politie in staat blijkt om de criminaliteit effectief te beheersen en deskundigen zelfs stellen dat politiële misdaadbestrijding niet of nauwelijks bijdraagt tot vermindering van de misdaad (Punch en van Dijk 1997) is dat nog steeds wel wat er door het publiek en politici wordt verwacht. Er ontstaat ook een druk vanuit de driehoek media – politici – publiek
Als het gaat om leiderschap in de politiek (een zijstap) zou Machiavelli opgemerkt kunnen hebben dat waar vroeger de burgers de leider volgden, dit tegenwoordig soms andersom lijkt.
 
Ik heb gemerkt dat deze veranderende aandacht vanuit de politiek met grote aandacht wordt gevolgd door leidinggevenden. Interessante gewetensvraag blijft natuurlijk: stel, de politiek vraagt straks dit of dat van ons, anders dan tot nu toe. Kunnen wij dat leveren? En waarom zijn we daar zelf niet eerder op gekomen? Welke voorkeuren zijn er eigenlijk bij onszelf als leidinggevenden voor de context van ons leiderschap?

In het kader van een serie workshops met leidinggevenden noteerde ik de volgende neigingen om het externe leiderschap van de politie te willen verbeteren:
n De neiging om verbeteringen te starten vanuit het bestaande bestel. De huidige plaats van de politie biedt voldoende aanknopingspunten.
n De neiging om met toenemende verscheidenheid en complexiteit van de sturingsimpulsen juist weer liever lokaal aangestuurd te willen worden, waarbij het lokale gezag leading zou moeten zijn en landelijke prioriteiten lokaal bediscussieerbaar zouden moeten zijn of apart worden uitgevoerd.
n Met een grotere transparantie duidelijk te willen zijn naar publiek en opdrachtgevers wat wel en wat niet verwacht mag worden van de politie
n Een nadrukkelijker keuze te willen maken tussen de verdeling van capaciteit voor openbare orde en opsporing. Bij voorbaat, zodat wellicht zelfs de driehoek overbodig wordt.
n De verrichtingen van de politie worden 'gemonitord', maar eigenlijk zou de keten als geheel moeten worden getoetst. Er moet niet alleen van de politie iets worden verlangd. Daartoe zou de financiering van veiligheid integraal kunnen worden opgezet.
n Om (boven)regionale slagkracht te willen vergroten zodat door meer politieacties zichtbaar actief aan problemen kan worden gewerkt.
n Eventuele verstoppingen in de keten kunnen dan wel zichtbaar worden maar kunnen nooit excuus zijn om iets na te laten.
n Een adviesrecht te bepleiten vanuit de politieleiding (RvH) of vanuit korpsbeheerders naar de minister.
n Actief te willen werken aan een eigen beter imago. Te vaak is de politie nu Kop van Jut in de media. (Grapje: als dit niet anders kan wil men tegen betaling wel zwarte piet zijn)
 

Richtingen voor de toekomst
Voor leidinggevenden zelf lijkt het thema van het eigen leiderschap niet echt een issue wat de agenda domineert. Als het leiderschap als thema wordt benoemd heeft dat eerder betrekking op de externe context dan op het opnieuw formuleren of herijken van competenties.
Verwachtingen in de richting van leidinggevenden zijn divers door de vele verschillende stuurimpulsen. Het opeisen van een eigen rol daarin, met als referentie de lokale behoeften worden genoemd als eerste neiging.
Ook zou men graag zien dat het landelijke leiderschap duidelijker wordt gearticuleerd.
Een landelijke formele adviesrol of spreekbuis wordt gemist. Politiechefs hebben behoefte aan een sparringpartner lokaal, regionaal en landelijk om gezamenlijk de leiderschapsfunctie van de politie in de brede zin gestalte te geven. Naarmate die rol goed wordt opgepakt, zal ook de eigen glans van het specifieke politieleiderschap duidelijker worden. In dat verband ben ik zeker niet de eerste die het idee oppert om een landelijk MD-beleid voor burgemeesters/korpsbeheerders in te stellen.

Op het vlak van het 'operationele leiderschap' liggen nog steeds uitdagingen. Door leidinggevenden zelf wordt het vergroten van 'operationele slagkracht' en organiseren van flexibiliteit in de aanpak nog steeds een belangrijk doel genoemd. Met de komst van de regionale korpsen en de daarmee gesuggereerde grotere mogelijkheden voor bovenlokale en bovenregionale inzet op het terrein van openbare orde en opsporing zijn mogelijkheden binnen bereik die beter zouden kunnen worden gebruikt. Men denkt dan aan verschillende vormen van inzet, met variatie in schaalgrootte en werkgebied. Met een daaraan gekoppelde beslissingsbevoegdheid voor inzet die bij de politieleiding ligt.

Interessante onderzoeksvraag zou in dat verband kunnen zijn in hoeverre er voor leidinggevenden nog een nuttige en nodige eigen rol in het (opsporings)proces zou kunnen zijn 'boven' het niveau van hulpofficier van justitie? Welke betekenis heeft een kroonbenoeming van hogere politiefuncties? Stelt dat nog verwachtingen aan een eigen rol?

De sterke inkadering van de politie leidt soms tot de beleving dat er iets moet worden 'herwonnen'. Zeker het leiderschap bij de politie moet gezien blijven worden als een instrument. Alles met het doel om de politieman of -vrouw die werkt in de lokale praktijk uiteindelijk helderder kaders, minder regels en meer ruimte te kunnen geven.

Literatuur
Bennis, W. On becoming a leader Reading :Addison -Wesley cop. 1989
Starren, H. Grootmeesters in management. Uitgeverij Ooievaar 1998
Koopman, J. Politie onder controle, Openbaar Bestuur 1997 nr 8 p. 16-19
Terpstra, J.B. Lokale sturing van de politie, het Tijdschrift voor de Politie, 2002 nr. 7/8
Punch, M. & Dijk, A. van, Moet het weer anders? Ontwikkelingen bij de politie, Openbaar Bestuur 1997 nr. 10, pag. 13-17
Van Kastel, J. et al, Employability: bewegen door bezieling, het Tijdschrift voor de Politie, 1997, nr. 7-8, pag 33 e.v.
Simons, C. Fortuna moet verleid worden, Filosofie magazine, 31, 2002, dec/jan pag.30-32
Stichting Maatschappij en Politie, Toekomst gezocht : het functioneren van de politie ter discussie, Dordrecht: SMP 1995