Maatschappelijk ondernemen en leiderschap

De maatschappelijke ontwikkelingen tuimelen over elkaar heen. De roep om veiligheid en resultaatgerichtheid klinkt steeds harder. Steeds vaker roepen politiek, media en samenleving de politie ter verantwoording. Al deze ontwikkelingen vereisen dat de politie zich slimmer organiseert en 'maatschappelijk ondernemerschap' tentoonspreidt. Maar wat is maatschappelijk ondernemerschap precies?

Ministers en staatssecretarissen sluiten stoere contracten af met korpschefs. Enkelen zullen daar over vijf jaar op worden afgerekend of verbinden hun ambtelijk lot hier zelfs aan. De discussie over resultaatgerichtheid en bedrijfsmatigheid komt langzaam op z'n hoogtepunt. In deze discussie worden allerlei vergelijkingen gemaakt met het bedrijfsleven. Het recente verleden heeft ons echter geleerd dat je deze vergelijking niet zonder meer kunt maken. De complexiteit waarin overheidsorganisaties hun werk moeten doen, wordt vaak ontkend. Bovendien leiden de huidige ontwikkelingen eerder tot meer bureaucratie en een groter ambtenarenapparaat dan tot een wezenlijke verbetering van de effectiviteit en de efficiency van de overheid. Teisman1 zegt hierover onder meer dat in onze 21e-eeuwse samenleving niemand de eindverantwoordelijkheid heeft ('a society where nobody is in charge': Bryson & Crosby 1996). In een dergelijke complexiteit lijkt voor beleidsdocumenten op te gaan wat ook voor wetsregels geldt: de kracht neemt af naarmate het aantal toeneemt.
Hoe moet de politie omgaan met de toenemende complexiteit, de druk van de omgeving en de afnemende waarde van ingewikkelde beleidsprocessen gevolgd door planning&control-cycli? Leiders raken het spoor bijster in de overload die die hoeveelheden informatie die dit met zich meebrengt. Kortom: hoe past de politie haar leiderschap aan het huidige tijdsgewricht aan?
Maatschappelijk ondernemerschap kan een antwoord zijn op een toenemende bureaucratie en het afstompen van het sturingsinstrumentarium. Het kan een uitdaging zijn voor dat deel van het topmanagement van de Nederlandse politie dat zich voegt in het discours van de huidige beleidsmakers zonder een eigen geluid te laten horen. Het moet dan wel op twee niveaus in de organisatie worden ontwikkeld: bij het (top)management en in de organisatiecultuur (intern maatschappelijk ondernemerschap). De systemen in de organisatie moeten dit vervolgens ondersteunen. Maar wat is nu eigenlijk maatschappelijk ondernemerschap? Tijdens mijn zoektocht de afgelopen tijd ben ik de volgende begrippen tegen gekomen:
– maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO);
– publiek ondernemerschap;
– social entrepeneurship;
– maatschappelijk ondernemerschap.
 

Maatschappelijk verantwoord ondernemen
De Sociaal Economische Raad (SER) hanteert in haar rapport De winst van waarden2 een brede definitie van maatschappelijk ondernemerschap, waarbij ondernemen in al zijn aspecten wordt gezien als een maatschappelijke activiteit. In deze benadering handelt de onderneming maatschappelijk verantwoord als de economische, sociale en ecologische waarde die het voortbrengt, voldoet aan de gerechtvaardigde verwachtingen die de belanghebbenden daarvan hebben. In de literatuur en de internetsites die ik heb bestudeerd3, worden de begrippen maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en maatschappelijk ondernemen door elkaar gebruikt.
De essentie is steeds dezelfde. Van maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt een win-winsituatie verwacht. De effecten van de ondernemersactiviteiten strekken de stakeholders in brede zin tot voordeel en de onderneming maakt er winst mee. Hoofddoel blijven echter de winstdoelstelling en de rendementseisen van de onderneming en de aandeelhouders. Wanneer de kosten voor het bereiken van positieve maatschappelijke effecten hoger zijn dan de opbrengsten, zullen de bedrijven niet worden geprikkeld om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Zij zullen dan eerder kiezen voor een strategie waarbij de maatschappelijke kosten worden afgewenteld op andere partijen. Dit is de reden dat de PvdA en GroenLinks in juli 2001 een initiatiefwetsvoorstel hebben ingediend om aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen te voorzien van wettelijke kaders. Gedragscodes spelen hierbij een belangrijke rol.
 

Publiek ondernemerschap
De internetsite van het Centrum voor Publiek Ondernemerschap4 vermeldt: 'publiek ondernemerschap duidt op een nieuwe wijze van werken bij de overheid'… 'De modern functionerende beleidsmedewerker durft risico's aan en pakt uitdagingen op, net als ondernemers in de private sector'. Kerklaan en Verhoeff5 werken deze opvatting uit, maar betrekken deze bijna uitsluitend op de beleidsmedewerkers in dienst bij de overheid. Als ze over de juiste eigenschappen, beschikken wordt deze categorie door hen als publieke ondernemers aangeduid.
Pieterjan van Delden en Maarten Vervaart6 trekken het begrip publiek ondernemen breder. Zij hebben het ook over publieke ondernemingen en publiek ondernemerschap, maar stellen het ontwikkelen van marktprikkels centraal. Dit kan door privatiseren of revitaliseren (het toestaan van partiële marktwerking). Deze laatste optie wordt vaak gebruikt voor marktprikkels binnen de context van publieke dienstverlening. Hierover wordt onder meer gezegd dat 'het systeem van beloning en straf op de juiste momenten en op de juiste aspecten moet leiden tot kwaliteit van de uitvoeringsorganisatie'.
Van Delden en Vervaart stellen dat publiek ondernemerschap een lastig vak is, zeker als mensen gewend zijn aan een ambtelijke omgeving of wanneer inhoudelijke bevlogenheid overheerst.
 

Leerprocessen
Het verwerven van de vaardigheden voor het publiek ondernemerschap vindt plaats door verschillende leerprocessen.
Het eerste leerproces is dat van dienst naar dienstverlener. Hiermee wordt de ontwikkeling aangeduid van een op middelen gestuurde organisatie naar een maatschappelijke onderneming die afhankelijk is van meerdere stakeholders en duidelijke prestatieafspraken (zie de afspraken die minister Remkes en staatssecretaris Hessing met de verschillende politieregio's aan het maken zijn).
De vaardigheden waarom het publiek ondernemen in deze situatie vraagt, zijn:
– externe positie kiezen en standpunt uitdragen;
– zakelijke kansen zien en benutten;
– januskopgedrag ontwikkelen (tweezijdig optreden: intern en extern).

Het tweede leerproces is om de arbeidsorganisatie te transformeren van beschermde vrijplaats tot een gezamenlijke expeditie. Met de marktwerking raakt de vrijplaats in verval. Er is weliswaar een grotere vrijheid om nieuwe initiatieven te ontwikkelen, maar deze worden beoordeeld op inhoudelijke kwaliteit en resultaten. De financiering wordt hier dan (grotendeels) van afhankelijk. De individuele vrijheden nemen af en door de marktwerking is er sprake van minder aandacht voor inhoud van het vak en meer aandacht voor de klant. Publiek ondernemerschap vraagt in deze situatie om:
– comprimeren van de complexiteit;
– onvolmaakt durven zijn.

Het laatste leerproces betreft het veranderen van de bedrijfsvoering van reactief naar anticiperend sturen (pro-actief). Deze ontwikkeling wordt gekenmerkt door verandering van het externe verantwoorden van de middelenbesteding naar het afgerekend worden op het resultaat. De publieke ondernemers leren in dit proces met name:
– het krachtiger maken van de bedrijfsvoering;
– internaliseren van sturingssystemen (ernaar leven en handelen).

Tot slot concluderen Van Delden en Vervaart dat 'publiek ondernemerschap moet worden gemaakt. Mensen die hebben geleefd in een cultuur van "gestuurd worden", zijn niet geneigd om initiatieven te nemen en knopen door te hakken. Eerder is de instelling om ontwikkelingen af te wachten, in te springen op wat zich aan gunstige gelegenheid voordoet en te verhinderen dat anderen worden bevoordeeld. In afhankelijke uitvoerend gerichte organisaties zijn de distributieve vaardigheden sterker ontwikkeld dan de ondernemende. Er zijn stevige ingrepen nodig, soms ook cultuurschokken, om deze habitus te doorbreken'.
 

Social entrepeneurship
William Drayton7 definieert maatschappelijke ondernemers (social entrepeneurs) als 'mensen met een visie voor maatschappelijke ontwikkelingen en het vermogen deze visie te realiseren'; 'zij zetten hun ondernemende talenten in om maatschappelijke problemen op te lossen'.
Maatschappelijke ondernemers worden vergeleken met ondernemers uit het bedrijfsleven omdat zij volgens Drayton in wezen hetzelfde temperament hebben: zij bereiken hun doel met evenveel realisme en onweerstaanbare vastberadenheid. Kenmerkend voor de visie van Drayton is dat hij iemand pas een maatschappelijk ondernemer vindt als iemand een sterk en nieuw idee heeft voor een systeemverandering. Zonder een dergelijk idee is iemand geen maatschappelijk ondernemer ('maatschappelijke ondernemers willen de hele samenleving veranderen, voor minder doen ze het niet').
Daarnaast worden nog vier noodzakelijke ingrediënten genoemd:
– creativiteit (in het doelen stellen en problemen oplossen);
– effect op grote schaal (het idee staat centraal en niet de persoonlijke eigenschap: de kracht van het idee waardoor het zichzelf verspreidt);
– ondernemende kwaliteiten (waaronder diepe gedrevenheid om een patroon in zijn of haar samenleving te veranderen);
– ethisch normbesef (betrouwbaar zijn, vertrouwen kunnen uitstralen).

In de Engelstalige literatuur en websites wordt social entrepeneurship ook gebruikt voor wat in Nederland maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt genoemd. In de definitie van Drayton is de drijfveer (incentive) het bereiken van je maatschappelijk doel en niet het maken van winst. Het creëren van maatschappelijke waarden en welzijn staat voorop.
 

Maatschappelijk ondernemerschap
Er heerst dus aardig wat begripsverwarring rond het begrip maatschappelijk ondernemerschap. Vermoedelijk heeft dat ermee te maken dat de begrippen in diverse ideologieën (socialisme en kapitalisme) jarenlang op gespannen voet hebben gestaan. Bij de toenadering tussen deze ideologieën zie je dan ook definities ontstaan met elementen uit beide gedachtewerelden.
Een discriminerende factor is volgens mij het primaire doel (winst of maatschappelijke waarde en/of welzijn) dat wordt nagestreefd. Als het behalen van winst het primaire doel is, zal men dat doel ook nastreven als dit ten koste gaat van maatschappelijke waarden en welzijn. Bij maatschappelijk ondernemerschap is het primaire doel altijd het creëren van maatschappelijke waarden en welzijn. Hiermee wordt een duidelijke afbakening gemaakt met maatschappelijk verantwoord ondernemen. In mijn opvatting over maatschappelijk ondernemerschap is het streven naar goede financiële resultaten overigens niet verboden zolang deze resultaten ten goede komen aan de primaire doelstelling.
Een tweede belangrijk element is te vinden in de opvatting van Drayton: het hebben van een visie, een idee voor een fundamentele verandering van een maatschappelijke (ongewenste) situatie. Overigens moet er wel sprake zijn van marktwerking en concurrentie, omdat alleen zo'n klimaat de effectiviteit en efficiency bevordert.8
Dit brengt mij tot de volgende definitie:

'Maatschappelijk ondernemerschap is de absolute wil en bevlogenheid om ongewenste maatschappelijke situaties structureel te veranderen zodat er maatschappelijk waarde en welzijn wordt gecreëerd zonder het primaire doel van financiële resultaten. Maatschappelijk ondernemerschap heeft plaats in een omgeving waarin sprake is van marktwerking, concurrentie en competitie. Hierdoor kunnen maatschappelijk ondernemers zich duidelijk onderscheiden van zowel ondernemers als van mensen met een groot maatschappelijk engagement.'

Personen spelen in maatschappelijk ondernemerschap een grote rol. Maatschappelijk ondernemers zijn te herkennen aan:
– een duidelijke maatschappelijke betrokkenheid en een visie op hun 'relevante omgeving';
– een visie die niet met iedere (beleids)wind meewaait en duidelijk herkenbaar is, en waarbij het boeken van resultaten die uiteindelijk leiden tot een fundamentele verandering van een maatschappelijk ongewenste situatie vooropstaat;
– een vanzelfsprekende moed en bereidheid tot het accepteren van bepaalde risico's;
– een hoge mate van integriteit, herkenbaar in de dagelijkse handelingen en gedrag. Wanneer zij macht uitoefenen, is dat niet om hun eigen ego te strelen, maar omdat dit noodzakelijk voor de zaak waar zij voor staan. Macht uitoefenen vanwege de onderlinge pikorde is niet aan hen besteed;
– oprechtheid, openheid, transparantie en congruentie.

Maar in de eerste plaats herken je een maatschappelijk ondernemer aan een diepe overtuiging of een ideaal. Kenmerkend voor een maatschappelijk ondernemer is zijn gezaghebbende stijl van leidinggeven.
 

Context is bepalend
In een museum voor moderne kunst kunnen de simpelste gebruiksvoorwerpen tienduizenden euro's opbrengen. Een glas water in de Sahara is voor een uitgedroogde woestijnreiziger al gauw een kameel waard. In de gemiddelde Nederlandse keuken zal deze prijs niet worden betaald. De context bepaalt dus mede de waarde van een voorwerp.
Zo is het ook met de negen kerncompetenties die het Bureau Landelijk Management Development Politie in samenwerking met Twijnstra en Gudde heeft geformuleerd (integer, moedig, creatief, ondernemend, sociabel, empatisch, maatschappelijk georiënteerd, resultaatgericht, politiek bestuurlijk gevoelig). Wat is nu het verschil met de kerncompetenties die gelden voor het topmanagement van bijvoorbeeld Shell, een onderneming die maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog in het vaandel heeft staan? MVO is voor een dergelijk bedrijf een middel om het uiteindelijke doel te bereiken: winst creëren voor de aandeelhouders. Ingebed in een context van maatschappelijk ondernemerschap krijgen ze een andere betekenis, zeker als iemands persoonlijke eigenschappen en drijfveren worden meegewogen.
Het verschil zit dus in de context waarin een beroep wordt gedaan op de kerncompetenties, de drijfveren (motivatie) van de leider, zijn wil om iets te veranderen aan de huidige situatie en de belemmeringen die worden opgeworpen om die noodzakelijke veranderingen door te voeren. Zo gezien krijgen kerncompetenties als moedig, maatschappelijk georiënteerd, integer, ondernemend, et cetera een heel andere lading. De context is bepalend.
 

Hervormend leiderschap
De komende tijd moet de politie een aantal belangrijke veranderingen doorvoeren. De druk op de politieorganisaties wordt steeds groter; er is behoefte aan leiderschap dat wordt gekenmerkt door maatschappelijk ondernemerschap en hervormingsgezindheid. Paul ’t Hart9 spreekt in deze context van hervormend leiderschap.Tijdens zijn oratie in 1999 aan de Universiteit van Leiden onderbouwde hij vijf stellingen over hervormend leiderschap, die grotendeels ook van toepassing zijn op maatschappelijke ondernemers:
L Ontmaskering van de status quo. Hoe meer leiders de bestaande situatie of het oude systeem voorstellen als een bedreiging voor centrale maatschappelijke waarden en belangen, des te groter de kans op hervormingssucces.
L Communicatie van de wilskracht. Leiders die zich sterk – maar niet tegen elke prijs – aan een hervormingsdoelstelling committeren, verhogen hun kans op succes.
L Propageren van de oplossing. Hervormende leiders zijn succesvoller naarmate zij hun veranderingsvoorstellen presenteren als wenselijker en haalbaarder dan concurrerende beleidsopties.
L Coöptatie van uitvoerders. Succesvolle hervormingsleiders verzekeren zich vroegtijdig van de steun van partijen die onmisbaar zijn bij de uitvoering van de hervormingen.
L Controle over het spel. Hoe meer controle leiders uitoefenen over de cruciale fora, tijdstippen en spelregels van het hervormingsproces, des te groter de kans op hervormingssucces.

De kernvraag hierbij is: Waarom zou een leider dit doen? Wat is zijn motivatie, zijn incentive? Wat bezielde Pim Fortuyn, Helmut Kohl, Nelson Mandela, Mohandas Ghandi, Ariël Sharon, en zoveel anderen? Op allen zijn de stellingen van Paul ’t Hart toepasbaar. Een belangrijk verschil is echter de motivatie: de gedrevenheid en de innerlijke overtuiging van waaruit deze personen opereren. Voor sommigen is het zelfverheerlijking of wraak, voor anderen de overtuiging om te strijden voor een rechtvaardiger wereld.

Hiermee ben ik terug bij de belangrijkste elementen van mijn definitie van maatschappelijk ondernemerschap:
– bevlogenheid (bezieling);
– creëren van maatschappelijke waarden en welzijn;
– geen winstdoelstelling;
– marktwerking en concurrentie.

Naar mijn mening moet in de discussie over de kerncompetenties van het toekomstige leiderschap van de Nederlandse politie maatschappelijk ondernemerschap als overkoepelende context voor de beschreven kerncompetenties verder worden uitgediept en ingevuld. De toekomstige leiders van de politie moeten hervormingsgezinde maatschappelijke ondernemers zijn die:
– de bezieling en de bevlogenheid hebben om fundamenteel bij te dragen aan de structurele verandering van de situatie van leefbaarheid en veiligheid in Nederland (Europa);
– de wil hebben om maatschappelijke waarden en welzijn te creëren;
– geen financiële winstdoelstelling nastreven (ook niet op het persoonlijke vlak of voor persoonlijke belangen);
– luisteren en zich laten leiden door de markt en daarbinnen kunnen concurreren en beter willen zijn dan andere dienstverleners;
– de persoonlijkheidskenmerken hebben van een maatschappelijk ondernemer.

'Maatschappelijk ondernemers willen de hele samenleving veranderen, voor minder doen ze het niet' (William Drayton). Straver, Wiarda en Nordholt10 hebben in hun tijd de politie met het gezicht naar de samenleving gekeerd. De uitdaging waar de het politieleiderschap de komende jaren voor staat is om wezenlijke veranderingen op het gebied van leefbaarheid en veiligheid te bewerkstelligen. Dit kan de politie niet alleen, maar door echt en effectief samen te werken met de partners in de strafrechtketen en andere organisatie die ook een belang hebben bij een veilige en leefbare samenleving, kan een belangrijke stap worden gezet. De politie kan deze samenwerkingsvormen ontwikkelen en initiëren.
Daarnaast moeten de politieorganisaties worden getransformeerd tot maatschappelijke ondernemingen. Dit betekent onder meer:
– ondubbelzinnige zingeving en visie vanuit het management van de organisatie en de absolute wil om veiligheid en leefbaarheid in de samenleving structureel te willen verbeteren;
– medewerkers die resultaten willen boeken, zich verantwoordelijk voelen voor bepaalde onaanvaardbare situaties en aanspreekbaar zijn op resultaten;
kijken naar de mogelijkheden en zich niet verstoppen achter schijnbare onmogelijkheden;
– zonodig de concurrentie (coöpetitie) aangaan met partners in de keten, als dat het doel en de zingeving van de eigen organisatie dient;
onnodige bureaucratie en regels afschaffen en mogelijkheden voor de medewerkers creëren om zich als (intern) maatschappelijk ondernemers op te stellen;
– een ontwikkeling in gang zetten van een meer op middelen gestuurde organisatie naar een organisatie die afhankelijk van de omgeving en gemaakte prestatieafspraken;
– de organisatie als beschermde vrijplaats verlaten en op zoek gaan naar samenwerkingsverbanden en daarbij coöpetitie en concurrentie niet uit de weg gaan;
– een fundamenteel andere inrichting van de bedrijfsvoering (anticiperend en pro-actief sturend op afgesproken resultaten).

Maatschappelijk ondernemerschap is voor het (top)management van de Nederlandse politie een context waarbinnen het leiderschapsdenken zich kan ontwikkelen, de ontwikkeling van de organisaties zich kan voltrekken en waarbinnen de organisatiecultuur kan worden geijkt.

 

Summary

At this moment, the Dutch police find themselves in a dynamic period. Society has got more and more attention for police actions and more and more is demanded from police functioning. This field of force also demands much from the leaders of the Dutch police. In this article, social entrepreneurship is presented a context for the (top) leaders of the Dutch police, a context in which leadership thinking can develop, development of organisations can take place, and in which the organisation’s culture can be calibrated.
As the term social entrepreneurship can be interpreted in many ways in practice, the article deals with various definitions, and finally leads to the following definition: 'Social entrepreneurship is the absolute desire and animation to change undesirable social situations, so that social values and welfare will be created without the primary goal of financial results. Social entrepreneurship takes place in an environment in which there is marketing, contest and competition. Because of this, social entrepreneur can distinguish themselves from entrepreneurs as well as people with a large social engagement.'
Leaders who are social entrepreneurs, distinguish themselves by a strong social commitment, an independent vision, result orientated, a natural courage, a high level of integrity, putting in their egos for social interests and not for their own. 
A plea is made to transform police organisations in the direction of social enterprises. In order to do this, an absolute desire of management is necessary to improve safety and liveability in society structurally. Furthermore, result orientation, co-operation, pushing back bureaucracy, steering on agreements with the environment, experimenting and a high level of pro-activity are indispensable.

Bron: Het Tijdschrift voor de Politie, 2003, jrg. 65, nr. 3, p. 18-21

Prof. dr. ing. G.R. Teisman, Van sturen naar coöpetitie: een trend naar een creërende beleidsontwikkeling, Sturingwaan & ontnuchtering (Utrecht 1999).
2 Adviesnr 00/11, De winst van waarden, Sociaal Economische Raad, 15 december 2000.
3 Prof.dr. S.C.W. Eijffinger, prof.dr. J.J. Graafland en mw. A. Coldeweijer van de Katholieke Universiteit Brabant zijn een onderzoek gestart naar het begrip maatschappelijk ondernemen.
www.cvpo.nl
5 L.A.F.M. Kerklaan en dr. C.C. Verhoeff, Publiek Onderschap, Kluwer Uitgeverij.
6 Pieterjan van Delden en Maarten Vervaart, Publieke dienstverlening in de markt, Amsterdam/Antwerpen, 2001.
7 William Drayton, Ondernemen en concurreren in de maatschappelijke sector, Holland Management Review (85) 2002.
8 Idem, pag. 28 en 29.
9 Paul ’t Hart, Hervormend leiderschap, over veranderingskunst in het openbaar bestuur, Utrecht , 2000.
10 Auteurs van het rapport Politie in Verandering waarin in de eind jaren zeventig een vlammend pleidooi werd gehouden voor fundamenteel andere inrichting van politieorganisatie dichtbij de burgers.

Voetnoten

0 reacties

Reageer op dit artikel