En quote van Herman Wijffels over deze kwesties: ‘Het zijn signalen dat de manier waarop we het deden niet langer gaat, en we dus naar een nieuwe fase moeten.’ Tijd voor bezinning derhalve. Ook voor de politie?
 

Ja, vinden wij, ook voor ons. Zelfs in tijden van bezuinigingen en onduidelijkheid. Maar hoe dan?

MVO wordt Social Responsability (SR)

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is populair gezegd: onze politietaak uitvoeren, waarbij we tegelijkertijd:
1 zo veel mogelijk oog hebben voor menselijke aspecten binnen en buiten onze organisatie; en
2 rekening houden met het effect van ons werk op het milieu.

In het INK kwaliteitsmodel wordt MVO als term gebruikt, maar het woord ‘ondernemen’ zet politiemensen snel op het verkeerde been. Wij? Ondernemers?

Beter is misschien om aan te sluiten bij de term die in veel organisaties wordt gehanteerd en nu ook vorm krijgt in een normenkader dat het Europese kwaliteitsinstituut ISO aan het ontwikkelen is:Social Responsability. Net als bij MVO gaat het bij Social Responsability om het effect van ons handelen en van onze besluiten, ons gedrag, de integratie in onze organisatie en hoe het wordt uitgedragen in onze relaties.

Hoewel nog in ontwikkeling, formuleert ISO een aantal basisprincipes voor Social Responsability. De organisatie:
1 geeft goede verantwoording van prestaties en financiën (accountability);
2 is transparant;
3 vertoont ethisch gedrag;
4 heeft respect voor stakeholderbelangen;
5 heeft respect voor wet- en regelgeving en internationale verdragen en mensenrechten.

Organisaties hebben uiteenlopende motieven om Social Responsability-beleid te voeren. Bijvoorbeeld omdat het de reputatie van de organisatie ten goede kan komen, om zich te onderscheiden in de markt. En vaak gebeurt dit ook vanuit het besef dat dit zowel de maatschappij als de organisatie op lange termijn ten goede komt. Ook voor de politie spelen deze belangen. Om te spreken in de trant van Herman Wijffels: SR-beleid is belangrijk omdat we vanuit onze maatschappelijke betrokkenheid beseffen dat we naar die nieuwe fase moeten, waarin duurzaamheid essentieel is voor het behoud van de veiligheid en leefbaarheid in de samenleving. Als we als politiekorpsen zouden slagen om optimaal onze kerntaak uit te voeren en daarin goede resultaten te behalen, zijn we dan succesvol te noemen als tegelijkertijd de samenleving die wij dienen ontwricht raakt door ecologische rampen, klimaatomstandigheden en ongelijkwaardigheid?

Waar staat de politie nu?

Uit een analyse van de derde ronde van de kwaliteitscyclus van de Nederlandse politie blijkt dat de korpsen een markante ontwikkeling hebben doorgemaakt en dat de bedrijfsvoering van de korpsen zichtbaar verder is geprofessionaliseerd. Uitzondering hierop is de ontwikkeling van MVO (veld 8 maatschappij INK), dat duidelijk achterblijft in ontwikkeling. Er zijn goede initiatieven, maar het ontbreekt aan een structurele samenhangende aanpak vanuit een visie en een aantrekkelijk toekomstperspectief. Nu de politie in de fase komt waarin zij steeds meer extern-/ketengeoriënteerde wordt, komen ook vraagstukken in beeld als: wat is onze bijdrage in de keten, wat zijn de (langetermijn)effecten van ons handelen en hoe duurzaam is onze bijdrage in de samenleving? De tijd is dus rijp om invulling te geven aan SR, zij het op een eigen politiewijze.

Vanuit de kern van haar bestaan heeft de politie een sociaal maatschappelijke taak en verantwoordelijkheid. Het zit in ons DNA zou je kunnen zeggen. Ook is de wil er om duurzaamheid binnen de politie uitvoering te geven. In themabijeenkomsten met mensen uit de PIOFACH-diensten en tijdens de landelijke conferentie Politie ‘Modus Operandi Duurzaamheid’ in Almere in januari 2009 wordt duidelijk dat er veel enthousiasme is. Ook zijn er goede ideeën ontstaan. Maar de praktijk is weerbarstig.

We moeten onze resultaten halen!

SR-beleid lijkt er altijd ‘bij’ te komen en hoe kunnen we onze verplichte resultaten behalen, als we óók nog aandacht voor SR moeten hebben? Een begrijpelijke vraag. Succesvol SR-beleid ligt echter in het verlengde van de corebusiness van een organisatie. Zo kiest TNT Express ervoor – ondanks de recessie – om het nieuwe rijden bij alle medewerkers te promoten en bij de aanschaf van nieuwe voertuigen te kiezen voor het A-label. Transport vormt de kern van deze onderneming en TNT realiseert zich dat brandstof schaarser en dus duurder wordt. De investering is dan ook niet louter uit ideologische overwegingen, maar ook vanuit bedrijfsmatig perspectief: namelijk de betaalbaarheid van grondstoffen en de winst van het bedrijf op lange termijn. Ook voor de politie geldt dat zij haar resultaten moet blijven behalen en haar geld zo efficiënt mogelijk moet besteden. Maar elke burger zal begrijpen dat dit ook betekent dat zij investeert in een wagenpark met zo schoon mogelijke voertuigen, ook al is dat bij aanschaf duurder.

We moeten al zo veel!

Begin dit jaar waren er in diverse korpsen ‘voorlopers’ op het gebied van duurzaamheid die enthousiast waren om aan de slag te gaan. Maar de druk van de bezuinigingen wordt breed gevoeld. De Raad van Hoofdcommissarissen voelt zich gedwongen keuzes te maken voor wat ‘echt moet’. Facilitaire afdelingen kampen met een tekort aan menskracht en toenemende druk om kwaliteit te blijven leveren binnen de gestelde termijnen. Daarbij komen nog de voorgenomen wijzigingen in het politiebestel. Wie moet in dit stadium initiatieven ontplooien? De korpsen of kunnen we beter wachten op de landelijke voorzieningen? Natuurlijk kost het tijd en energie om SR handen en voeten te geven, maar het hoeft niet allemaal grootschalig en kostenintensief te zijn. Organisaties die vertellen over hun ervaringen met de invoering van SR zeggen zonder uitzondering dat zij gestart zijn met eenvoudige, kleine initiatieven. Van daaruit zijn ze verder gaan bouwen.

Ontwikkelingen INK en ISO

Een werkgroep van het INK ontwikkelt momenteel een nieuw instrumentarium voor SR. Dit kan mogelijk helpen om helder te krijgen hoe Social Responsability onderdeel kan worden van de ‘normale’ bedrijfsvoering. Dit model onderscheidt drie gebieden van invloed vanuit de kerntaken van een organisatie en de effecten die haar handelen heeft op haar omgeving:
1 de eigen organisatie;
2 de directe omgeving van de organisatie; en
3 de maatschappij.

1 Eigen organisatie
Kijkend naar de politie door de bril van dit model worden de effecten van de politie in de eigen organisatie zichtbaar bij de eigen medewerkers. In de landelijke werkgeversvisie wordt duurzaamheid vertaald naar inzetbaarheid, veiligheid en gezondheid, integriteit, omgangsvormen en diversiteit. Hiervoor is binnen de politieorganisatie veel aandacht en daar mogen we trots op zijn.

2 Directe omgeving
De effecten van ons handelen in onze directe omgeving worden bijvoorbeeld zichtbaar in de manier waarop wij als politie niet alleen ‘brandjes blussen’, maar ook investeren in relaties in de buurt en mensen op een gelijkwaardige manier betrekken bij de problemen om te komen tot duurzame oplossingen. Een ander voorbeeld is het aanbieden van maatschappelijke stages, dat zijn uitstraling heeft in de directe omgeving, zeker daar waar het doelgroepen betreft.

3 Maatschappij
Het effect van ons handelen op de maatschappij wordt geschetst in onder andere het Politiemilieuplan 2007-2011: ‘Een organisatie die bescherming van belangen van gezondheid, milieu en natuur tot één van zijn belangrijke taken rekent moet ook zelf zorgvuldig op deze terreinen handelen. Vanuit deze maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben wij ook tot taak om onze organisatie zo duurzaam mogelijk in te richten.’ In de media ligt vaak de nadruk op criminaliteit en het optreden van de politie als crime fighter . Het benadrukken van de sociaalethische en maatschappelijke effecten van ons handelen en door transparant te zijn – waar het kan – over de afwegingen die we maken in ons dagelijks werk, kan het vertrouwen in de politie vergroten.

Een eerste verkenning van het model leert dat het stof kan zijn voor discussie over de invulling van Social Responsability vanuit de kerntaken van de organisatie. In een artikel van de lector Verkeer & Milieu van de Politieacademie ( Het Tijdschrift voor de Politie , september 2007) wordt ook al aandacht gevraagd voor de kansen die er zijn voor duurzaamheid. De kansen lijken vooral te liggen in de gebieden ‘de directe omgeving van de organisatie’ en ‘de maatschappij’. En de voorbeelden zijn dicht bij huis te vinden.

Duurzaam inkopen

Ondanks de bezuinigingen gaan de voorgenomen aanbestedingstrajecten in 2009-2010 door, waaronder die van voertuigen. Duurzaam inkopen is voor de politie (nog) niet verplicht, maar met meer dan 50.000 blauwe en ondersteunende collega’s is de politie een van de grootste overheidsdiensten. Als de politie duurzaamheid meeneemt in haar aanbestedingen gaat daarvan een grote invloed uit naar leveranciers. Minister Ter Horst stelde in haar toespraak op Duurzame Dinsdag 2008: ‘Samen met de minister van VROM draag ik mijn steentje bij door ervoor te zorgen dat de rijksoverheid tot de koplopers in moderne bedrijfsvoering en inkoop behoort. We kunnen de markt voor duurzame producten een flinke impuls geven.’

Duurzaam bouwen

De kosten van duurzaam bouwen gaan voor de baten uit, maar verdienen zich na enkele jaren terug. ‘De aandacht van korpsleiding en bestuur richt zich veelal op de investeringskosten bij nieuwbouw en verbouw en veel minder op de exploitatielasten, terwijl die over meerdere jaren het verschil kunnen maken.’ Dit zeggen leidinggevenden en beleidsmakers binnen verschillende politiekorpsen. Bijvoorbeeld de investering van een warmtepomp in bureau Leeuwarden rendeert al na vijf jaar. ‘Veel winst is te behalen in het overnemen van elkaars (duurzame) best practices . Daarbij ontbreekt het in de korpsen aan goede betrouwbare benchmarkgegevens’, zo stelt Gerko Bosma, Coördinator Regionale Huisvesting van de politie Fryslan. Door de Expertgroep Huisvesting worden ideeën ontwikkeld voor een benchmark voor exploitatielasten van politiegebouwen. Onderlinge vergelijking van de kosten kan kritische evaluatie in het korps bevorderen.

Duurzaam transport

Een analyse van de kosten van brandstof van noodhulpvoertuigen in Midden- en West-Brabant leert dat de 4 noodhulpteams gezamenlijk goed zijn voor 980.000 km en 82.000 liter brandstof per jaar. Als overgestapt wordt op aardgas kan op termijn alleen al op de noodhulp 400.000 euro per jaar worden bespaard. En waarom zou het niet kunnen? Bij de Londen Metropolitan Police Services wordt inmiddels met 100 hybride voertuigen gereden, ten opzichte van 1 in Nederland. Dit jaar wordt de aanbesteding op voertuigen gedaan. Een uitgelezen kans om een begin te maken met het verduurzamen van het wagenpark.

Doen

Social Responsability gaat over meer dan alleen milieu. Maar laten we daar gewoon beginnen. De meest voor de hand liggende kansen liggen op het gebied van middelen: duurzaam inkopen, duurzaam bouwen en duurzaam transport. En de motivatie is er. Tijdens de landelijke conferentie ‘Modus Operandi Duurzaamheid’ in Almere in januari 2009 was er veel enthousiasme in- én extern om aan de slag te gaan, doelen te stellen en successen te vieren. Het is nodig dat er in de vierde ronde van de kwaliteitscyclus een sprong voorwaarts wordt gemaakt op het veld ‘Maatschappij’ bij de politie. Het INK werkt intussen verder aan een toolkit voor Social Responsability . Een specifieke politieversie van deze toolkit kan helpen om dit onderwerp voor politie verder vorm te geven.

Leiderschap en visie

Ontwikkeling van duurzaamheid kan niet via een blauwdruk worden ingevoerd. ‘Inspiratie is belangrijk’, zo stelde korpschef Frans Heeres bij de landelijke conferentie, vanuit zijn verantwoordelijkheid als portefeuillehouder Bedrijfsvoering. En ook uit interviews in de korpsen blijkt dat de persoonlijke drive van een enkeling het verschil kan maken. Daar waar er in korpsen mooie voorbeelden te zien zijn, en enkele zijn hiervan in dit artikel aangestipt, komen die allemaal voort uit de motivatie en gedrevenheid van mensen die in de positie zijn om duurzaamheid onder de aandacht te brengen en te houden, ook in tijden van schaarste. Dit vraagt ambitie van korpsleiding en strategisch management om een ontwikkelingsproces in te gaan. Welke mensen gaan hierin het verschil maken? En kunnen we een aantrekkelijk toekomstbeeld schetsen dat mensen motiveert en inspireert om in hun dagelijkse praktijk werk te maken van Social Responsability ? Met voor ogen de opbrengst voor de eigen organisatie, onze directe omgeving en voor de maatschappij nu en in de toekomst.

Werkgeverschap

De programmamanager HRM heeft toegezegd duurzaamheid in het kader van de werkgeversvisie verder te willen concretiseren. Een aantrekkelijke werkgever is ook een werkgever die maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt en dat ook afficheert. Werknemers kunnen hierdoor trots zijn op hun organisatie. Tevens geeft de politie daarmee het goede voorbeeld aan individuele medewerkers.

Kostbare noodzakelijkheid

Vanuit leidinggevenden en facilitaire medewerkers, beleidsmakers en kwaliteitsdeskundigen en uiteindelijk alle politiemensen is de stap naar duurzaamheid nodig. Omdat de ecologische kwaliteit van onze leefomgeving geen goedkope vanzelfsprekendheid is, maar een kostbare noodzakelijkheid, die onder druk staat. Het is de conditio sine qua non voor alles wat wij de samenleving te bieden hebben.