Tijdschrift voor de politie

Met deze publicatie wil ik bijdragen aan het debat rondom het vraagstuk van de multiculturaliteit. Met respect en waardering zie ik korpsen en collega's zwoegen op het vraagstuk van de diversiteit, maar ondanks de vorderingen hebben wij nog een lange weg te gaan. Waarom is deze ontwikkeling zo noodzakelijk en weerbarstig tegelijk? Voor een antwoord hierop zal ik mij ter wille van de duidelijkheid op de grens van overdrijving begeven en de (vermeende) monocultuur van weleer afzetten tegen de multiculturele politieorganisatie van morgen. De werkelijkheid van vandaag ligt nog maar enkele centimeters af van de eenheidscultuur die jarenlang is nagestreefd.

Externe noodzaak
Management dat beoogt allochtonen gelijke kansen op de arbeidsmarkt te geven, het aanwezige talent onder allochtonen te benutten, managers te leren omgaan met culturele diversiteit en arbeidsorganisaties te tonen hoe men kan inspelen op de nieuwe uitdagingen wordt wel intercultureel management genoemd.
In dit verband voeren sommigen morele argumentaties aan, die betrekking hebben op de rechten van minderheden. Voorbeelden zijn het recht op een gelijkwaardige behandeling en gelijke kansen of zelfs gelijke uitkomsten enerzijds en op erkenning van culturele verschillen anderzijds.
Daarnaast benadrukken de bedrijfseconomische argumentaties zowel de noodzaak als de voordelen van intercultureel management. Organisaties die willen overleven, zullen hun personeelsbeleid moeten afstemmen op de demografische ontwikkeling. Hierbij kun je denken aan groei van productiviteit, creativiteit, competentie, flexibiliteit en klantgerichtheid van bedrijven. Daarnaast wordt het bedrijf voor een multiculturele afzetmarkt herkenbaar en toegankelijk en is men beter voorbereid op internationalisering van de bedrijfsactiviteiten.
De maatschappelijke argumentaties concentreren zich op de maatschappelijke gevolgen en voorwaarden van de multiculturele gemeenschap. Zo komt daarbij de betaalbaarheid van de verzorgingsstaat bij voortgaande immigratie als gevolg van mondiale verschillen in welstand aan de orde. Maar ook het gevaar van een maatschappelijke tweedeling, het ontstaan van een etnische onderklasse en daarmee samenhangende problemen zoals gettoïsering en criminaliteit.

Het vraagstuk van de binnenlandse veiligheid lijkt niet eerder zo veel van de politie te hebben geëist. De relevantie van gebeurtenissen waar ook ter wereld dringt binnen enkele uren de woonkamers in onze woonwijken binnen. Dit wordt gedragen door tal van ontwikkelingen op demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch en politiek gebied. In deze woonkamers vormen zich de overtuigingen, de emoties en de gedragingen waar wij even later in de uitvoering van ons werk mee van doen hebben. Ook de collega's worden door deze fenomenen geraakt en gevormd. Voor de politie hebben de eerder genoemde algemene argumentaties de volgende specifieke betekenissen.

Herkenbaarheid
Een gemeenschap die zich (in voldoende mate) herkent in het politieapparaat zal het optreden ervan eerder accepteren. De actie komt niet uit een Fremdkörper, maar herkenbare politiemensen voeren deze uit. Dit versterkt het draagvlak voor het optreden, vergroot de tolerantie en vergemakkelijkt de discussie bij verschil van opvattingen.
Respectvolle, hoffelijke bejegening liggen dan binnen het handelingsarsenaal van de collega's. Burgers die gewend zijn op deze wijze te worden tegemoetgetreden, zullen een hoge toegankelijkheid bij de politie veronderstellen. Dit verhoogt de aangiftebereidheid, versterkt de geneigdheid om informatie aan de politie te geven, deze in algemene zin meer te steunen. Men zal de politie meer ervaren als 'onze politie'.
Wanneer deze herkenbaarheid gering is, doen zich extra spanningen voor in de relatie publiek-politie. Dit leidt tot een verhoogd risico op escalatie en op het vergroten van de afstand tussen de politie en deze groep(en). Als gevolg hiervan houdt de burger relevante informatie achter. Zo gaat informatie over bijvoorbeeld spanningen (onder jongeren) in de wijk verloren omdat deze de politie niet bereikt en blijft aangifte van discriminatie achterwege de politie onvoldoende geloofwaardig is. Zo wordt ook de hulpvraag niet gesteld, omdat de politie geen begrip heeft voor de taalachterstand van de oudere generatie.

In alle processen van het politiewerk is kennis van en vaardigheid in diversiteit nuttig, zo niet noodzakelijk. Kennis over het andere beïnvloedt de opvattingen. Vaardigheidstrainingen maken je bewust van de (neven)effecten van je handelen. Van de nieuwkomer (in de organisatie) mag worden gevraagd dat hij zich spoedig de centrale waarden en normen eigen maakt. Dit laat onverlet dat de multiculturaliteit om ons heen de politie permanent beïnvloedt. Ik pleit ervoor deze beïnvloeding naar vermogen te sturen en bewust te leiden. Niet door de huidige organisatiecultuur te vervangen of uit te leveren aan een nieuwe cultuur, maar door elementen van deze heterogeniteit geleidelijk te integreren.

Legitimering
De politie is vaak het boegbeeld van de (rijks)overheid op straat en daarmee niet zelden de eerste toetssteen van het rijksbeleid. Wanneer men zich met de handhavers van de wetgeving kan identificeren, is de kans groter dat de inhoud wordt geacccepteerd; het kan daarmee 'onze ordening' worden in plaats van 'opgelegd' beleid. Nu lijkt het soms alsof we al hele buurten 'verliezen'.

Discriminatie
Politieoptreden beoogt gedragsverandering. Wanneer de burger dit optreden ervaart als onrechtvaardig en zelfs als discriminatoir, zal dit doel niet worden bereikt. Hele groepen medemensen krijgen dagelijks het signaal dat zij er (nog) niet of niet meer bij horen, niet gelijkwaardig zijn. De kans is groot dat het optreden van collega's dit gevoel van uitsluiting bevestigt. Het – op zich juiste – optreden van de politie vergroot daarmee het hiaat tussen deze burger en de (overheid van deze) gemeenschap. Deze geluiden hoor ik van vrouwen in topfuncties, gehandicapten op de werkvloer, islamitische klanten, lesbische toezichthouders, Antilliaanse jongeren, Marokkaanse buurtvaders en Amsterdamse senioren.
De aangiftebereidheid moet toenemen wil succesvolle bestrijding van discriminatie mogelijk zijn. Het is zaak dat de politie op dit veld onpartijdig maar gretig functioneert; dit versterkt de toegankelijkheid van de politie voor slachtoffers en getuigen van discriminatie. Daarvoor is nodig dat de politie haar vaardigheid versterkt in het onderkennen van discriminatie, het adequaat opnemen van de aangifte en het succesvol doen van vervolgonderzoek. Naast de kerntakendiscussie is een focus op de kernwaarden van de samenleving voor (het gezag over) de politie aan de orde.

Resultaten
Niet zelden roept een interventie van de politie onnodige spanning op door gebrek aan kennis van (en respect voor) de (sub)cultuur waar zij werkt. Omdat de opsporingsteams te homogeen zijn samengesteld, ontbreken in opsporingsonderzoeken vaak relevante informatie of inzichten. Zelden worden team bewust samengesteld op diversiteit. En dat terwijl ze wel worden ingezet op specifieke subculturen (xtc-gebruik, Marokkaanse jeugdstraatnetwerken, Turkse verdovende middelenhandel, Oost-Europese straatprostitutie, rechts en linksextremisme uit autochtone hoek, geweld op de cruisegebieden, enzovoort). 'Anderszijn' heeft meerwaarde en moet gericht worden geëxploiteerd. Wij zijn verplicht tot de beste resultaten, en kunnen ons niet permitteren om niet alle beschikbare talenten in te zetten.

Interne noodzaak
Gelijkwaardige behandeling en respect voor de culturele identiteit van medewerkers leveren bedrijfseconomische winst op. We maken dan gebruik van cultureel kennis- en vaardigheidspotentieel dat anders voor de organisatie gesloten zou blijven. Tegelijkertijd voelt het individu zich in zijn of haar culturele eigenheid erkend en bevestigt. Dit haalt de eigen culturele bronnen uit de sfeer van verdrukking en stelt ze beschikbaar. Persoonlijke groei en organisatieontwikkeling bevruchten elkaar aldus.
De belangrijkste interne noodzaak tot de ontwikkeling van een multiculturele politie is het versterken van het diversiteitklimaat. Een goed diversiteitklimaat bevordert het creëren van veilige en respectvolle werkplekken voor iedereen, ongeacht ras, geloof, sekse en geaardheid. Dit stimuleert mentaal welzijn, verhoogt de kwaliteit van de samenwerking en komt tot uitdrukking in beter (extern) presteren. Betere samenwerking als sleutel naar betere resultaten.

(Te) vele meldingen bereiken mij over discriminatoire incidenten in de dagelijkse werkpraktijk tussen collega's. Soms veroorzaakt door onwetendheid, soms verpakt in 'gein', soms door niet-beoogde effecten van generalisaties, soms door de vanzelfsprekendheden van de dominante cultuur. Ik constateer dat er nog onvoldoende alertheid is op de eigen discriminatoire potentie en onvoldoende vermogen en bereidheid om hierop onderling te corrigeren. Een succesvolle bestrijding van discriminatie op straat vereist gretigheid om dit fenomeen te bestrijden. Temeer omdat dagelijkse confrontaties met Surinaamse junks, Oost-Europese zakkenrollers, Antilliaanse straatrovers of Marokkaanse jeugdbendes een voedingsbodem zijn voor discriminatoire opvattingen. Dit vraagt gerichte aandacht en training.
Interne incidenten van discriminatoire aard maken diepe indruk op de betrokkenen. Dit staat immers ook haaks op onze cultuur die veiligheid voor elkaar ('assistentie collega') hoog in het vaandel heeft. Bejegend te worden als ongelijkwaardig of zelfs uitgesloten worden is een rechtstreekse aanval op de (beleving van) persoonlijke veiligheid. Hierdoor heeft al menige collega de politie verlaten. Aldus zijn persoonlijke drama's gecreëerd en is een enorm menselijk kapitaal verloren.

Multiculturele politieorganisatie
Opvattingen over een multiculturele politieorganisatie staan onmogelijk los van de zienswijze op de organisatie of de zijnswijze daarin. De drang naar individuele distinctie enerzijds en sociaal-culturele binding anderzijds zijn twee kanten van dezelfde medaille.
Een multiculturele organisatie denkt na over dit fenomeen en kent als uitkomst daarvan een beleid- en managementstijl die recht doet aan het multiculturele karakter van de organisatie.
Management of diversity richt zich op het verkrijgen en managen van een pluriform personeelsbestand in alle rangen, inclusief de topposities. Dit concept gaat niet uit van een uniforme (nieuwe of bestaande) cultuur. Er moet een cultuur ontstaan in de alledaagse interactie tussen de culturen, op basis van overeenstemming en verschil. Deze cultuur is principieel heterogeen van aard.
Heterogeniteit, als diverse fragmentatie in een voortdurende dynamische ontwikkeling is de nieuwe realiteit geworden. Vanwege de zeer beperkte maakbaarheid van de (organisatie)cultuur is deze dynamiek deels onvoorspelbaar.
Management of diversity is dan ook veel meer dan het vraagstuk van etnicering van de samenleving. Het betekent dat men een antwoord zoekt op de vraag wat in een organisatie moet worden gedeeld qua betekenissen en ervaringen, en hoe verschillen kunnen worden benut om de complexe samenleving, markten en klanten tegemoet te kunnen treden. De vraag welke betekenissen en ervaringen binnen de politie moeten worden gedeeld, is een zeer wezenlijke. Het is de kernvraag voor een fundamenteel debat over de multiculturele politie. Dit (politieke) debat zou de gewenste kern en grenzen moeten bepalen van de multiculturele politieorganisatie. Dit debat richt de kerncompetenties waarover de politiemensen moeten beschikken of waarop zij zich ontwikkelen in combinatie met ieders cultuurgoed. Deze benadering vraagt van het management een alerte wereldoriëntatie. Immers de spanningen in de wereld beïnvloeden de lokale omringende gemeenschappen en dat straalt weer af op de organisaties ter plekke.

Managing diversity is niet leidinggeven aan verschillende culturen, maar aan individuele en persoonlijke verschillen die al dan niet te maken kunnen hebben met etniciteit, sekse, sociale klassen, leeftijd, opleiding, karakter enzovoorts.
Een collega maakt het belang hiervan pijnlijk duidelijk: 'Mijn achtergrond werd nooit gebruikt of aangesproken. Ik had ook geen bijzondere rol voor de Marokkaanse gemeenschap. Adviezen of inschattingen werden niet op prijs gesteld. Mijn chef beweerde dat hij nu een multicultureel team had, omdat hij een Marokkaan had. Kennelijk was ik dus vooral een symbool, had ik waarde als façade. Wat ik inbracht in de organisatie was niet van belang.'
Cox kwam tot de kern van managing diversity, met het plannen en implementeren van organisatiesystemen en praktijken om met mensen om te gaan op een manier dat de potentiële voordelen van diversiteit gemaximaliseerd zijn terwijl de potentiële nadelen zijn geminimaliseerd. Hierbij reduceren we individuen niet tot groepsculturen, of die nu dominant of ondergeschikt zijn, maar brengen we ze samen in organisatieculturen die ruimte bieden voor iedereen. Daarbij spelen de culturele aspecten een rol, maar zijn iemands geschiedenis, opleiding, en ervaringen net zo belangrijk.

Wat betekent dan het gegeven van een dergelijke multiculturele werkelijkheid binnen de organisatie? Volgens Cox beschikt een multiculturele organisatie over de volgende kenmerken:
– een cultuur die culturele verschillen aanmoedigt en waardeert;
– pluralisme als acculturatieproces kent;
– volledige structurele integratie kent;
– volledige integratie van de informele netwerken;
– afwezigheid van geïnstitutionaliseerde culturele bias in human resource management-systemen en -praktijken; en ten slotte
– een minimum aan intergroepsconflicten dankzij een pro-actief management of diversity.

We kunnen de huidige stand van zaken bij de politie vanuit deze typologieën van Cox analyseren. We zien een aantal specifieke elementen naar voren komen, die richting kunnen geven aan de toekomstige ontwikkelingen.
Van de cultuur bij de politie kan niet (meer) gezegd worden dat deze diversiteit negeert of actief ontmoedigt. Immers er zijn cultuurprogramma's, op diversiteit gerichte wervingsprogramma's, diverse netwerken, er vindt research plaats enzovoorts. Eerder is er – over de volle breedte van onze discipline – sprake van het tolereren van diversiteit. Het stadium dat de politie diversiteit aanmoedigt en waardeert is nog niet bereikt.
De richting van het acculturatieproces is nog niet echt veranderd. Een enkele uitzondering daargelaten moet worden vastgesteld dat assimilatie nog als dominante insteek geldt. Nieuwe korpsleden van een minderheidsgroep die het korps binnentreden moeten – uit noodzaak van organisatorisch overleven – de bestaande organisatienormen aannemen, en die laatste zijn vormgegeven door de meerderheidsgroep. In kleine details is een start te zien naar een acculturatieproces dat is aan te merken als pluralistisch. We zien een schoorvoetend begin met divers assortiment in de bedrijfskantines, met de roostering houden chefs steeds meer rekening met andere dan christelijke feestdagen, met kerstpakketten is de vanzelfsprekendheid van alcoholhoudende drank minder, in de samenstelling van projectgroepen wordt in bescheiden mate rekening gehouden met etniciteit.
De structurele integratie is deels gelukt. In de formele structuren van de korpsen is heterogeniteit beperkt bereikt. De vrouwen lopen voorop waar het de minderheden betreft, maar zijn nog altijd in de top niet gelijk vertegenwoordigd. Er is een bescheiden groeiend aandeel van de omringende minderheidsgroepen in de korpsen vertegenwoordigd. Deze vertegenwoordiging is nog steeds niet proportioneel over alle lagen van de functies van de organisaties gespreid. Ook de deelname aan besluitvormende organen is nog relatief bescheiden.
De informele integratie is eveneens tot op zekere hoogte een feit. In steeds meer informele netwerken zijn collega's uit minderheidsgroepen aanwezig. Maar het geeft nog steeds een zuinig beeld. Volledige integratie in de informele netwerken ligt nog ver weg.
De institutionele culturele bias in de personeelszorg is nog heersend. De alomtegenwoordigheid van de homogene cultuur is weliswaar doorbroken, maar nog steeds leiden de vanzelfsprekendheden vanuit de dominante cultuur tot benadeling of uitsluiting van minderheden.
Groepsconflicten doen zich, voorzover bekend, weinig voor. Uit research is de verwachting gerechtvaardigd dat in de verdere ontwikkelingen groepsconflicten meer significant zullen worden. Dit blijft doorgaan tot de pro-actieve alertheid van managers de conflicten minimaliseert.
Dit alles betekent dat de Nederlandse politie op z'n gunstigst tot de pluralistische organisaties kan worden gerekend. Op alle variabelen hebben we nog stappen te zetten om een multiculturele politieorganisatie te bereiken.

De weerstanden
Discussie over diversiteit verliest vaak snel aan nuance of diepgang. Te snel belandt een (voorzichtige) zorg omtrent de bevordering van de multiculturele politieorganisatie in een aanval op integriteit, of zelfs de aanname dat de spreker sympathiseert met rechts-radicalisme.
In de wetenschappelijke literatuur zijn goede inzichten beschikbaar in de verschillende weerstanden: emotionele weerstand (angst, twijfel., verdriet, boosheid), politieke weerstand en de weerstanden vanuit de sociale en psychologische invalshoek. Het is handig in de ontwikkeling deze weerstanden te (ver)kennen en er rekening mee te houden.

Diversiteit is machtsgerelateerd. Velen noemen het commitment van het leiderschap als voorwaarde voor de organisatieontwikkeling naar multiculturaliteit. Commitment (van leiding) is nauw verbonden met machtsvraagstukken, de agenda's van de leidinggevenden vullen zich immers met die onderwerpen waarop succes of feilen wordt bepaald. Dat is meer en meer korte termijn; multiculturaliteit is dat per definitie niet, en valt daarmee vaak van de agenda's af. Gerichte prioritering en inzet van dwingende structuren zullen nodig zijn voor deze majeure ontwikkeling.
Maar ook het onderwerp multiculturaliteit zelf is machtsgerelateerd. Immers in de multiculturele politieorganisatie zullen de verschillen meer ruimte hebben. Meer ruimte voor het individu betekent minder ruimte voor het homogene uniform, en daarmee minder machtsconcentratie om de homogeniteit in stand te houden. Vanuit het keurslijf geredeneerd 'minder keur meer lijf'. Multiculturaliteit is daarmee een emanciperende tendens en dat vergt beweging in de bestaande machtsverhoudingen. Vertrouwen en beheersen.
De top van de organisatie zal zich moeten concentreren op het managen van de verschillen. Dat lijkt niet makkelijker, wel anders. Het te veel beperken van de verschillen kost je bedrijfsresultaten, het te weinig beperken van de verschillen ook. Minder homogeen zijn betekent minder sturen op gelijksoortigheid en gelijkvormigheid, meer sturing op gelijkwaardigheid. Voor de politie als uitvoeringsorgaan in de maatschappelijke ordening 'in ondergeschiktheid aan het bevoegd gezag en in overeenstemming met de geldende regels' heeft dit een riskante betekenis. Het kader van de ondergeschiktheid en de overeenstemming zijn de waarborgen dat 'de burger' vooruitzicht heeft op rechtsgelijkheid en rechtszekerheid. De 'disciplinerende elementen' die inherent zijn aan ons beroep stellen een grens aan de multiculturalisering, ze geven begrenzing en richting aan 'het waarderen van verschillen'. Ze vormen nóg een beperking; ze kunnen werken als een uitsluitingsmechanisme voor kandidaten die overigens deel uitmaken van de ons omringende diverse gemeenschap. Nader onderzoek op dit gebied lijkt aan te bevelen. 
 
 

Aanpassen in de kern
In het verlengde van de politieke weerstanden is de (verdere) ontwikkeling van een multiculturele politie gediend met debat over de wenselijke grenzen aan de aanpassing van de dominante cultuur. Dit kan geen eenmalige aangelegenheid zijn. De voortdurende dynamiek in de cultuur in en rondom politiekorpsen vraagt doorlopend en open bezinning op de kern en de begrenzing van het wenselijke fundament. Voor het bestek van dit artikel wil ik mij beperken tot een summiere aanzet.
De eerste vraag zou kunnen zijn óf deze aanpassing wel begrensd mag worden. Naar mijn overtuiging alleszins. Van een politiekorps in Nederland mag toch niet worden verwacht dat we rituele besnijdenissen moeten aannemen als norm, dat we een gewelddadige 'jihad' moeten accepteren, dat we het beginsel zouden moeten aanvaarden dat vrouwen geen betekenis buiten het gezinsverband zouden mogen hebben, dat eerwraak een rechtvaardigingsgrond mag zijn voor moord op een medemens? De dominante cultuur is, wat mij betreft, ook niet een vrij onderhandelbaar gegeven.
De 'dominante cultuur' in de omgeving – met alle fragmentaties, globalisering(???), meervoudige identiteiten enzovoorts van dien, zal naar mijn mening bepalend moeten zijn voor het waardepatroon van de politie. De kracht van de bescherming van deze rechten is gediend bij een geringe veranderlijkheid. De volksvertegenwoordiging kan, volgens de geldende procedures, deze waarden en normen aanpassen. Wanneer daar reden toe en draagvlak voor is, zal een dergelijke verandering een verbetering voor het geheel zijn.
Het is mijn stellige overtuiging dat de ontwikkeling naar een multiculturele politieorganisatie gediend is met dergelijke fundamentele debatten en daarvan afgeleide beleidskaders.

Aanpak
Als uitgangspunt kies ik dat cultuur altijd in beweging is met zowel divergerende als convergerende bewegingen. Mensen hebben de behoefte zich met anderen te verbinden maar zij willen zich ook van anderen onderscheiden. De organisatiecultuur laat zich niet scheiden van de omringende gemeenschap. Er is sprake van culturele import en export. Ontwikkeling naar een multiculturele organisatie is een allesomvattende beweging die navenante facilitering vereist. Deze beweging vergt naast aandacht voor de minderheden en het individu vooral ook aandacht voor de vanzelfsprekendheden in de dominante cultuur. Gelijkwaardigheid in en door de verschillen is een centraal aandachtspunt. Waar het eerst nog ging om het managen van de cultuurverschillen tussen groepen, gaat het nu veel meer om het managen van de individuele verschillen, ongeacht de achtergrond van deze verschillen.

Om de multiculturele politie dichter bij te brengen zijn de inzichten van Cox andermaal waardevol. Hij werkt een organisatieveranderingsmodel uit gericht op culturele diversiteit. De vijf pijlers van dit model zijn: leiderschap, onderzoek en control, opleiding, cultuur en managementsystemen en evaluatie.
Kortom een traject dat de gehele organisatie raakt en in beweging zou moeten krijgen. Dit veranderingsmodel laat zich eenvoudig omzetten in een korpsbrede projectorganisatie. Naast een stuurgroep een enkele specifieke projectgroepen, waarbij de gebruikelijke borgingsinstrumenten (Deming, OMP/INK) aangewend kunnen worden. De ontwikkeling naar een multiculturele organisatie door middel van geïntensiveerd diversiteitbeleid is een complex proces en vraagt nauwe afstemming met de andere beleidsterreinen. Bovendien is een brede alertheid op de kansen en bedreigingen in dit kader gewenst. Een stuurgroep op strategisch niveau kan hierin voorzien.

Een projectgroep specifiek gericht op de diverse bedrijfsvoering kan zich storten op het inventariseren, ontwikkelen en uitwisselen van praktijken in de bedrijfsvoering. Hierbij gaat het om het adequaat aanwenden van de (culturele) verschillen ten behoeve van de bedrijfsresultaten in de multiculturele omgeving.
Een projectgroep divers personeel(sbeleid) zou zich kunnen belasten met het inventariseren, ontwikkelen en uitwisselen van praktijken in en buiten het korps die HRM kan ondersteunen bij het genereren van de gewenste diverse instroom van nieuwe collega's en het behoud van deze diversiteit voor het korps. Het creëren van een divers personeelsbestand op alle niveaus van de organisatie is het noodzakelijke beginpunt voor het scheppen van een multiculturele politieorganisatie die in staat is adequaat politiediensten aan te bieden in de ons omringende heterogene samenleving. Ook het adviseren met betrekking tot het personeelsbeleid in de brede zin in dit kader (vergrijzing, beloningssystemen, voorschakelingen) wordt hiertoe gerekend.
Een projectgroep diverse organisatiecultuur kan als taak krijgen het inventariseren, ontwikkelen en uitwisselen van praktijken in en buiten het korps die stimuleren dat de collega's van iedere socioculturele achtergrond kunnen bijdragen aan het bedrijfsresultaat en dit tot hun volle potentie doen. Te denken valt onder meer aan de symbolen, de kunst, de (culinaire) gewoonten en gebruiken binnen het korps. Deze inspanningen richten zich op het uiteindelijke doel dat iedere collega zich in het korps / op de werkplek thuis voelt en geaccepteerd weet. Een diverse organisatiecultuur is zichtbaar en voelbaar in de vele vormen en gebruiken buiten de directe uitvoeringshandelingen van het korps. Zij benadrukken het gevoel geaccepteerd en gewaardeerd te zijn ondanks en dankzij de verschillen. Dit fenomeen bevordert een diverse dienstverlening, verlaagt de drempel en versterkt de binding met het korps.
Last but not least een projectgroep diverse leidinggeven ter overweging. Gelet op de cruciale rol die leidinggevenden vervullen in dit aanzienlijke veranderingsproces lijkt het verstandig de betekenis hiervan ook in deze vorm tot uitdrukking te brengen. Immers het leidinggeven is gebleken een belangrijke zo niet de belangrijkste rem of stimulans te zijn in het bevorderen van een divers arbeidsklimaat. Investeren in het bewustzijn van de mogelijkheden en de vaardigheden daartoe bij de leidinggevenden in het korps is geboden.
Tot slot kan een externe klankbordgroep het geheel van externe stimuli en draagvlak voorzien. In deze klankbordgroep kunnen stakeholders, gemeenschapsvertegenwoordigers, wetenschappers en 'gewone betrokken burgers' uitgenodigd worden.

De multiculturele samenleving in ons land is wat mij betreft een (mooi) gegeven. De betekenis van de politie is het bewaken en bevorderen van de harmonie daarin. We hebben de beste resultaten te realiseren. Harmonie en respect op straat zal van binnenuit moeten komen. Dat lukt niet zonder gebruik te maken van alle aanwezige competenties en kwaliteiten. Er zijn meer of minder abstracte beelden beschikbaar hoe de politie dan heeft te functioneren. Er is een enkel beproefd theoretisch model dat de weg naar een multiculturele politie schildert. Ik ken geen organisatie waar de blauwdruk vandaan gehaald kan worden. We hebben ons eigen proces te doorleven, met alle stagnaties, succesjes, onzekerheden, kansen en bedreigingen van dien. Graag wil ik uitnodigen de krachten te bundelen.

Literatuur
Cox, T.H. Jr. (1993), Cultural diversity in organizations, Theory, Research & Pracice
San Francisco: Berret-Koehler

Glastra, F (1991a). Benaderingen van intercultureel management, in Glastra F (red), organisaties en diversiteit, naar een contextuele benadering van intercultureel management, Utrecht: Lemma.pp/25-55

Rotterdams Handvest (1997), International Foundation Policing for a multi-etnic society,
Rotterdam: gemeente Rotterdam. info@rotterdamcharter.nl

Sociaal en Cultureel Planbureau (1998). Sociaal en Cultureel Rapport 1998, 25 jaar sociale verandering
Rijswijk: SCP

Verweel, P. (1998), De multiculturele organisatie. In: C.H.M. Geuijen (red.) Multiculturalisme, werken aan ontwikkelingsvraagstukken
Utrecht: uitgeverij Lemma bv.

Vugt, G,W.M. van (1995), Intercultureel management in vele facetten: een inleiding. In G.W.M. van Vugt (red.) Werken in multiculturele organisaties, Houten: Bohn Stafleu Van Loghum

Wilde, E.T. (2000), Kan divers anders?
Utrecht: universiteit

Wilde, E.T. (2001), Hoe staat blauw in kleur? Een multiculturele politieorganisatie?
Utrecht: universiteit