Tijdschrift voor de politie

Tegen deze achtergrond zijn ook binnen de politieorganisatie vrouwen reeds lang geen uitzondering meer, alhoewel het geen gemakkelijk weg is geweest. Zo was het tot de 70-er jaren van de vorige eeuw voor vrouwen bij de Nederlandse politie niet toegestaan reguliere politietaken uit te voeren en mochten zij ook geen wapen dragen . Gelukkig zijn de tijden veranderd. In 2004 was 31% van het Nederlandse politiepersoneel vrouw. 51% daarvan werkte in een ondersteunende functie en had 24%  een leidinggevende functie binnen de ondersteunende beroepsgroepen. Binnen de executieve functies waren de aantallen echter beduidend lager: 18% vrouwelijke collega’s en slechts 12% op leidinggevend niveau. 
 
Jammer genoeg is het een feit dat vrouwen op leidinggevende posities nog zwaar onder- vertegenwoordigd zijn, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid. Deze ondervertegenwoordiging van vrouwen op managementposities in zijn algemeenheid wordt vaak omschreven als “het glazen plafond”. Deze term is voor het eerst gebruikt door Morrison, White en Van Velsor in 1987 en wordt als metafoor gebruikt  om uit te leggen waarom slechts enkele vrouwen op leidinggevende posities de top bereiken, waarom zij minder snel carrière maken van hun mannelijke collega’s en waarom zij geconfronteerd worden met strengere eisen om promotie te kunnen maken. 

Ook binnen de Nederlandse politiekorpsen is de vertegenwoordiging van vrouwen binnen het midden en hoger management nog altijd minimaal. Deze ondervertegenwoordiging van vrouwen op (strategisch) leidinggevende posities binnen de politieorganisatie is een onderwerp dat op dit moment veel aandacht krijgt. Zo heeft het recent onderzoek door het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit (LECD) uitgewezen dat van alle vrouwen die sinds 1979 aan de Nederlandse politieacademie zijn afgestudeerd, nog maar 38% binnen de politieorganisatie werkzaam is. Dit in tegenstelling tot 82% van de mannen die vanaf 1979 zijn afgestudeerd. Terecht stelt het LECD zich de vraag wat met deze vrouwen is gebeurd, waar zij naartoe zijn gegaan en waarop hebben zij de politieorganisatie verlaten?  

In het politietijdschrift Blauw van november 2006 is een artikel gewijd aan het geringe aantal leidinggevende politievrouwen en mogelijke verklaringen. In dit artikel werd het belang van het opbouwen van een netwerk als belangrijke factor benadrukt voor het maken van een succesvolle carrière. Magda Berndsen, korpschef van de politie Fryslân, gaf in dat artikel aan dat benoemingen op strategisch niveau vaak plaatsvinden binnen het “old-boys-netwerk”. “Je vindt daar niet veel vrouwen”  .

Het thema “glazen plafond” trok de aandacht van Irma Vermeulen, Korps Landelijke Politiediensten en Manette Baggen, regiopolitie Kennemerland. Beiden waren geïnteresseerd in tot op welke hoogte politievrouwen zelf in staat kunnen zijn een mogelijke carrièrestagnatie te beïnvloeden. Dit heeft geleid tot het doen van een verkennend onderzoek waarbij de volgende probleemstellingen zijn onderzocht:

1. Is er een mogelijke relatie tussen de succesvolle carrières van vrouwelijke politie leidinggevenden op strategisch niveau en hun bekwaamheid in het netwerken?
2. Is er een mogelijke relatie tussen het succes van de carrières van vrouwelijke politie leidinggevenden op strategisch niveau en hun deelname aan bepaalde netwerken (bv. Het “old-boys-netwerk)?

 
Carriere stagnatie

In 1977 maakte Roslyn Kanter  een beschrijving van een industriële onderneming waarin vrouwelijke leidinggevenden een soort van symbolen waren binnen het lager en middenmanagement en vrijwel niet voorkwamen in het hogere management. Gelukkiger zijn vrouwen er sindsdien op vooruit gegaan en bevinden ook zij zich ondertussen op belangrijke posities. Maar slechts een gering aantal vrouwen, in vergelijking met mannen, lijken deze top te bereiken. Zoals ook blijkt uit de Nederlandse emancipatie monitor 2002, is 13% van de managers op hoger niveau in het bedrijfsleven, 5,5% van de Raden van Toezicht in de top 500 van de Nederlandse bedrijven en slechts 1,8%  van de leden van de Raden van Bestuur vrouw .

In de laatste 2 decennia is veelvuldig onderzoek gedaan naar mogelijke verklaringen voor de stagnatie van vrouwelijke leidinggevenden op hogere posities. Zo vermelde Carli (2001) dat “het gebrek aan vrouwen op belangrijke functies in het verleden werd verklaard als een “pipeline problem”, waarmee werd bedoeld dat vrouwen met de geschikte opleiding en achtergrond niet beschikbaar waren”. Zij benadrukt dat, hoewel deze verklaring vooral onder mannelijk CEO’s (Chief Executive Officers) nog steeds populair blijft, deze van geen betekenis is, gelet op de grote groei van vrouwen in het vak van manager .

Andere verklaringen die worden gegeven voor het gebrek aan vrouwen op hoge posities is het vooroordeel tegen vrouwen als leiders. Zo heeft bijvoorbeeld onderzoek uitgewezen dat mannen worden beschouwd meer gekwalificeerd te zijn als manager dan vrouwen, voornamelijk door mannen zelf . Dit lijkt ook te worden bevestigd door de resultaten van een onderzoek gedaan door Carli (1999), waarbij is aangetoond dat mannen een hoger niveau van “expert and legitimate power” bezitten dan vrouwen in de cultuur van de VS. Carli is van mening dat dit een afspiegeling is van de perceptie dat mannen een groter recht hebben op autoriteit en leiderschap .

Stereotypering is een andere verklaring die wordt gegeven voor de stagnatie van vrouwelijke leidinggevenden. |Zo ontdekte Kirchmeyer (1998) dat vrouwen die hoog scoorden op mannelijke eigenschappen, meer verdienden, zich op hoger hiërarchisch niveau bevonden en hun carrières meer succesvol ervoeren dan vrouwen die minder mannelijke eigenschappen bezaten .

Cultuur lijkt een andere bouwsteen van het “glazen plafond” te zijn. De cultuur van een organisatie is echter vaak moeilijk in kaart te brengen. De vraag is wat de waarden en normen van een organisatie zijn en of deze waarden impliciet of expliciet gekoppeld zijn aan mannelijkheid of vrouwelijkheid. Het Ministerie van Sociale zaken onderzocht in 2000 zowel in de private en publieke sector hoe de cultuur van de organisatie de doorstroom van vrouwen naar het hoger management kan belemmeren . In dit onderzoek werden respondenten, vrouwen en mannen, gevraagd wat in hun ogen de gewenste eigenschappen van top managers waren. Zowel de mannen als de vrouwen benoemden juist aan mannen geassocieerde stereotypen als de meest gewenste eigenschappen.

Een ander aspect gelieerd aan cultuur is dat management beroepen lange werktijden als norm lijken te accepteren gecombineerd met de gewoonte om ook nog eens werk mee naar huis te nemen.  Wilson (2002) verkondigt dat “de bereidheid om dit te doen wordt gezien als een belangrijke indicator van ambitie en betrokkenheid, hetgeen een afzonderlijk probleem is voor hen die een balans wensen te vinden tussen thuis en andere verplichtingen” .  

De verklaringen die hierboven zijn vermeld vormen slechts enkele van de vele verklaringen die worden gegeven voor de moeizame doorstroom van vrouwen tot hogere leidinggevende posities. Een belangrijke verklaring die in dit overzicht echter niet mag ontbreken is de keuzes die vrouwen zelf maken, bijvoorbeeld hun eigen voorkeur om in deeltijd te werken. Deeltijd werken moet daarom ook worden gezien als een bouwsteen van het glazen plafond. Randle (2000) komt met de suggestie dat “vrouwen er zelf voor kiezen geen topposities te ambiëren, maar daarentegen investeren in een evenwichtige benadering op alle vlakken van hun leven”. Volgens Randle wordt dit feit regelmatig genegeerd en wordt de schuld aan het gebrek van vrouwen op bepaalde posities voornamelijk toegeschreven aan het glazen plafond, hetgeen naar zijn mening dus onterecht is .

Dertig jaar geleden kwamen de eerste vrouwen bij de Nederlandse politie korpsen. Op dit moment bestaat 17% van het executieve personeel uit vrouwen. Het overgrote deel van hen is werkzaam op het niveau van agent/hoofdagent. Hoewel vrouwen op leidinggevende posities al lang geen uitzondering meer zijn, zijn het slechts een gering aantal. Tekenend is het feit dat de Nederlandse politie op dit moment slechts 1 vrouwelijke hoofdcommissaris kent. Daarbij moet voorts worden opgemerkt dat zij niet vanuit de politiegelederen komt.
Het Landelijk Expertise Centrum voor Diversiteit (LECD) becommentarieert dat de politiekorpsen blijkbaar niet in staat zijn de talenten van vrouwen te ontwikkelen en hen kansen te bieden. 

Het LECD begeleidt op dit moment een onderzoek om te achterhalen waarom een groot aantal vrouwen die zijn opgeleid aan de politieacademie de politieorganisatie hebben verlaten, waar zij naartoe zijn gegaan en waarom diegenen die zijn gebleven nog niet zijn doorgestroomd naar het niveau van (plv.) districtschef, divisiechef of hoger. Vooruitlopend op de resultaten van het onderzoek benoemd het LECD een aantal hypothetische redenen op basis waarvan zij beleid hebben ontwikkeld. Een aantal van deze door het LECD gegeven redenen zijn :
• Het bestaan van het “glazen plafond” voor vrouwen. In het beleidsplan is dit omschreven als “vijandig gedrag”!
• De overwaardering van ervaring in operationeel politiewerk.
• De tweeledige verantwoordelijkheid die vrouwen vaak nog hebben: het hebben van een baan en een thuis.
• De persoonlijke keuzes die vrouwen zelf maken. De keuze om thuis te blijven en meer tijd met hun kinderen te hebben.

Ondernomen activiteiten op het gebied van diversiteit
In 1980 werd in Nederland de Wet Gelijke Behandeling  ingevoerd. Door middel van een emancipatie beleidsplan warden vervolgens maatregelen genomen ten aanzien van het aanstellen, werven en selecteren van politievrouwen in 1983, omdat sommige selectiecriteria om aangesteld te kunnen worden sex-discriminatory waren .
In de afgelopen jaren moet de Nederlandse politie betere prestaties en resultaten nastreven. Daar de samenleven steeds meer pluriform wordt, wordt ook de politie geconfronteerd met een veelheid aan problemen die afkomstig zijn van deze samenleving. Om succesvol met deze kwesties om te kunnen gaan en resultaten te kunnen tonen, realiseren politieorganisaties zich dat zij een professionele, gekwalificeerde en diverse staf nodig hebben. Diversiteit is daarom een belangrijk sleutelwoord om efficiënt en effectief te kunnen zijn en wordt daarom ook gezien als een business issue.
Een ander aspect van diversiteit is dat het politiekorpsen in staat stelt legitimiteit en acceptatie van het publiek te creëren.: een spiegelbeeld te kunnen zijn van de maatschappij waar zij voor werkt. Diversiteit is geen doel op zich, maar is gericht op de meest rendabele verscheidenheid in personeel voor het gewin van maximale prestaties door politiekorpsen.
Diversiteit betekent letterlijk verscheidenheid. Deze verscheidenheid kan binnen de Nederlandse politieorganisaties worden bereikt door culturele (bv. etniciteit, religie, seksuele voorkeur, etc.), fysieke (bv. gender, leeftijd etc.), functionele en historische (bv. Afkomst, politieke voorkeur etc.) differentiatie. 
Doelstelling is al enkele jaren om 25% vrouwelijke leidinggevenden te hebben, in plaats van de 17% tot nu toe. Werving en selectie is niet het probleem, maar wel hen binnen te houden!
Met betrekking tot de vrouwen in managementfuncties is de focus voornamelijk gericht op:
“De promotie van bestaande vrouwelijke executive staff naar managementposities”, “de werving van jonge, goed opgeleide vrouwen voor managementposities” en de laterale werving van vrouwen met potentie”.
Er is een referentiekader ontwikkeld om politiekorpsen een instrument te bieden waarmee zij de stand van zaken met betrekking tot diversiteit in hun organisatie kunnen monitoren. Dit referentiekader bevat ook bepaalde richtlijnen. Het resultaat zou moeten zijn dat in 2010 diversiteit is “geïnternaliseerd” in de verschillende Nederlandse politieorganisaties the different Dutch..
 

Netwerken

De aandacht van het onderhavige onderzoek richt zicht op “netwerken”. In dit hoofdstuk zal een theoretisch overzicht worden gegeven over studies gedaan op het gebied van sociologisch netwerken en het belang van netwerken. 

Social network research
De elementaire redenatie/gedachtegang bij netwerk onderzoeken is dat de actoren zijn ingebed in netwerken van samenhangende sociale relaties die kansen bieden voor en beperkingen geven ten aanzien van gedrag. Er is veel onderzoek gedaan naar sociologisch netwerken, waarvan een aantal high-lights in de onderstaande paragraaf worden belicht.

Onderzoek heeft uitgewezen dat iemands macht afhangt van met wie deze persoon in verbinding staat. Brass (1985) ontdekte onder andere dat de nabijheid tot een dominante coalitie in een organisatie sterk verwant was aan macht en promoties. Hij registreerde dat mannen meer verbonden waren met deze dominante coalitie en werden gezien als meer invloedrijk dan vrouwen .
Een andere belangrijke bevinding op het gebied van sociologisch netwerk onderzoek is dat het hebben van een netwerk en het netwerken op zich waardevol zijn voor het vinden van een baan en werving, met name voor hoog betaalde functies als management posities. Een studie gedaan door Granovetter (1982) heeft aangetoond dat mensen gemakkelijker werk vinden via “week ties” (zoals vage kennissen) dan via “strong ties” (zoals vrienden) .

Vaak wordt gezegd dat, wil je vooruit komen in een organisatie, het een kwestie is van “wie je kent en niet wat je weet”. Deze stelling lijkt te worden bevestigd door Ibarra, hoogleraar Business Administration aan de universiteit van Harvard. In een artikel gepubliceerd in de Financial Times benadrukt zij het belang van netwerken. Ibarra geeft hiein aan dat een succesvolle carrière 3 ingrediënten vereist: de juiste opgaven (assignments), mentoren en een goed netwerk. In een onderzoek dat zij in 1997 heeft uitgevoerd kwam ze er voorts achter, dat het hebben van een uitgebreide mix van professionele contacten van grotere betekenis is om hoger op te komen dan het hebben van een mentor . In deze context is het wellicht relevant aan te halen dat Burt (1992) beargumenteerde dat de grootte van iemands netwerk en de kracht van iemands contacten minder belangrijk zijn dan de diversiteit van iemands connecties .

In “a Social Capital Theory of Career Success”, onderzochten Seibert, Kraimer and Liden onder andere de hypothese, dat toegang tot informatie positief gerelateerd is aan het aantal promoties in iemands carrière en het niveau van bevrediging dat wordt ervaren in iemands carrière. Hun resultaten toonden aan dat respondenten die een betere toegang tot informatie hadden meer promoties en een grotere bevrediging wat carrière betreft rapporteerden .

Het belang van netwerken voor vrouwen

Netwerken en mentorschap lijken een belangrijk aspect te zijn in de wijze waarop mensen qua carrière hogerop komen. Vaak is het zo dat deel uit gaan maken van een netwerk en het krijgen van een mentor gaat makkelijker wanneer je een “beschermeling” wordt van een oudere collega. Maar voornamelijk in de management sector bestaan weinig senior collega’s die vrouwen onder hun hoede nemen . Daarbij komt dat informele aspecten die van grote invloed zijn op het maken van een succesvolle carrière, gebaseerd zijn op de al bestaande, vaak mannelijke top en zijn daarom minder kansrijk voor vrouwen. Een voorbeeld dat hierbij genoemd kan worden is dat rouwen over het algemeen minder gebruik maken van informele netwerken dan mannen omdat zij vaak geen deel uitmaken van het netwerk .

Vrouwennetwerken kunnen een sterke invloed hebben op de cultuur en het beleid van een organisatie. Tripses 92004) benadrukt dat vrouwennetwerken voor vrouwen een manier zijn om hun talenten te ontwikkelen en relaties op te bouwen. Zij refereert aan een verkennend onderzoek naar de status van vrouwen in onderwijsinstellingen waarin werd gerapporteerd dat “vrouwen die deelnamen aan een informele ondersteunende groep voordelen ontleenden aan het feit dat zij zich verenigd hadden, voordelen zoals nieuwe opvattingen, de mogelijkheid om verhalen te delen en professionele netwerken .

Ook binnen de politie is de bewustwording aanwezig betreffende het belang van netwerken voor vrouwelijke leidinggevenden. Een voorbeeld hiervan is het congres op 8 maart jl. waarbij hoofdcommissarissen en vrouwelijke politieleidinggevenden onder andere hebben gediscussieerd over het belang van netwerken en het behoren tot een netwerk. Niet alleen bij de Nederlandse politie is het belang van netwerken doorgedrongen. Ook in andere landen bestaat binnen de politiegelederen de notie dat netwerken voor politievrouwen belangrijk is. Zo heeft de “British Association of Women Police” zelfs een folder ontwikkeld, waarin informatie over netwerken wordt gegeven. Eén van de adviezen die hierin vermeld staan is dat “effectief netwerken uiterst nuttig is voor het ontwikkelen van professionele kundigheid, het delen van nieuwe ideeën en manieren van werken en voor het bezorgen van motivatie en stressvermindering”.

Onderzoeksmethode en resultaten

Onderzoeksmethode
Zoals uit onze vraagstellingen blijkt, waren wij ten eerste geïnteresseerd in de mogelijke relatie tussen de succesvolle carrières van vrouwelijke leidinggevenden en hun bekwaamheid  in het netwerken. Hiermee bedoelen we de manier waarop mensen netwerken, alsmede de tijd nemen en het hebben van tijd om te netwerken.
Ten tweede waren wij benieuwd in hoeverre er een mogelijk verband bestaat tussen de succesvolle carrières van vrouwelijke leidinggevenden en hun deelname aan netwerken op strategisch niveau (de zgn. ‘old boys networks’).
Aangezien we op zoek zijn gegaan naar mogelijke relaties, leek een exploratief onderzoek de meest geschikte methode; een en ander heeft dan dan ook niet geleid tot ‘harde conclusies’. Mogelijk dat onze artikelen in de toekomst kunnen leiden tot het ontwikkelen van meer heldere hypotheses. Er is literatuur bestudeerd en vervolgens zijn er mondeling interviews gehouden teneinde het fenomeen netwerken te kunnen beschrijven en interpreteren (kwalitatief onderzoek).
Ten behoeve van de interviews is een selecte, beredeneerde steekproef getrokken van negen leidinggevenden, allen werkzaam bij de politie op strategisch niveau. Select, omdat bewust personen zijn benaderd die door hun functie en / of expertise in staat waren om op gedegen wijze hun mening te geven en kennis te delen ten aanzien van netwerken (in relatie tot vrouwen) binnen de Nederlandse politie. Beredeneerd aangezien gestreefd is naar een maximum aan variatie, ondanks het kleine aantal geïnterviewden:
- Mannen en vrouwen;
- Personen die hun volledige carrière werkzaam zijn bij de politie en zij-instromers;
- Respondenten die betrokken zijn (geweest) bij personeelsmanagement en/of diversiteit en respondenten die niet die achtergrond hebben;
- Werkzaam bij verschillende politie organisaties (regionale korpsen, het KLPD en de Politieacademie).  
 
 

Interviews
9 personen zijn geïnterviewd. De demografische variabelen zijn alsvolgt:

• 3 mannen, 6 vrouwen;
• Leeftijd tussen de 37 en 58 jaar;
• Executieve politiefunctionarissen;
• Rang van hoofdinspecteur tot hoofdcommissaris, allen werkzaam op strategisch niveau;
• Opleidingsniveau van middelbare school (1 persoon), tot politieacademie (5 personen) tot wetenschappelijke opleiding (4 personen);
• 3 zij-instromers, 3 zijn begonnen op de politieschool en 3 zijn direct na hun middelbare opleiding naar de politieacademie gegaan;
• Vier werken voor een regiokorps, 2 voor het Nederlands Politie Instituut en 3 voor de Politieacademie.

Analyse

Gelijke kansen
Vier van de respondenten waren de mening toegedaan dat carrièrekansen binnen de politie voor mannen en vrouwen gelijk zijn. Hoewel alle vier iets aan dit antwoord toe te voegen hadden, waaronder:
• De invloed van de cultuur binnen de politieorganisatie: hoewel de cultuur de laatste jaren enorm is veranderd, is deze nog niet “neutral”. Er is nog altijd sprake van een door mannen gedomineerde cultuur, hetgeen met name zichtbaar is in selectiecommissies. 
• Begrenzende aspecten van deeltijdwerken; vrouwen werken meer parttime dan hun mannelijke collega’s. Dit lijkt vrouwen te beperken in het bekleden van bepaalde functies.
• Onvoldoende vertegenwoordiging van vrouwen: Technisch gezien zijn de kansen gelijk, maar er is nog altijd een gebrek aan vrouwen op management posities. 
Eén van deze respondenten merkte op dat, hoewel het misschien een nadeel is dat vrouwen meestal niet deelnemen in de old-boys-netwerken, het vrouw zijn ook een voordeel kan zijn omdat het iemand meer zichtbaar maakt. Een vrouw is immers niet één van de velen, hetgeen mannen wel zijn. Deze aspecten heffen elkaar op.

Vier van de geïnterviewden waren de mening toegedaan dat carrièrekansen voor vrouwen en mannen binnen de politie niet gelijk zijn. Zij gaven de volgende verklaringen:
• Sociale druk in relatie tot stedelijke problemen, voornamelijk in de grotere politiekorpsen; Wanneer het gaat om functies op strategisch niveau zijn hoofdcommissarissen van deze korpsen geneigd te vertrouwen op mensen uit het old-boys-netwerk, de personen die ze kennen uit hun tijd op de politieacademie.
• Toegewijdheid tot het onderwerp diversiteit; het hangt af van of een politiekorps en de korpschef het onderwerp toegenegen zijn of niet.
• De focus van het strategische management in zijn algemeenheid; het huidige strategische management van de politiekorpsen bestaat hoofdzakelijk uit mannen die ongeveer 30 jaar geleden op de politieacademie zaten, een periode dat slechts een handvol vrouwen aan de academie studeerden. Zij zijn daarom niet automatisch gefocust op het aanstellen van vrouwen.
• Ongelijkheid in salaris; Eén van de respondenten is ervan overtuigd dat mannen nog altijd minder verdienen dan vrouwen.
Eén van de respondenten merkte op dat geen sprake is van gelijke kansen. Als bewijs noemt respondent het gegeven, dat nog altijd geen enkele vrouwelijk korpschef uit de eigen politiegelederen is benoemd.

De redenen die respondenten hebben gegeven voor het feit dat er minder vrouwelijke leidinggevenden op strategisch niveau zijn dan mannen zijn:
• Verschillen in motivatie; de gemotiveerdheid van mannen door rang en salaris, versus de gemotiveerdheid van vrouwen door het hebben van plezier in hun werk/werkomgeving, collega’s en werkinhoud.
• Minder zelfrespect door vrouwen.
• Old boys netwerk.
• Parttime werken; vrouwen lijken makkelijker te kiezen voor deeltijdwerken.
• De complexiteit van het combineren van een voltijdbaan met het moederschap.
• Nadelen die vrouwen ervaren door de cultuur binnen de politie en “ouderwetse” mannelijke politiechefs.
• ‘plakkende vloer’; vrouwen zelf zijn niet altijd gedreven om een carrièremove te maken.
• Het perfectionisme van vrouwen; vrouwen stellen hogere eisen aan henzelf dan mannen doen.
• Het gebrek aan bereidheid bij mannen om een stap opzij te doen.
• Het selectieproces; “men measure other men differently than they measure women”.
• De rol van vrouwen als ‘verzorger’; eerst als moeder en in een later stadium door te zorgen voor ouders.
• Leidinggevenden in het huidige strategisch management zaten bijna 30 jaar geleden op de politieacademie, een periode waarin nog maar weinig vrouwen de academie doorliepen.
 
Eén van de respondenten merkte op dat vrouwen binnen het strategische management op districtsniveau wel degelijk vertegenwoordigd zijn, maar dat vrijwel geen enkele van hen behoort tot de voormalige groep die aan de politieacademie gestudeerd had. Een andere respondent onderbouwde dit aspect. Hij vermelde dat van alle studenten die de academie hebben doorlopen vanaf 1970, 62% van de vrouwen de politie heeft verlaten tegenover 18% van de mannen.

Netwerken

Definities
De respondenten gaven de volgende definities en formuleringen van netwerken:
• Zichtbaar en gezien worden en investeren in deze aspecten.
•  De juiste mensen kennen en contact met hen onderhouden.
• Oude contacten onderhouden en nieuwe opbouwen.
• Een sterk relatienetwerk opbouwen.
• Gericht zijn op het vinden van functionele partners.
• Netwerken is werken. Er is altijd een noodzaak of een rede voor.
• Netwerken is het verbinden van mensen, organisaties en ideeën.
• Netwerken is een dynamisch proces.
• Netwerken is in staat zijn om formele en informele contacten op te bouwen die functioneel zijn voor je carrière, werk en informatiepositie.
Alle respondenten definiëren netwerken als een bewust proces en heel functioneel voor hun werk. Sommige van hen gaven aan het zelfs heel functioneel voor hun carrière te vinden.

Verschillen
Vrijwel alle respondenten zien verschillen in de manier waarop vrouwen en mannen netwerken. Slechts 1 respondent antwoordde dat daar geen verschil in is te zien. De volgende verschillen werden benoemd:
• Vrouwen zijn meer geïnteresseerd in personen: mannen zijn meer gefocust op de functionele waarde van een specifiek contact. Mannen beschouwen hun contacten als instrumenten”, terwijl voor vrouwen de ontmoeting op zich ook telt (dit is door verscheidene respondenten benadrukt).
• Vrouwen netwerken meer efficiënt: “vrouwen bellen iemand, mannen gaan iets drinken”.
•  Vrouwen vinden het nog altijd moeilijk een balans te vinden tussen de sociale aspecten van netwerken en de functionele. Het lijkt alsof mannen meer instaat zijn “te spelen” met de sociale en functionele aspecten.
• Mannen netwerken op een meer oppervlakkige manier; wanneer ze iemand 1 keer ontmoet hebben, beschouwen ze hem of haar als een onderdeel van  hun netwerk.

Verschil zichtbaar binnen de politie
Op de vraag of de verschillen waarop mannen en vrouwen netwerken ook zichtbaar zijn binnen de politieorganisatie werden de volgende antwoorden gegeven:
• Een zeer groot “old boys netwerk”; vrijwel geen enkele deelname door vrouwen. Dit
“old boys netwerk” is hoofdzakelijk gericht op vorm, niet op inhoud.
• De verschillen zijn niet langer zichtbaar in de Raad van Hoofdcommissarissen; verschillen komen wel voor bij andere netwerkbijeenkomsten (bv. Vrouwen zijn meer geïnteresseerd in personen en mannen meer in de functionele waarde van een bepaald contact).
• Vrouwen op strategisch niveau doen aan netwerken, maar op een meer informele manier dan hun mannelijke collega’s. Respondent refereerde aan de regio waarvoor ze gewerkt had en benoemde het bestaan van een ‘old girls netwerk’, door middel waarvan men andere vrouwen naar voren schoof voor bepaalde functies.
• Het merendeel van de mannelijke politiecollega’s zijn socialer ten opzichte van elkaar dan in het bedrijfsleven; Ze kennen elkaar uit de tijd dat zij aan de politieacademie studeerden.
Het grootste deel van de respondenten verwezen naar hun eerder gegeven opmerkingen.

Bekwaamheid

Manier van netwerken
De respondenten bevestigden unaniem dat ze allemaal netwerken. De volgende manieren van netwerken werden door de respondenten benoemd:
• deelnemen aan werkgroepen, projectgroepen, netwerken van collega-instituten en organisaties. Het maakt allemaal deel uit van je werk.
• Kijken naar welke doel bereikt moet worden voor het werk en daarna de afspraak maken.
• Lid of voorzitter zijn van een Raad van Toezicht, stichtingen, stuurgroep, etc.
• Naar recepties gaan.
• Het maken van afspraken met mensen.
• Het onderhouden van contacten.
3 van de respondenten benoemden ‘authenticiteit’ expliciet als hun manier van netwerken. 

Strategie
De respondenten benoemden de volgende strategieën:

• Op voorhand kiezen welke kleding wordt gedragen: geüniformeerd of niet geüniformeerd, formeel of informeel.
• Gebruik maken van de “strepen”. Als mensen de rang van hoofdcommissaris op je schouder zien, zijn ze geneigd vlugger te helpen.
• In contact komen met andere leden van het netwerk, dit door deel te nemen aan activiteiten waar de anderen ook aan deelnemen.
• Authentiek zijn,
• Op voorhand nadenken over je presentatie en over welke onderwerpen je wil praten,
• Anderen jouw “eigen geluid” laten horen, je eigen mening,
• Zelfs met formele contacten, eerst beginnen op een informele manier.

Twee van de respondenten antwoordden dat zij er geen prijs op stellen om op voorhand een bepaalde strategie te bedenken. Eén van de respondenten gaf expliciet aan gebruik te maken van het uniform, “omwille van het werk en het onderwerp dat ‘verkocht’ moet worden”. Deze respondent gaf aan dat hij omwille van die redenen ook gezien wil worden.
De respondent die “in contact komen” als een strategie benoemde, refereerde hierbij aan de Raad van Hoofdcommissarissen, welke wordt gezien als een “old-boys-netwerk”. Zij was van mening dat zowel voor vrouwen als voor mannen het verkrijgen van een positie binnen dit netwerk niet verschilt.

Bewust netwerken
Een andere vraag die aan de respondenten werd voorgelegd was of zij (heel) bewust netwerken. 8 van de 9 respondenten antwoordden dat zij dat bewust doen. Eén geïnterviewde dat het geen bewuste handeling is, maar meer functioneel gedreven.

Resultaat van het netwerken
Omtrent het resultaat van de moeite te nemen om te netwerken was, in relatie tot hun carrières, benoemden de respondenten een aantal interessante aspecten:

• Door of omwille van het netwerk, zijn vier respondenten gevraagd voor bepaalde functies. Het solliciteren was daarna alleen maar een formaliteit. Interessant daarbij is te vermelden dat alle drie de mannelijke respondenten zich in deze luxueuze posities bevonden en ‘slechts’ één van de dames. Een andere respondent antwoordde dat zij was gevraagd voor haar huidige functie. Alle 5 de geïnterviewden benadrukken dat je natuurlijk de juiste kwaliteiten en capaciteiten moet hebben.
• Omwille van het netwerk in staat zijn om anderen je kwaliteiten en capaciteiten te laten zien.  Zodat het ook zichtbaar wordt voor anderen. Dit werd door 2 van de respondenten geantwoord.
• Informatie krijgen dat een bepaalde functie vacant zou worden/zijn. Dit antwoord werd gegeven door 2 geïnterviewden.
• Het heeft helemaal niets gebracht (in relatie tot de carriere). Dit antwoord werd gegeven door 1 respondent..

Belemmeringen
6 van de respondenten ondervond geen belemmeringen door het niet in staat zijn om te netwerken. 3 geïnterviewden deelden expliciet mede dat ze hindernissen hebben ondervonden vanwege het (op een bepaald moment) niet in staat te zijn om te netwerken of vanwege het niet hebben van een netwerk.:
• Een van hen antwoordde dat het hem een keer is overkomen dat “als hij een “band” had gehad met een bepaald extern contact, zou hij de specifieke baan die hij op dat moment ambieerde hebben gekregen, hetgeen in dit geval niet was gelukt.  
• Een respondent antwoordde dat zij aan het begin van haar carrière een bepaalde positie niet heeft gekregen binnen de organisatie waar ze al werkte, omdat ze niet netwerkte en mensen daarom geen vertrouwen hadden in haar capaciteiten.
• Een van de respondenten antwoordde dat, als haar verbinding met een bepaald extern netwerk sterker was geweest, dan had zij de laatste baan waarop zij had gesolliciteerd ook gekregen.

Verband tussen netwerken en het maken van een succesvolle carrière door vrouwelijk leidinggevenden binnen de politie.
6 van de respondenten bevestigden expliciet dat netwerken een rol speelt bij het hebben van succes in je carrière. Opmerkingen die hieromtrent werden gemaakt: 
• “Met name op strategisch niveau is het belangrijk, maar geen voorwaarde: ook zonder netwerk kun je de top bereiken”.
• “Als je iets wil, dan moet je het netwerk gebruiken”.
• “It’s all about being in the picture at the right time, on the right moment”.
•  “Soms zie je dat een hoofdcommissaris een bepaalde vrouw heeft “gespot”. Dat is een goeie zaak, mannen hebben het al makkelijk genoeg”.
• “Netwerken kan helpen”.

Een respondent zei:
• “Het speelt een rol maar voor zowel mannen als vrouwen”.

Een respondent gaf aan geen verband te zien tussen netwerken en het maken van een succesvolle carrière door vrouwelijke leidinggevenden. 1 respondent gaf geen expliciet antwoord.

Verband tussen de afwezigheid van vrouwelijk leidinggevenden op strategisch niveau en hun mogelijk gebrek aan netwerken.
De meningen ten aanzien van deze vraag lopen uiteen. 4 van de respondenten antwoordden dat er geen verband bestaat tussen de afwezigheid van vrouwelijke strategisch leidinggevenden en een mogelijk gebrek aan netwerken. Zij geven andere verklaringen:
• Aspecten zoals cultuur en de rol van verzorger die vaak nog door de vrouw wordt vervuld lijken meer relevant. Wel wordt benadrukt dat zichtbaar zijn belangrijk is, zowel voor mannen als voor vrouwen.
• Het is belangrijk om je ervan te verzekeren binnen de groep te blijven en geen buitenstaander te worden.
• Het hangt sterk af van de moeite die de hoofdcommissaris neemt om vrouwen om vrouwen te “krijgen”. Het zou hem/haar helpen als meer vrouwen zouden participeren in de bestaande netwerken.

Vijf van de geïnterviewden waren de mening toegedaan dat er absoluut een verband is tussen bovenvermelde aspecten. Commentaar/verklaringen die werden gegeven:
• Het gaat allemaal om zichtbaarheid. Als je niet netwerkt zien mensen je ook niet!
• Als je niet netwerkt mis je informatie die belangrijk kan zijn voor je carrière.
• Als je niet netwerkt mis je informatie over mogelijke vacatures.
• Er bestaat een verband in die zin dat netwerken een competentie lijkt te zijn om de top te kunnen bereiken, maar zowel voor mannen als voor vrouwen.
• De contacten opgedaan op de politieacademie spleen een belangrijke rol in de “doorbraak” naar de top. Het is heel eenvoudig, mensen kijken eerst binnen hun eigen netwerk en in dit geval zijn er nog niet genoeg vrouwen in dat netwerk.
 
Het is belangrijk te benoemen dat één van de respondenten het uitgangspunt van dit onderzoek heeft bekritiseerd. Respondent was van mening dat het onderzoek teveel gefocust was op de aanname dat er een verband bestaat en gaf daarbij aan:
• “Als we allemaal doorgaan met te stellen date een verband bestaat tussen het gebrek aan netwerken en de afwezigheid tussen vrouwelijk strategisch leidinggevenden, dan blijven we zo de aanname in stand houden”.

De rol van het verschil in de manier van netwerken tussen mannen en vrouwen.
In een van de vorige vragen omtrent het verschil in netwerken antwoordden vrijwel alle respondenten dat zij een verschil zagen tussen mannen en vrouwen. De laatste vraag die de geïnterviewden werd voorgelegd was tot op welke hoogte dachten zij dat dit verschil ook daadwerkelijk een rol speelde in hun carrière. 6 van de 9 geïnterviewden zijn de mening toegedaan dat het verschil in de manier waarop mannen en vrouwen netwerken een rol speelt in hun carrière. De navolgende opmerkingen werden gemaakt:
• Omwille van de omstandigheid dat vrouwen minder netwerken zijn zij minder zichtbaar, hetgeen hun carrière beïnvloedt.
• Mannen zijn meer expliciet in wat hun ambitie is. Zij zijn daar meer open over en gebruiken hun netwerk om bepaalde doelen te bereiken.
• Vrouwen zouden meer moeten leren dat netwerken waardevol is.
• Mannen zijn meer gefocust op “wat levert het mij op”. Vrouwen zijn bescheidener. Vrouwen zouden zich meer bewust moeten zijn van dat het zo werkt.
• Vrouwen onderwaarderen het informele onderdeel van netwerken.

3 van de respondenten waren van mening dat het verschil tussen mannen en vrouwen in de manier waarop zijn netwerken geen rol speelt in hun carrière.
 

Conclusies

Vrouwen zijn nog altijd ondervertegenwoordigd op management niveau, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid. In dat opzicht vormt de politieorganisatie geen uitzondering. Cijfers tonen aan dat het gebrek aan vrouwen, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid het meest extreem is op hoog betaalde, strategische management functies. Er is veel onderzoek gedaan om de oorzaken te van deze ondervertegenwoordiging van vrouwen, vaak ook “het glazen plafond” genoemd.

In dit onderzoek staat niet het veronderstelde bestaan van “het glazen plafond” voor vrouwen centraal. Het uitgangspunt is de opmerking van korpschef Magda Berndsen in het politievakblad “Blauw” , waarin zij het belang van netwerken benadrukte. Berndsen merkte daarin op dat benoemingen op strategisch niveau vaak gebeuren binnen het “old boys netwerk”. Wij vroegen ons af tot op welke hoogte politievrouwen zelf in staat kunnen zijn deze mogelijke carrièrestagnatie te beïnvloeden. Het artikel in het vakblad “Blauw” en de uitspraken die daarin waren gedaan over het belang van netwerken, hebben uiteindelijk geleid tot de volgende formulering:

Is er een mogelijke relatie tussen de succesvolle carrières van vrouwelijke politie leidinggevenden op strategisch niveau en hun bekwaamheid in het netwerken?

Is er een mogelijke relatie tussen het succes van de carrières van vrouwelijke politie leidinggevenden en hun deelname in bepaalde netwerken op strategisch niveau (bv. Het “old boys netwerk)?

 (de tijd hebben en nemen om te netwerken en de manier waarop zij netwerken)

Gelet op de bewering van Berndsen lijkt het erop, dat netwerken nauw samenhangt met het maken van een carrière op strategisch niveau binnen de politie. Door middel van het onderhavige exploratieve onderzoek hebben wij gezocht naar bevestiging van deze stelling in de antwoorden van de geïnterviewden. Zoals in de inleiding aangeven heb ik me daarbij gericht op de bekwaamheid van vrouwen binnen de politieorganisatie in het netwerken. Ik wens hierbij nogmaals te benadrukken dat de random sample survey slechts uit 9 personen bestaat, hetgeen betekent dat het onmogelijk was om statistisch significante conclusies te trekken. Wetenschappelijk gezien is de waarde dan ook vrijwel nihil, maar daarom niet minder interessant!

Bijna alle respondenten antwoordde unaniem dat ze zich bezig houden met netwerken en dat zij dat bewust doen. Manieren waarop door hen wordt genetwerkt variëren van het bezoeken van een receptie, deelnemen aan werkgroepen, het bekleden van een bestuursfunctie tot het bewust maken van bepaalde afspraken die voor het bereiken van bepaalde resultaten in het werk belangrijk zijn. Vrijwel alle respondenten zien een verschil in de manier waarop vrouwen en mannen netwerken. Verschillen die door respondenten genoemd werden zijn bijvoorbeeld:

• Vrouwen zijn meer geïnteresseerd in de persoon terwijl mannen hun focus meer hebben gericht op de functionele waarde van het contact.
• Vrouwen lijken efficiënter te netwerken, maar vinden het moeilijk een balans te vinden tussen het sociale en het functionele aspect van netwerken.

Met betrekking tot de vraag of bepaalde strategieën werden toegepast bij het netwerken waren de meningen verdeeld. Sommige respondenten antwoordden expliciet dat zij er niet van hielden om op voorhand al over een bepaalde strategie na te denken, maar sommigen gaven aan daar juist wel van te voren over na te denken. Voorbeelden die door respondenten werden gegeven variëren van het tonen van de “strepen”, het op voorhand nadenken over de kleding die wordt gedragen, tot proberen bewust zo dicht mogelijk bij jezelf (authentiek) te blijven.

Wat betreft de resultaten van het netwerken in relatie tot de carrières van respondenten is het interessant te vermelden, dat alle drie de mannen en 2 vrouwen in de positie waren dat ze zijn gevraagd voor functies. De sollicitatieprocedure was in die gevallen slechts nog een formaliteit. De overige respondenten die niet in die positie waren vermeldden dat het resultaat van netwerken is dat je informatie krijgt/geïnformeerd wordt over de vacante functie en dat je meer zichtbaar wordt. Belemmeringen vanwege het niet in staat zijn om te netwerken werden slechts door drie respondenten benoemd. Deze belemmeringen bleken incidenteel te zijn.   

Tweederde van de respondenten bevestigden expliciet, dat netwerken naar hun mening een rol speelt bij het hebben van een succesvolle carrière voor vrouwelijke leidinggevenden binnen de politie. Iets meer dan de helft van de respondenten antwoordde dat naar hun mening absoluut een connectie bestaat tussen de afwezigheid van vrouwen in de strategische top en het mogelijke gebrek aan netwerken. Tweederde van de respondenten was voorts de mening toegedaan dat het verschil in netwerken door mannen en vrouwen een rol speelt het al dan niet hogerop komen.

Zoals eerder aangehaald is veel onderzoek gedaan naar netwerken en het belang van netwerken. Zo is bijvoorbeeld aangetoond dat:
- iemands macht afhangt van met wie deze persoon is verbonden,
- netwerken (relaties/contacten) en netwerken (werkwoord) waardevol is bij het zoeken van werk en werving,
- het hebben van een goed netwerk één van de belangrijkste aspecten is voor een succesvolle carrière.
- toegang tot informatie positief gerelateerd is aan het aantal promoties in iemands carrière,
- het gebrek aan formele en informele netwerken, of geen lid zijn van de ‘club’, resulteert in een gebrek aan de erkenning die vaak leid tot  een bevordering.

Zoals reeds eerder benadrukt kunnen geen statistisch significante conclusies worden getrokken uit het gedane onderzoek. Wel lijken de antwoorden die de geïnterviewden hebben gegeven een aantal van de aangehaalde theorieën te bevestigen. Ook lijken zij de veronderstelling te ondersteunen dat er een relatie is tussen de succesvolle carrière van vrouwelijke leidinggevenden op strategisch niveau binnen de politie en hun bekwaamheid in het netwerken. Mochten vrouwelijke politieleidinggevenden zich hier nog niet van bewust zijn: Netwerken werkt en is werk! Als je de tijd neemt om te netwerken en je denkt bewust na over de manier waarop je netwerkt, kan dit helpen bij het hebben van (meer) succes in je carrière.