Tijdschrift voor de politie

De politie wordt geconfronteerd met een omgeving die meer veiligheid wil, met steeds minder beschikbare middelen. Maar hoe moet zij met steeds minder middelen haar taak efficiënt en effectief, en naar tevredenheid van de burger uitvoeren? De commissie-LeemhuisDe commissies ziet de oplossing in verdergaande centralisering. Dat betekent van bovenaf regelen. En dit leidt weer tot meer/nieuwe regels, handboeken, procedures en extra bestuurslagen. Dat werkt niet altijd effectief. Door zaken van bovenaf op te leggen, creëer je geen energie en motivatie. Je bereikt meer met samenwerking en kleinschaligheid.
 

Focus op primaire taken
Sinds 2002 zijn vrijwel alle overheidsorganen geconfronteerd met het begrip 'prestatiecontract'. Ook de politieregio's moeten aan het Rijk verantwoording afleggen over hun prestaties en de 'targets' die ze hebben gehaald. Het Rijk wil zo zijn grip op de politie verstevigen en de interregionalisering van de politiekorpsen stimuleren.
De politie wordt geacht met (in het meest gunstigste geval) gelijkblijvende middelen kwalitatief én kwantitatief meer te presteren.
Alle partijen zijn het erover eens dat de politie hierdoor in een lastig parket zit en dat er iets moet gebeuren. De aanpak die men voorstaat om de noodzakelijke veranderingen door te voeren, is traditioneel. Door middel van directe sturing en hiërarchisch denken, wordt aan de top van de organisatie een nieuwe structuur voor het politieapparaat gedefinieerd, die vervolgens wordt uitgerold over alle korpsen. Dit is al vaker vertoond, bijvoorbeeld toen de van oorsprong gemeentelijke korpsen en één rijkspolitiekorps na een grootschalige reorganisatie zijn omgevormd tot regionale politiekorpsen. Deze regionale korpsen hadden alle een sterke eigen identiteit en een grote mate van autonomie. Dat dit nu weer (gedeeltelijk) wordt opgegeven, leidt ertoe dat de eisen die het Rijk aan de politieorganisatie stelt, botsen met de historisch gegroeide positie van de korpsen (besturing) en bijbehorende cultuur. Met name voor de regionale korpsen betekent dit een rolconflict; de strijd met zichzelf om balans tussen 'binnen' en 'buiten' te vinden.

De gedachte om de veranderingen binnen de politieorganisatie vanuit Den Haag op een directieve, hiërarchische wijze te coördineren, is niet onlogisch. In situaties waarin alertheid en snelheid van handelen essentieel zijn, bijvoorbeeld bij de arrestatie van een verdachte, is dit een prima mechanisme. Maar levert een directieve, hiërarchische coördinatie ook meer efficiency, effectiviteit en kwaliteit op van de uitvoering van de taken die het primaire proces ondersteunen? Nee, is onze stelling. Wij denken dat je naar andere vormen moet zoeken dan centralisatie, toegesneden op de aard en het nut van een proces.
 

Processen en besturing
De primaire processen van de politie bestaan uit alle taken die direct bijdragen aan het veilig maken en houden van onze samenleving. Deze processen worden op lokaal niveau, kleinschalig en 'dichtbij' de burger uitgevoerd. Ze zijn herkenbaar en kennen een hoog maatwerkgehalte. De aansturing is lokaal directief, terwijl bovenregionaal op gelijkwaardige wijze wordt samengewerkt. De aansturing op hoofdlijnen ligt bij de burgemeester en de officier van justitie.
De ondersteunende processen zijn noodzakelijk om de politie haar taken uit te laten voeren. De herkenbaarheid voor de burger is minimaal, mede omdat deze processen meer 'op afstand' worden uitgevoerd.
Voor de korpsen zelf zijn deze activiteiten 'dichtbij', omdat ze randvoorwaardelijk zijn voor een goede uitvoering van de primaire taken. Deze processen zijn (of worden) gestandaardiseerd en zo grootschalig mogelijk georganiseerd. Hierbij zijn idealiter de korpsen opdrachtgever.
Door zich te concentreren op de eigen primaire taken en door de gezamenlijke, ondersteunende taken op afstand te zetten, kunnen de regionale politiekorpsen optimaal profiteren van de aan hen toegewezen middelen.

De regionale korpsen zijn uitstekend in staat andere dan hiërarchisch aangestuurde samenwerkingsrelaties op te zetten en te benutten. Of het nu om ketenrelaties of uitbestedingsrelaties gaat of om het gezamenlijk investeren in kennisontwikkeling. Als de energie er is, gebeurt het!
 

Typen samenwerkingsrelaties
Voor verschillende activiteiten onderhouden organisaties (de politie en organisaties daar omheen) verschillende typen samenwerkingsrelaties. Het gaat ons bij het aangaan van een samenwerkingsrelatie om de intentie en de aard van de samenwerking. De intentie is het antwoord op de vraag: 'Wil ik slimmer werken (verbeteren) of wil ik nieuwe mogelijkheden ontdekken (vernieuwen)?' De aard van de relatie is het antwoord op de vraag: 'Vraagt de samenwerking om veel onderlinge afstemming van organisaties (bedrijfsfuncties en processen delen en gedeeltelijk geïntegreerd laten werken) of beperken we de samenwerking tot een duurzame vorm van uitwisselen van diensten, informatie of kennis?'
 

Transactioneel samenwerken
ABRIO (Aanpak Bedrijfsvoering Recherche Informatiehuishouding en Opleiding) is een voorbeeld van een transactionele samenwerking, waarbij 'transacties' de kern vormen. ABRIO is een initiatief van de politie en het OM en is na de IRT-affaire opgestart om de werkprocessen en informatiehuishouding van de politie en het OM beter op elkaar te laten aansluiten. Hierdoor zijn de effectiviteit en de efficiëntie van het opsporingsproces sterk verbeterd. Het Programmabureau ABRIO speelt de rol van ketenregisseur, waardoor het proces 'end-to-end' beheersbaar is.
 

Functioneel samenwerken
Het Shared Service Center voor ICT voor de politie (ISC; ICT Service Coöperatie (voor Politie, Justitie en Veiligheid)ICT Service Center organisatie, ISC) is een typisch voorbeeld van functioneel samenwerken. Het Concern Informatiemanagement Politie (CIP) is verantwoordelijk voor het invullen van de 'vraagkant'; de vraag naar toegesneden oplossingen voor de informatievoorziening. Het ISC is de aanbieder van deze toegesneden oplossingen. Het uitbesteden van politietaken die niet tot de kernactiviteiten behoren, levert de korpsen in principe extra focus op haar primaire taken op. Het Shared Service Center kan, doordat het haar kernactiviteiten zijn en door verregaande standaardisatie van innovatieve ondersteuning, de primaire politietaken zo optimaal faciliteren.
 

Ondernemend samenwerken
Ondernemend samenwerken vindt zijn oorsprong in de erkenning van organisaties dat zij strategische vernieuwing niet op eigen kracht bewerkstelligen, maar daarvoor een andere complementaire partij nodig hebben; de ondernemende samenwerkingsrelatie van vrijwel alle korpsen met een aantal private partijen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de samenwerking met telecomproviders (SMS-bombardement bij gestolen GSM-telefoons) of autofabrikanten (zenders inbouwen voor terugvinden van gestolen voertuigen) in het kader van 'tegenhouden'. Alle partners delen competenties en vaardigheden in verregaande mate met elkaar; zij zijn in hoge mate gelijkwaardig.
 

Verkennend samenwerken
Bij de verkennende samenwerking Landelijk Expertise Centrum Diversiteit (LECD) waarbij alle politieregio's betrokken zijn, zoekt men naar een antwoord op gezamenlijke opdrachten rondom het vraagstuk 'diversiteit'. Door ervaringen en kennis te verzamelen en uit te wisselen, leren de samenwerkende partijen van elkaar en creëren zij gezonde voorwaarden voor het genereren van antwoorden. De partijen zijn niet exclusief aan elkaar verbonden. Zij zijn in hun samenwerking gelijkwaardig.

Dit is slechts een greep uit alle initiatieven die in gang zijn gezet. Als je alles centraliseert, haal je de energie en de kracht weg waar deze al aanwezig is.
Uiteraard moet of kan niet alles binnen of vanuit de eigen regio worden aangevlogen. Ofwel: 'Ga niet decentraal organiseren wat generiek is'. Het inrichten van het ISC is daar een prachtig voorbeeld van. Hierbij blijft wat de primaire politietaak betreft de eigen korpsidentiteit volledig intact. Dat betekent dat door gezamenlijk ondersteunende activiteiten uit te (doen) voeren meer middelen voor die primaire politietaak vrijkomen. Deze maken een kwaliteitssprong, omdat de ondersteunende taken bij specialisten komen te liggen. Zij organiseren de informatievoorziening interregionaal. Het mes snijdt voor de korpsen aan twee kanten!
 

Professionaliseren
Samenwerken lijkt een voor de hand liggende optie die 'eigenlijk al door iedereen wordt uitgevoerd'. Professioneel samenwerken is echt iets anders. Hoe verklaren we anders de succeskans van minder dan 40 procent bij samenwerkingsrelaties? Maar, hoe kun je (individueel of als korps) beter gezamenlijk in een keten, netwerk, onderzoekstraject, uitbesteding of met partners het doel bereiken? Het gaat over het vrijwillig loslaten van 'stukjes' autonomie in de verwachting dat het loslaten voordelen oplevert.

De besturing en onderlinge verhoudingen binnen een groep van samenwerkende organisaties kennen een geheel eigen dynamiek.
Als je gaat samenwerken, hoe kom je dan tot de keuze voor de beste vorm van die samenwerking en hoe organiseer je een samenwerking zodanig dat deze constructief is? Ervaringen met samenwerkingsverbanden leren dat het succes ervan in hoge mate samenhangt met de vaardigheden van de mensen en de organisaties die deelnemen aan de samenwerking. Hoe organiseren we ons zodanig dat we onze samenwerkingsambitie ook waarmaken? Deze drie onderwerpen: groepsvorming, alternatieve samenwerkingsvormen en samenwerkingsvaardigheid, moeten kernthema's zijn voor de bestuurders, korpsbeheerders en andere betrokken professionals. Niet de manier waarop de autonomie van de regionale korpsen weer de kop in gedrukt kan worden. Eindeloos overleg over regels, handboeken, procedures en extra bestuurslagen maakt de samenleving niet veiliger.