Tijdschrift voor de politie

Een jaar geleden zijn de vijf Oostelijke korpsen Gelderland-Midden, Noord en Oost Gelderland, Gelderland-Zuid, Twente, IJsselland en het korps Brabant Zuid-Oost gezamenlijk begonnen met de ontwikkeling van een nieuw beoordelingssysteem. Dit beoordelingssysteem had als doel de ontwikkelingen van medewerkers te koppelen aan de ontwikkeling van de organisatie. Om dit realiseren was het van belang dat de functieprofielen werden afgestemd op de organisatieontwikkelingen (zie figuur 1). In figuur 1 begint de ontwikkeling van het profiel bij de bepaling van de visie en de ontwikkeling van de organisatie. Ontwikkelingen die bepalend waren bij de totstandkoming van het functieprofielen, waren gebiedsgebonden werken en verdere faseontwikkeling binnen het INK-model.
[figuur 1]
De richting die de organisatie op gaat, is gekoppeld aan de eisen die in functies aan medewerkers gesteld worden. Een organisatieverandering leidt dus automatisch tot veranderingen in functie-eisen. Dat betekent dus dat er andere taken en resultaten en ander gedrag van een individuele medewerker worden verwacht. In dit artikel wordt ingegaan op de manier waarop deze gevraagde resultaten en het gevraagde gedrag worden beschreven.
 

Ontwikkeling van gedrag
Eén van de definities die aan competenties wordt gegeven is de volgende:
Competenties zijn onderliggende karaktereigenschappen van mensen die in een bepaalde functie succes voorspellen.

Voorheen werd door politieorganisaties vooral gekeken naar kennis, ervaring en vaardigheden. Kijkend naar de ijsberg (zie figuur 2) zijn dat de waarden die duidelijk zichtbaar boven de waterlijn liggen. Het gaat dan om zaken die gemakkelijk zichtbaar zijn (bijvoorbeeld van een curriculum vitae af te lezen zijn) en vaak ook gemakkelijk ontwikkelbaar.
Vaak blijkt echter dat succesvol functioneren afhankelijk is van zaken die onder de waterlijn liggen, zoals normen en waarden of motieven. Persoonlijke kernmerken die moeilijk zichtbaar zijn en meestal ook moeilijk ontwikkelbaar. Bij topmanagers blijkt dat het succesvol functioneren voor 33 procent afhankelijk is van kennis en vaardigheden (competenties die boven de waterlijn liggen) en voor 67 procent afhankelijk is van competenties die onder de waterlijn liggen.

Om te achterhalen welke competenties van belang zijn voor succesvol functioneren in een bepaalde functie, zijn er BEI's (Behavioural Event Interviews) gehouden. Tijdens deze interviews is aan koplopers gevraagd om voorbeelden te geven van succesvol gedrag dat zij zelf hebben laten zien en dat past bij de toekomstige ontwikkeling van de organisatie. Koplopers zijn die functiehouders die ook daadwerkelijk gedrag laten zien dat past bij de richting waarin de organisatie zich wil ontwikkelen.
Het ging bij het geven van de voorbeelden van succesvol gedrag met name om de gedragsaspecten die onder de waterlinie van de ijsberg liggen. Om achter deze dieperliggende aspecten te komen, werd zeer gedetailleerd tijdens het interview gevraagd wat de functiehouder deed, dacht, zei en voelde. Naderhand werd alle informatie geanalyseerd en werden op basis van een analyse van het succesvolle gedrag de competenties bepaald voor de specifieke functie.

Uiteindelijk is een competentieprofiel opgesteld. Dit competentieprofiel bestaat uit verschillende competenties. Elke competentie is beschreven met een definitie en verschillende gedragskenmerken, behorende bij de specifieke competentie. De gedragskenmerken zijn beschreven in drie niveaus Deze niveaus zijn oplopend van aard. Dat betekent dat het beschreven gedrag bij het eerste niveau relatief gemakkelijker te vertonen is dan het gedrag bij het tweede niveau. Essentieel is dat het uiteindelijk gaat om het gedragsniveau dat per competentie nodig is om effectief te kunnen functioneren in een bepaalde functie. Het eerste niveau is aangegeven als het 'voldoende' niveau, het tweede niveau als het 'goed' niveau en het derde niveau als het 'excellente' niveau. Op deze manier is elk competentieprofiel en elke competentie uitstekend te gebruiken als ontwikkel- en beoordelingsinstrument.
Voorbeeld
Competentie beïnvloeden (strategisch management)
Definitie : Diverse manieren om anderen te overtuigen en te beïnvloeden vanuit een goede inschatting van (belangen van) betrokkenen, onderlinge verhoudingen en de situatie.

Uitwerking in gedragsniveaus: Presenteert eigen standpunten op een daadkrachtige en kordate wijze. Voorziet reacties en argumenten van anderen, begrijpt hun positie en speelt daar weloverwogen op in (setting, timing, aanpak). Stuurt het besluitvormingsproces en maakt weerstanden bespreekbaar.
Ontwikkelt en benut indirecte aanpakken: bespreekt vooraf zaken met anderen om draagvlak te creëren en/of schakelt anderen in om anderen te overtuigen.
Bouwt politieke coalities en zorgt voor achter de schermen ondersteuning voor eigen ideeën. Gebruikt een verdiept begrip van interacties in de groep om specifieke doelstellingen te bereiken. (Geeft bijvoorbeeld bepaalde informatie weg aan individuen of groepen of onthoudt bepaalde individuen of groepen van bepaalde informatie om een bepaald effect te bewerkstelligen.)

Door te werken met objectief beschreven gedrag is inzichtelijk gemaakt wat de verwachtingen zijn met betrekking tot bepaalde competenties. Discussies tussen leidinggevenden en medewerkers, over wat beter samenwerken of meer flexibel zijn eigenlijk betekent in de praktijk, zijn hierdoor verleden tijd. Tevens wordt in het kader van ontwikkeling duidelijk gemaakt wat het gedrag is dat hoort bij een volgende stap in de loopbaan. Voor iedere medewerker wordt duidelijk gemaakt welke competenties en welk gedrag hij moet laten zien om zich verder te ontwikkelen in zijn huidige functie en welke competenties en welk gedrag bij een nieuwe functie horen.
 

Output
Niet alleen het gedrag maar ook de vooraf vastgestelde output is van belang voor een goede functievervulling. Wanneer een medewerker in plaats van de afgesproken 40 processen-verbaal slechts 5 processen-verbaal opmaakt, is dit geen succesvolle medewerker. Omgekeerd geldt natuurlijk ook dat de medewerker die 100 processen-verbaal opmaakt, maar op gedrag het minimale gedragsniveau niet weet te behalen ook geen succesvolle medewerker is. Het zou hier bijvoorbeeld kunnen gaan om een medewerker die op klantonvriendelijke wijze mensen verbaliseert en daarmee toch zijn vooraf vastgestelde resultaten behaalt. De effectiviteit ligt dus in de combinatie van gedrag en prestatie (output).
Om de ouput te bepalen, gebruiken we procesanalyse. Deze analyse geeft op basis van een procesbeschrijving aan welke prestatie-indicatoren binnen dit proces essentieel zijn. Doordat functies vanuit de procesgedachte worden beschreven (systeemgeoriënteerde fase INK model) vervallen een groot aantal functiebeschrijvingen. Er wordt niet meer gekeken naar de input bij een functie zoals binnen de huidige functiebeschrijvingen, maar alleen de output (het resultaat) wordt beschreven. Door deze exercitie zal het functiebestand inkrimpen tot ongeveer vijftig functiebeschrijvingen binnen de deelnemende regio's.
 

Toepassing
Het beoordelingssysteem heeft als grondslag dat gedrag en output even zwaar meetellen bij de beoordeling. Het beoordelingsproces wordt vormgegeven door een jaarlijks beoordelingsgesprek, waarin wordt gesproken over de behaalde resultaten op het gebied van output en op het gebied van gedrag over het afgelopen jaar. Tevens wordt tijdens het beoordelingsgesprek een persoonlijk ontwikkelplan (POP) voor het komend jaar opgesteld. In dit persoonlijk ontwikkelplan staan ontwikkelpunten op het gebied van gedrag en output. Vervolgens fungeert dit persoonlijk ontwikkelplan als uitgangspunt voor de beoordeling na een jaar. De jaarlijks vast te stellen output wordt gerelateerd aan de vastgestelde regionale beleidsplannen.
 

Competentiegericht ontwikkelen
Vanuit het persoonlijk ontwikkelplan wordt een duidelijk ontwikkelpad voor de medewerker aangegeven. Het is dan ook van belang om de randvoorwaarden voor deze ontwikkeling goed te regelen. Om deze randvoorwaarden vorm te geven, is een development guide in ontwikkeling. Deze development guide geeft per competentie aan hoe je die competentie verder kunt ontwikkelen. Deze ontwikkeling kan plaatsvinden door het lezen van literatuur of het volgen van cursussen. Daarnaast blijken vooral nieuwe ontwikkelmethodes zoals coaching, intervisie en supervisie erg effectief bij het verder ontwikkelen van competenties.
 

Implementatie
Zoals Machiavelli 15e eeuw al beschreef:
'een veranderingsproces is een arena van betrokkenen die elk hun invloed uitoefenen'.
Zo is implementatie bij dit soort veranderingen van groot belang omdat het competentiegericht beoordelen iedereen aangaat en omdat ook iedereen invloed heeft op de uiteindelijke invulling van zijn eigen competentieprofiel.
Om de implementatie goed te laten verlopen, is betrokkenheid van zowel de medewerker als de leidinggevende een belangrijke factor.
Deze betrokkenheid wordt al vanaf het begin van het traject gestimuleerd doordat medewerkers de benodigde input leveren voor het opstellen van de competentieprofielen. Daarnaast is het van belang dat bij de introductie van het systeem wordt aangegeven dat het doel van het systeem het ontwikkelen van de medewerker is. Dit is essentieel omdat beoordelen altijd geassocieerd wordt met afrekenen en niet met ontwikkelen.
Een ander punt wat van belang is bij de implementatie, is de organisatie van een pilot, waar in de inleiding al kort naar werd verwezen.
Met een pilot kan namelijk op kleine schaal gekeken worden naar de toepasbaarheid van het systeem. Vervolgens kan op basis van de uitkomst het systeem – daar waar nodig – worden aangepast.
Uit de evaluatie van de pilot – waarbij een verschil werd gemaakt tussen de ervaringen van medewerkers en de ervaringen van de leidinggevenden – kwam naar voren dat het nieuwe systeem 85 procent van de medewerkers beter in staat stelde om persoonlijke ontwikkelplannen op te stellen (gedragsontwikkeling), de leidinggevenden scoorden hier 75 procent. Op de vraag of het nieuwe systeem hen ondersteunde bij het maken van outputafspraken scoorde 100 procent van de medewerkers positief, hier scoorden de leidinggevenden 90 procent.

De pilot leverde ook een tweetal aandachtspunten. Zo werd er aangegeven dat de meest kritische factor voor het welslagen van het project bij de leiding ligt. Zowel laag, midden als hoger management dienen de ontwikkeling van de medewerker met behulp van dit systeem als een prioriteit te zien. Tevens werd aangegeven dat de randvoorwaarden voor de ontwikkeling – zoals opleidingen – goed geregeld moeten zijn om het systeem goed te kunnen borgen.
 

Toekomst
Met het oog op de toekomst zal de nadruk vooral liggen op het inbedden van het gedachtegoed van competenties en output in de dagelijkse bedrijfsvoering. Zo worden andere personeelsinstrumenten zoals werving en selectie en MD-beleid aangepast aan de nieuwe profielen. Nieuwe methodes zoals 360 graden-feedback zullen worden geïntroduceerd ter ondersteuning bij het beoordelen van competenties.

Deze ontwikkelingen – samen met de verantwoordelijkheid van leidinggevenden – zullen ertoe leiden dat faseontwikkeling binnen het INK-model en strategische thema's zoals gebiedsgebonden werken door iedereen hetzelfde worden beleefd, waarbij sprake is van een duidelijke inbedding van ieders taak en verantwoordelijkheid.

[in kader]
'A man is worth as many languages he speaks'
(W. Shakespeare)