Tijdschrift voor de politie

Onder druk van maatschappelijke groeperingen besloot de politiek in 2002 zich niet langer neer te leggen bij de gebrekkige doorvertaling van de beleidsplanning naar de uitvoeringspraktijk van de politie. De nieuw ontstane situatie wekt enigszins de indruk dat 'de politie de wacht is aangezegd'. Ministers en bevoegd gezag schrijven nu onder andere via convenanten gedetailleerd voor welke activiteiten de politie dient uit te voeren en welke productie zij dient te halen. Onduidelijk blijft waarom de geëiste output tot meer veiligheid leidt en wat we moeten 'laten' om de doelstellingen te halen. Tegelijkertijd wordt de verwachting gewekt dat de maatschappij veiliger wordt.
 

Omgaan met trendbreuk
Doordat ministers en bevoegd gezag veel directer en gedetailleerder ingaan op de inhoudelijke activiteiten van de politie, gaan ze als het ware op de stoel van de politieleiding zitten. In deel 1 hebben we geschetst orde hoe leidinggevenden met deze nieuwe situatie kunnen omgaan. Om te beginnen moeten zij onderkennen dat de manier waarop de politie in het verleden heeft geacteerd, heeft bijgedragen aan de huidige onvrede over het veiligheidsniveau en de politie in de samenleving. De onvrede over de politie is veel groter dan over andere overheidssectoren. Het Sociaal en Cultureel Planbureau rapporteerde in 2002 bijvoorbeeld alleen over politie en justitie dat zo ongeveer alle burgers vonden dat deze slechter functioneerden dan voorheen.
De tweede stap moet dan ook zijn: erkennen dat dit nieuwe beleid voorlopig de context is waarin leidinggevenden zullen moeten werken. Je schiet er niet veel mee op om op klaaglijke toon te verkondigen dat extra aanhoudingen en hogere aantallen processen-verbaal niet zonder meer leiden tot meer veiligheid. Er wordt wat van de politie verwacht. En de leiding zal worden aangesproken op het inlossen van die verwachtingen.
Ten derde hebben we gesteld dat de politieleiding (samen met bestuur en justitie) lef moet hebben. Lef om te werken aan prioriteiten die lokaal relevant zijn, wat er verder landelijk ook is opgelegd. Een wijkpolitieteam dat nauwelijks wordt geconfronteerd met jeugdproblematiek, maar wel met ernstige drugsoverlast werkt dus aan die laatste prioriteit. Het vierde onderdeel van de coping strategy is dat de politie de ingezette ontwikkeling rond capaciteitsmanagement moet doorzetten. 'In eigen huis' kan hierdoor de inzet van medewerkers zakelijker en gerichter vorm krijgen, en er wordt duidelijk wat er 'buitenshuis' mogelijk is, en wat moet worden 'gelaten' als er extra activiteiten worden gevraagd. De verwachtingen die men van de politie heeft, kunnen daardoor meer in overeenstemming met de werkelijkheid worden gebracht. De cirkel tussen te bereiken resultaten, planning van aanwezigheid en daadwerkelijke activiteiten van medewerkers op straat, gevolgd door terugkoppeling en evaluatie kan zo (eindelijk) worden gesloten.
 

Resultaatgericht
Het vijfde onderdeel van de coping strategy is dat leidinggevenden moeten leren focussen op resultaatgerichtheid. Leidinggevenden houden zich nu in de praktijk vooral bezig met de dagelijkse gang van zaken en beleid en beheer. Als ze meer tijd hadden, zouden ze zich vooral meer willen bezighouden met personele zaken.¹ In de nieuwe situatie dient de focus van leidinggevenden veel meer gericht te zijn op het systematisch werken aan resultaat op het gebied van veiligheid. Leidinggevenden met een dergelijke oriëntatie hebben criminologieboeken van Bovenkerk in de kast, in plaats van managementboeken van Mintzberg en houden zich bezig met de kwaliteit en consequente uitvoering van het woninginbrakenproject in plaats van met het geringe aantal kledingkasten in de herenkleedkamer. De organisatie waarbinnen lijnchefs werken, kan helpen bij het realiseren van die verschuiving door ervoor te zorgen dat lijnchefs ook minder tijd hoeven te besteden aan controlerende en administratieve taken op het gebied van personeel en beheer. Ook kan de politieorganisatie helpen door minder tijd en geld te besteden aan interne beheersmatige vernieuwing en het volgen van managementhypes. Leidinggevenden dienen een resultaatgerichte oriëntatie verder te stimuleren door prestaties die op afdelingsniveau moeten worden geleverd, door te vertalen naar het individuele niveau. Het is typerend voor de geringe resultaatgerichtheid van de Nederlandse politie dat er landelijk wel aan POP's (persoonlijke ontwikkelplannen) wordt gewerkt, maar niet aan PPP's (persoonlijke prestatieplannen). Hierin wordt concreet beschreven welke prestatie een politieman of -vrouw moet leveren. Omdat de eisen die aan de politieorganisatie worden gesteld, zo scherp worden geformuleerd, is het wenselijk en mogelijk om gebruik te maken van PPP's.
 

Interactie
Ten slotte pleiten we ervoor dat de productie en activiteiten die van de politie worden geëist, worden gegenereerd in het kader van de toepassing van politiestrategieën die zijn gericht op het veiliger maken van de omgeving. Door outputsturing creatief in te zetten bij het werken aan veiligheidsresultaten worden dan dus beide belangen gediend. Het is onzes inziens een belangrijke rol van leidinggevenden om in interactie met de werkvloer te komen tot het formuleren en 'up-to-date' houden van dergelijke strategieën. Hiermee wordt de door moderne bestuurskundigen vaak bepleite ruimte voor politieagenten om beleidsregels naar eigen inzicht toe te passen, ingeperkt.
De coping strategy vraagt dus om leidinggevenden met visie. Deze invalshoek wijkt af van de vaak bepleite bottom-up benadering om 'frontlijnwerkers' zoals politieagenten de ruimte te geven om beleidsregels naar eigen beste inzicht toe te passen en het politiewerk vooral ook bottom-up te organiseren. Maar het is ook niet de bedoeling dat we terugkeren naar de klassieke bureaucratische top-down sturing van frontlijnwerkers. Wij zijn eerder geneigd aan te sluiten bij het door Boin, Nieuwenburg en De Wit² bepleite nieuwe sturingsethos om de leiding vanuit een grote gedrevenheid voor het vak in nauwe afstemming met de werkvloer te laten komen tot een leidende visie. Die visie dragen leidinggevenden vervolgens intensief uit. Zij ondersteunen de uitvoerder waar mogelijk bij de uitvoering ervan. Door de interactie vindt parallel hieraan een 'actualisering' van de visie plaats. De ruimte voor de beoordeling van een waarneming op straat blijft, maar de keuze voor een passende actie (bekeuring of waarschuwing, strafrechtelijke of 'openbare orde' definiëring van het probleem) vindt minder sterk plaats op basis van 'privé-opvattingen. De basis is een in de organisatie gedeeld beeld van wat wordt getolereerd en hoe te handhaven wat niet wordt getolereerd. Dat vraagt om een nauw contact tussen leiding en uitvoering, waarbij een hoofdzakelijk beheersmatige invulling van de leidinggevende rol niet past.
 

De praktijk
Dit inbedden van de verplichte productie en activiteiten in veiligheidsstrategieën gebeurt ongetwijfeld al projectmatig. De wijkpolitie van district West van de politie Rotterdam-Rijnmond  probeert dit inbedden een meer structureel karakter te geven.
Bij het opstellen van de Politie Actie Programma's 2003 van de wijkpolitieteams in het district speelde net als in andere onderdelen van de politieorganisatie het probleem dat het bevoegd gezag productie en activiteiten van de politie eiste zonder dat steeds duidelijk was hoe dit moest bijdragen aan meer veiligheid en leefbaarheid. In feite was daarmee ook het vraagstuk over de zingeving van het werk voor de medewerkers aan de orde, omdat de 'mare' al rondging dat de nieuwe verplichtingen de wijkpolitieteams tot productiefabrieken maakten in plaats van probleemoplossers. De term 'actieprogramma' is overigens in de plaats gekomen van het woord ‘wijkwerkplan’. Met deze term werd niet het routinewerk bedoeld, maar geplande acties.
Omdat de door het bevoegd gezag gestelde eisen niet het gehele scala aan lokaal politiewerk dekken, zijn nog wat andere activiteiten benoemd die van belang zijn voor de veiligheid en leefbaarheid van de wijk. De vraag was hoe deze output maximaal zou kunnen worden benut voor het effectief werken aan veiligheid en leefbaarheid. Bedacht werd dat de activiteiten moesten plaatsvinden in een specifieke volgorde en op specifieke plaatsen en tijden. Om dit consistent te kunnen doen, koos men voor zeven politiestrategieën. Deze keuze werd mede ingegeven door de korpsvisie op 'informatiegestuurde politie'³ van het korps Rotterdam-Rijnmond.

Uitgangspunten bij het kiezen van de strategieën waren:
N gebruikmaken van uit literatuur bekende kennis over 'wat werkt';
N dat de symboolwerking van een daadwerkelijk optredende politie van groot belang is voor de legitimiteit en waardering voor de politie;
N dat criminaliteit en overlast in sterke mate ongelijk zijn verdeeld over daders, slachtoffers en locaties. Een relatief kleine groep personen is 'hyperactief' en kiest daarbij op grond van een aantal 'gelegenheidskenmerken' voor een relatief beperkt aantal locaties en slachtoffers voor het plegen van criminaliteit en overlast;
N dat notoire veelplegers zich in de regel niet tot één type delict beperken. Het zijn generalisten, die steeds bereid zijn tot het plegen van criminaliteit binnen hun vaardighedenrepertoire en het veroorzaken van overlast als de gelegenheid zich aandient. Die gelegenheid zoeken zij actief in een voor hen bekende omgeving.
Strategieën
Vroegtijdige interventie
Anticiperen op problemen

Zodra het in het voorjaar ook maar iets beter weer wordt, wordt in een van de  wijkteams direct intensief 'gehandhaafd'. In de winkelstraten worden junks en dealers aangepakt voor het zich hinderlijk ophouden bij gebouwen en voor verkoop en openlijk gebruik van drugs etc. De door het bevoegd gezag vereiste hogere aantallen APV-PV's en verblijfsontzeggingen worden dan en daar geproduceerd. De praktijk heeft uitgewezen dat wanneer niet op tijd wordt opgetreden, de loop van junks en dealers naar de winkelstraten al snel gewoontegedrag wordt, dat slechts met grote inspanning is te doorbreken.
Doelgericht aan de slag – 20/80-regel
N Zoeken naar patronen in criminaliteit en overlast en daarop ingrijpen
N Informatiepositie over, aanpak van en contact met – het netwerk van – 'hyperactieven'
N Focus op brandhaarden
N Focus op de meest relevante partners voor het werk in de wijk

Deze strategie is van groot belang voor het uitvoeren van de in convenanten vastgelegde verplichtingen van het korps Rotterdam-Rijnmond. Hoewel dit veel nieuwe activiteiten voor de wijkpolitie met zich heeft meegebracht, gaan we er hier niet te diep op in.⁴ Het komt erop neer dat de kennis van de ongelijkmatige verdeling van criminaliteit over personen en locaties wordt vertaald in extra aandacht voor hyperactieven, hot spots en de belangrijkste netwerkpartners in de wijk. (Hyperactieven zijn veelplegers en nieuwkomers van wie blijkt dat ze in
korte tijd frequent door de politie zijn aangehouden.)
Niet langer van alles een beetje dus. De aanpak van 'hyperactieven' in het wijkpolitieteam begint niet bij de (in het convenant gemelde verplichting van de) strafrechtelijke aanpak van veelplegers, maar bij het vaststellen en monitoren van hun verblijfplaats en het inschatten van hun 'hyperactiviteit'. Er wordt contact gelegd. We vertellen dat er naar onze inschatting er een relatief grote kans is dat zij over de schreef gaan, en dat we ze daarom in de gaten houden. Deze waarschuwing wordt kracht bijgezet door herhaaldelijk contact en duidelijk repressief optreden. Omdat er tegenwoordig allerlei soorten 'veelplegers' zijn gedefinieerd, is per buurtagent een lijst opgesteld van voor hem of haar relevante personen. In de persoonlijke actieprogramma's van de buurtagenten staat welke initiatieven de buurtagent op zijn minst jegens 'zijn of haar' hyperactieven moet ontplooien. In de persoonlijke actieprogramma’s staat aangegeven welke activiteiten en productie van medewerkers worden verwacht en welke andere afspraken er op regionaal, districtelijk of wijkpolitieniveau voor hem of haar gelden.
 

Blitz to bloom
Capaciteit bundelen door deze gedurende een afgebakende periode intensief en zichtbaar in te zetten in een beperkt gebied of rond een probleem. Dit betreft de 'blitz'. Partners vullen deze aanpak tegelijk rond hetzelfde moment aan met maatregelen die erop zijn gericht de omgeving in een buurt te doen 'opbloeien'. Zij verzorgen dus de 'bloom'⁵

In twee teams wordt de strategie als volgt toegepast. Per vier weken wordt het grootste deel van de capaciteit van het team één week lang in één buurt ingezet. Na vier weken is er een andere buurt aan de beurt. Vlak voor het begin van de actieweek stelt de buurtagent de bewoners hiervan schriftelijk op de hoogte. Tijdens de actieweek voert het wijkpolitieteam onder leiding van de buurtagent samen met politiemensen uit andere disciplines van het korps een aantal gerichte acties uit. De buurt wordt  'blauw geverfd'. Het team wordt vooral ingezet voor probleempunten, verdachte panden, horecagelegenheden, 'hyperactieven' en personen die de wet overtreden. Hierbij wordt gebruikgemaakt van een variëteit aan surveillancemethoden en controles. Ook worden zaken aangepakt die normaal blijven liggen omdat er toch onvoldoende personeel voor is. Parallel hieraan wordt in dezelfde periode, in dezelfde buurt en in afstemming met de buurtagent een aantal acties uitgevoerd onder regie van wijkcoördinatoren van de deelgemeente. Dit onder het motto: 'schoon en heel'. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het verwijderen van fietswrakken, extra schoonmaakbeurten, snoeibeurten, aanpak van hondenpoep, op de verkeerde dag vuil aanbieden, inzet van parkeercontroleurs, herstel van bankjes en verlichting etc.
Een fors deel van de in een blitz-week uitgevoerde acties is een verplicht onderdeel van het PolitieActieProgramma van de teams geworden. Hierdoor is in een beperkt aantal weken al een vrij groot deel van de afgesproken activiteiten op jaarbasis is uitgevoerd en is een relatief groot deel van de productie behaald. In die zin kan worden gesteld dat het hier om harde outputsturing gaat, maar door de intensievere handhaving van de wettelijke normen binnen een beperkt gebied en de betere zichtbaarheid van de inspanningen in de publieke ruimte worden de – beleefde – kracht en het effect van het overheidsoptreden naar verwachting wel vergroot. Omdat deze strategie pas sinds kort wordt ingezet, is niet te voorspellen wat de effecten ervan zijn op de bedrijfsvoering, op de – beleefde – veiligheid en leefbaarheid en op verplaatsing van criminaliteit. Sherman, Gartin en Buerger⁶ voorspellen met hun 'routine activity-theory' dat bij een dergelijke aanpak niet hoeft te worden gevreesd voor één-op-één verplaatsingseffecten. Voor criminaliteit is immers meer nodig dan personen die bereid zijn een delict te plegen. Er moet ook sprake zijn van geschikte slachtoffers en geschikte locaties. Daarom zullen (potentiële) criminelen willen uitwijken naar andere hot spots. Maar ook die plekken hebben een maximum absorptievermogen van criminelen. En die plekken zullen ook de aandacht van de politie trekken.
Doezicht
N Actieve handhavende politie
N In plaats van toezicht actief en zichtbaar handelen en optreden. Aanspreken in plaats van kijken
N Normafwijkend gedrag wordt aangepakt

De aanname achter de strategie is dat een laag tolerantieniveau en een duidelijk optredende politie de sluipende groei van criminaliteits- en overlastproblemen en verloedering van de omgeving tegengaan. Het draagt bij aan een ordelijk beeld in het publieke domein en bevestigt de bestaande rechtsorde. Deze strategie sluit ook aan bij de maatschappelijk gevoelde behoefte aan een weer sterker repressief optredende politie en is één van de meest cruciale strategieën voor het algemene handhavingsniveau in een wijk. Uitvoering van de strategie vergt een breed draagvlak onder medewerkers omdat het cruciaal is dat iedereen eraan meedoet. De ervaring in district West leert dat het veel tijd en energie kost om het draagvlak ervoor te creëren. Omdat de strategie het veelvuldig en intensief dagelijks repressief optreden door politiemedewerkers zinvol maakt, is het die energie wel waard.
Probleemanalyse – aanpak op maat
N Steeds op zoek gaan naar oorzaken van het probleem
N Analyse, preventie en repressie met elkaar in verband brengen
N Maximale capaciteit van in- en externe partners rond problemen mobiliseren
N Planmatige inzet van capaciteit
N Evaluatie

Een aspect van deze 'probleemgerichte aanpak'⁷  is dat er meer manieren zijn om straatroof in een wijk tegen te gaan dan het blauw verven van een hot spot. Er moet ook worden bekeken waarom bepaalde plekken uitnodigen tot het plegen van delicten. Bijvoorbeeld: op een bepaalde hot spot staan geldautomaten die 24 uur per dag actief zijn zonder dat er enige vorm van toezicht is. Op die plek hangt vaak een groep jongeren rond, van wie er enkelen al eerder gewelds- en/of vermogensdelicten hebben gepleegd. De banken kunnen misschien het aantal automaten terugbrengen of de openingstijden inkorten, en medewerkers van de dienst Stadstoezicht kunnen ’s avonds wellicht extra toezicht houden. Het surveilleren op een hot spot valt eventueel te combineren met verplichte activiteiten als alcohol- of bromfietscontroles. Verder kunnen jongeren worden opgenomen in de 'wijktop25-jeugd'. De jongeren die op deze lijst staan, krijgen een aanpak die erop is gericht hun criminele of overlastgevende activiteiten terug te dringen.
 

Tegenhouden
Doel is dat overlast of criminaliteit stopt. Interventiemethoden zijn middelen. Strafrecht is maar één interventiemethode en vindt pas laat in het traject plaats. Er zijn eerder in het proces methoden te bedenken om het aantal meldingen of gepleegde feiten te reduceren.

Omdat onlangs veel is gepubliceerd over de inhoud van de strategie 'tegenhouden', gaan we er hier inhoudelijk niet verder op in. Ook voor deze strategie geldt dat dient te worden beoordeeld of activiteiten in het kader van de met het bevoegd gezag afgesproken output kunnen worden ingezet om een specifiek probleem te tackelen. Het volgende voorbeeld is voorlopig nog fictief.
Het betreft een pandjesbaas die louter op winstbejag uit is. Hij koopt oude huizen op en verhuurt ze per kamer aan dealers of andere probleemfiguren. Wat voor soort maatregelen kunnen zijn gedrag beïnvloeden? Mensen die uit winstbejag normen aan hun laars lappen, doen dit meestal op meer dan één terrein. Het is dus zaak na te gaan op welke gebieden de pandjesbaas de wet overtreedt en daar de aanpak op te richten. Als hij zijn panden laat verbouwen, wordt nagegaan of de mensen die daar werken aan alle regels voldoen. Als de pandjesbaas handgeld vraagt bij de verhuur, wordt dit aan de belastingdienst gemeld. Als bekend is dat de pandjesbaas iedere vrijdagmiddag een borrel drinkt met zijn personeel, volgt er een alcoholcontrole, etc. Al die prikkels leiden tot kleine verstoringen in de bedrijfsvoering. Parallel daaraan worden gesprekken gevoerd, die de pandjesbaas meer inzicht moeten verschaffen in de consequenties van zijn bedrijfsvoering voor de veiligheid en leefbaarheid in de wijk. Op termijn zal hij merken dat het niet erg loont om aan 'vage figuren' te verhuren, en zijn gedrag aanpassen.
 

Onderhoud resultaten
Als problemen worden veroorzaakt door risicofactoren in de wijk is eenmalige aanpak van een probleem niet afdoende. Er is 'onderhoud' nodig: permanente monitoring en kleinschalige vervolgacties met een onregelmatige frequentie.

In het kader van eerder benoemde strategieën wordt rond problemen, gebieden en/of personen gedurende een beperkte tijd een toezichts- en/of handhavingsniveau bereikt, dat met dezelfde capaciteit nooit permanent kan worden volgehouden. Een goed voorbeeld hiervan is de blitz-week. Wanneer een grote(re) groep politiemensen na zo'n week 'doezicht' houdt en controles uitvoert, kan dit het resultaat dat in de week is geboekt, consolideren. Een ander voorbeeld: scholieren van school A terroriseerden gedurende langere tijd scholieren van school B. Zij pleegden straatroof en diverse andere geweldsdelicten. Sinds die problemen zijn aangepakt, is er met name na de schoolvakanties, intensief doezicht rond de scholen. Hierdoor blijven de problemen redelijk beperkt. Een deel van het vereiste repressieve optreden tegen  de jeugd wordt uitgevoerd binnen deze scholenaanpak.
 

Sneeuwbalonderzoek
De zeven politiestrategieën van district West zijn evenveel voorbeelden van hoe verplichte activiteiten kunnen worden ingepast in het effectief werken aan veiligheid. Natuurlijk zijn er moeiteloos meer voorbeelden of ideeën te noemen. Een interessante strategie voor rechercheafdelingen is het sneeuwbalonderzoek. Rechercheleiders zijn meestal om praktische redenen geneigd onderzoeksrichtingen af te kappen en het onderzoek te beperken tot de hoofddaders. Maar er kan ook voor een heel andere aanpak worden gekozen. Er kan bewust worden geprobeerd om een sneeuwbaleffect te bewerkstelligen. Bijvoorbeeld door met behulp van een 'niet-gelouterde' meeloper alle jeugdige groepsleden die betrokken zijn geweest bij een serie delicten aan te houden en te doen vervolgen. Dat maakt ook een eind aan de wat merkwaardige situatie dat een onderzoek dat verdachten heeft opgeleverd waarvan de namen bekend zijn, wordt afgekapt om een onderzoek te kunnen starten naar verdachten waarvan de dader nog onbekend is. Uiteraard betekent dit dat er capaciteit voor moet zijn. Anders gezegd: er moeten prioriteiten worden gesteld. In de productieafspraken met het Openbaar Ministerie is te zien wat de bottleneck in het productieproces is. Stel dat er overproductie is van processen-verbaal tegen jeugdigen die worden afgehandeld door de kantonrechter en onderproductie in de afhandeling door de rechtbank. De eerste worden vooral gegenereerd door het werkproces wijkpolitie, de laatste door het werkproces opsporing. Indien er een bende jeugdigen kan worden opgerold, is het evident dat er wordt gestuurd op tijdelijke overheveling van capaciteit van het proces wijkpolitie naar het proces opsporing. Zo'n 'overheveling' is ook voorstelbaar als de aanrij- en afhandelingstijden van het proces 'directe hulpverlening' ruim binnen de marges zitten en zich in het sneeuwbalonderzoek een capaciteitsprobleem voordoet.
Uiteraard blijf je ook met deze werkwijze licht houden tussen gevraagde en geleverde output. Sterker nog, als een strategie effectief blijkt, maar bijvoorbeeld leidt tot meer processen-verbaal van een bepaald soort dan het Openbaar Ministerie kan verwerken, zal de leidinggevende het lef moeten hebben om die strategie door te zetten.
We pretenderen niet dat we hier nieuwe strategieën hebben gepresenteerd. Het gaat het erom dat ze kunnen helpen bij de dagelijkse praktijk en niet alleen worden ingezet als een concreet probleem is geanalyseerd en een aanpak op maat is bedacht. Het bewust toepassen van strategieën op de prioriteiten in de wijk kan een goed hulpmiddel zijn om verplichte activiteiten en productie te koppelen aan effectief werken aan veiligheid. Bijkomend voordeel is dat toepassing van de strategieën in het dagelijks werk zal leiden tot een meer actiegerichte werkwijze. Het routinematige werk krijgt daarmee voor politiemensen de vaak als prettig ervaren dynamiek van een project.
 

Tot slot
Ogenschijnlijk is de politie dus enigszins 'de wacht aangezegd'. Het gezag bepaalt tot in detail wat de politie moet doen. Een rol die in het verleden veel meer was voorbehouden aan leidinggevenden bij de politie. Dit mag er niet toe leiden dat leidinggevenden mechanisch uitvoeren wat er wordt gevraagd, omdat dan in alle bekende valkuilen van outputsturing zal worden getrapt. Juist in deze context is er behoefte aan leidinggevenden die lef en visie tonen. Lef om de politie, wat er verder ook nog meer wordt gevraagd, te laten werken aan lokaal relevante prioriteiten en visie om – in interactie met de uitvoerenden – veiligheidsstrategieën voor het dagelijks politiewerk te formuleren. De strategieën kunnen ertoe bijdragen dat de politie haar activiteiten zó kiest en rangschikt dat de kans op veiligheid maximaal wordt. Leidinggevenden moeten dan wel focussen op het systematisch werken aan veiligheid. En de organisatie moet de voorwaarden scheppen. Zij moet ervoor zorgen
dat leidinggevenden minder tijd kwijt zijn aan beheers- en beleidsmatige activiteiten en interne organisatievernieuwing.
 

Abstract
In 2002, social pressure forced politicians to no longer accept the inadequate way in which policy plans were translated into actual police practice. Ministers and the competent authorities now prescribe in detail, e.g. via covenants, which activities the police must implement and what level of production it must achieve. On the one hand, they do not explain clearly why the required output should lead to increased safety and what would have to be 'left out' in order to achieve the required performance and activities, while on the other hand it does create the expectation of an increase in safety. In the first part of this article, which was published in the previous issue of this magazine, this new situation was analysed and, to conclude, there was a discussion of how managers should be able to deal with it. It is with a discussion of this six-stage coping strategy that the second part of this article begins. This is followed by a review of how the local police from the Rotterdam-Rijnmond District West force puts this approach into practice. The leitmotiv here is that police managers can embed realisation of the output required by the authorities in concrete safety strategies, thereby increasing the chance that safety will be tackled effectively. Seven police strategies are discussed, all of which reinforce one another but also partly overlap. With the aid of these strategies, police activities can be chosen and classified in such a way as to maximise the chance that they will be effective in improving safety. This working method calls for managers with courage and vision. Courage to allow the police to work on locally relevant priorities - whatever else is required of them - and vision to formulate safety strategies for everyday police work – in interaction with those responsible for implementing the strategies. In order to achieve this, it is necessary for managers to shift their focus, towards working systematically on safety. The organisation can help here by making sure that they spend less time on management and policy-related activities and internal modernisation of the organisation.