De huidige minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Guusje ter Horst heeft over dit onderwerp afspraken gemaakt met de korpsbeheerders en korpschefs. Kort samengevat: de top van de Nederlandse politie moet binnen drie jaar substantieel diverser zijn geworden.
Op dit moment zijn er binnen de politie drie vrouwelijke korpschefs werkzaam. Opvallend is dat deze drie geen politiecarrière hebben gevolgd in traditionele zin, via de opleiding aan de (voormalige) Nederlandse Politieacademie in Apeldoorn, maar van ‘buiten’ de politieorganisatie afkomstig zijn. Waar zijn al die honderden vrouwen, die tussen 1971 en 2001 de opleiding hebben gevolgd, dan gebleven? Zijn ze weg bij de politie? En zo ja wat zijn dan hun redenen van vertrek geweest?

Onderzoek

Om te achterhalen hoe het komt dat de doorstroom van vrouwelijke leidinggevenden naar de top van de politieorganisatie stokt, heeft door de Politieacademie - in opdracht van het Landelijk ExpertiseCentrum Diversiteit (LECD) - onderzoek gedaan .
Tijdens het onderzoek stonden twee vragen centraal:
1. Hoe kan het dat vrouwen met een afgeronde opleiding Nederlandse Politie Academie slechts beperkt doorstromen naar hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie?
2. Wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de doorstroom van deze vrouwen te bevorderen?

Door middel van literatuurstudie, vragenlijsten, documentenanalyse en interviews heeft de dataverzameling van het onderzoek plaatsgevonden. Voor de interviews zijn hoogopgeleide politievrouwen benaderd, zowel vrouwen die nog werkzaam zijn in de politieorganisatie, als vrouwen die inmiddels die een betrekking buiten de politieorganisatie hebben gevonden.

Het glazen plafond

Het onderzoek toont dat de weg naar de politietop voor vrouwen lastig bereikbaar is. De politieorganisatie scoort hoog op de GlazenPlafondIndex (GPI) (3.9 versus het gemiddelde in Nederland van 2), dit betekent dat er sprake is van een dik(ker) glazen plafond in de politieorganisatie. Uit onderzoek naar het glazen plafond en de effecten daarvan, kunnen een vijftal verklaringen voor de instandhouding worden genoemd.

Organisatiestructuur

Tot de organisatiestructurele verklaringen behoren het ontbreken van heldere en objectieve selectiecriteria. Aangezien het veelal mannen zijn die de selectiecriteria en procedures vaststellen, leidt dit tot een vorm van ‘geslachtsblindheid’ en onkunde om gekwalificeerde vrouwen te herkennen. Dit heeft gevolgen voor de werving, selectie en doorstroom.
Verder is er een vasthoudendheid van werkgevers aan traditionele arbeidsvormen. Dit betekent in de praktijk dat er een voorkeur is voor voltijders in plaats van deeltijders. Aangezien hoogopgeleide vrouwen vaker in deeltijd werken dan hoogopgeleide mannen, heeft dit nadelige gevolgen voor de carrièremogelijkheden. De factor aanwezigheid speelt tevens een rol bij overwerk. In managementkringen heerst in het algemeen de overtuiging dat overwerken een pre is, zo niet een voorwaarde voor promotie. Voor degene die minder gaan werken nemen de kansen af. Deze overwerkcultuur is een belemmerende factor voor vrouwen die werk en gezin willen combineren.

Organisatiecultuur

Voor wat de organisatieculturele verklaring betreft, blijkt er in het algemeen een voorkeur voor mannelijke leiders te zijn. Aangetoond is dat er een verband is tussen de mannelijkheidscore van vrouwen en hun bevordering naar hogere functies. Vrouwen die binnen een organisatie hogerop willen zullen het gedrag aan moeten nemen dat over het algemeen wordt geassocieerd met mannelijkheid. Zie de volgende tabel.

Tabel 1: Masculiene versus feminiene eigenschappen
Masculiene eigenschappen                Feminiene eigenschappen
Individualisme                                   Collectivisme
Competitie                                        Collegialiteit
Belang van materiële beloning            Belang van positieve feedback
Hoge prestatiedruk                            Belang van persoonlijke ontplooiing
Grote tijdsinzet, aanwezigheid            Belang van werk-privé balans
Belang van status, hiërarchie              Participatie in besluitvorming

Specifiek voor de politieorganisatie is het onderscheid tussen een executieve en niet-executieve functie. Dit is van invloed op de loopbaanontwikkeling. De status van een niet-executieve functies is in de regel inferieur aan die van executieve functies, ook al is het werk en denkniveau vergelijkbaar. Dit geldt overigens niet alleen voor vrouwen.

Persoonlijke kenmerken

Glazen plafonds hebben deels ook met ambitie te maken. Hoe ver ga je daarin? Feministe, econoom en vaste NRC-columniste Heleen Mees zegt hierover: “Absoluut: er bestaat een glazen plafond. Maar vrouwen moeten er vervolgens niet als een geslagen hond bij gaan zitten. Doe iets! Neem je verantwoordelijkheid en ga eindelijk echt aan het werk.” Ze doet hiermee een beroep op de ambities en houding van de vrouwen zelf.
In onderhavig onderzoek wordt dit beeld onderstreept. Aan hoger opgeleide politiemensen is een aantal stellingen voorgelegd over ambities. Het blijkt dat significant meer vrouwen dan mannen aangeven dat ‘vrouwen minder ambitieus zijn’. Significant meer mannen dan vrouwen vinden dat de ambities van mannen en vrouwen vergelijkbaar zijn.

Attitude

De attitude van mannelijke collega’s, in de zin van stereotypering, is ook een verklaring voor het glazen plafond. Het betreft de veronderstellingen over individuen die gebaseerd zijn op overtuigingen omtrent het geslacht van een persoon. De vaardigheden en kenmerken, die zijn vereist voor topfuncties, komen niet overeen met de eigenschappen die aan vrouwen worden toegeschreven. Zolang vrouwen in de minderheid zijn, zullen zij zich aanpassen en het gedrag vertonen dat niet (teveel) afwijkt van de verwachtingen.
Kanters (1977) theorie van de ‘critical mass’ is hier van toepassing. Volgens deze theorie is het altijd nadelig om als enkeling ergens te werken, bijvoorbeeld als vrouw te midden van mannen. De enkeling is erg zichtbaar en wordt vaak buitengesloten van het informele circuit. Hij of zij ervaart ook een sterke stereotypering die een beperkende invloed kan hebben op haar functioneren. Een persoon wordt volgens Kanter als enkeling beschouwd wanneer hij of zij tot een zeer kleine minderheid van rond de 15 procent of minder behoort. De druk neemt af naarmate het percentage toeneemt. Mensen die tot een grotere minderheid van bijvoorbeeld 25 procent behoren zouden al veel minder last van de bovengenoemde verschijnselen hebben. Aangenomen wordt dat er altijd weerstanden zullen ontstaan bij de meerderheid wanneer de minderheid een bepaalde ‘kritische omvang’ overschrijdt. De grens wordt in het algemeen op 30 procent gesteld. En dat geldt per niveau van de organisatie.

Het gebrek aan netwerken en sociale relaties is ook een verklaring voor het glazen plafond. Mannen verwerven advies, ondersteuning, kennis en invloed via andere mannen en in mannelijke business netwerken: het old boys network. Vrouwen zijn over het algemeen minder goed in het benutten van netwerken. Onderzoek wijst uit dat het netwerk van vrouwen beperkter is dan dat van mannen. Hun netwerk bestaat maken vooral uit vrouwen en minder invloedrijke leden. De toegang tot personen die cruciale beslissingen nemen over werving of promotie is hierdoor beperkt. Dit wordt ook door de politievrouwen zelf als zodanig erkend.
 

Socioculturele verklaring

De socioculturele verklaringen voor het glazen plafond wijzen grotendeels naar de ‘duale carrière’ van vrouwen, ofwel de combinatie van werk en gezin. In Nederland wil de overgrote meerderheid van de vrouwen het moederschap combineren met een (kleine) deeltijdbaan, ook als hun partner minder zou werken. Omdat ze een harmonieuze verhouding nastreven tussen beroepsarbeid en privé-leven, gaan ze op zoek naar organisatieculturen waarin ze zich goed voelen en vermijden ze hogere functies in organisaties met een zogenaamde mannelijke cultuur. Deze vrouwen zouden gebaat zijn bij rolmodellen die hen laten zien dat een toppositie in hun situatie wel degelijk haalbaar is.

Leidinggevende vrouwen bij de politie

Het aantal vrouwen werkzaam in hoger leidinggevende posities bij de politie ligt momenteel rond de 15% . Om dit in perspectief te plaatsen is een vergelijking gemaakt met drie andere branches waar dienstverlening centraal staat en specifieke aandacht is voor diversiteit. De vergelijking tussen de politie, een profit (Rabogroep) en twee non-profit organisaties (gemeente, Universiteit) laat zien dat het percentage vrouwen op hoger niveau nauwelijks van elkaar verschilt terwijl het aandeel vrouwen bij de Rabogroep (42,2%) en de gemeente Den Haag (56%) aanzienlijk hoger ligt dan bij de politie (29,3%).

Uitstroom van politievrouwen hoger dan mannen

Hoewel er de laatste 16 jaar een vergelijkbaar aantal vrouwen als mannen voor leidinggevende politiefuncties werd opgeleid, is dat nog niet zichtbaar op strategisch niveau. Daarnaast is de uitstroom van voormalig NPA vrouwen opvallend hoger dan bij die van de NPA mannen. Tussen 1971 en 2000 is 38% van de hoger opgeleide politievrouwen uit de politieorganisatie vertokken, tegen 18% van de hoger opgeleide politiemannen.
Als reden voor vertrek worden genoemd: de negatieve oordelen over deeltijdbanen, de status van staffuncties, de machocultuur en de (lastige) combinatie van werken en zorgen. Redenen die aansluiten bij en passen in de vijf genoemde verklaringen. Wel moet hierbij worden opgemerkt dat de cultuur in een aantal korpsen de laatste jaren sterk is veranderd. Vrouwen hebben het gevoel dat hun aanwezigheid en inzet heeft bijgedragen aan de gewenste cultuuromslag.

Doorstroom beperkt, hoe kan dat?

Het onderzoek maakt duidelijk dat er binnen de politie veranderingen hebben plaatsgevonden, maar de weg naar de top voor vrouwen is dus nog steeds niet geheel vrij is van hindernissen. De doorstroom naar hoger leidinggevende posities is nog steeds beperkt. De verklaring hiervoor ligt in een combinatie van een vijftal aspecten:
- Organisatiestructuur: voorkeur voltijders, selectiecriteria en procedures onvoldoende objectief, weinig vertrouwen in het zogenaamde ‘landelijk management developmenttraject’ (LMD)
- Organisatiecultuur: is nog steeds een voorkeur voor mannelijke leiders, statusverschil tussen lijn- en staffunctie
- Persoonlijkheid en attitude: vrouwen zetten ambities minder snel door, zijn minder goed in (het benutten van) netwerken en politiemanagers neigen er naar om bij promotiebeslissingen mensen te kiezen die gelijk zijn aan zichzelf
- Sociocultureel: vrouwen missen rolmodellen die werk en gezin combineren zonder in te boeten aan de ambitie door te groeien naar een topfunctie.

Wat kan de politieorganisatie doen om doorstroom te bevorderen?

Op basis van het onderzoek wordt een achttal aanbevelingen gedaan om de doorstroom van hoger opgeleide politievrouwen te bevorderen, en de voortijdige uitstroom te voorkomen. Het onderzoek richt zich op de hoger opgeleide vrouwen, maar een deel van de aanbevelingen kunnen ook gelden voor vrouwen in de lagere echelons.

Zorg voor rolmodellen

Rolmodellen zijn belangrijk. Vrouwen die het goed doen in de organisatie kunnen als voorbeeld dienen. Het is belangrijk deze rolmodellen op de voorgrond te plaatsen. Dit werkt stimulerend. Andere vrouwen (en ook mannen) kunnen zich dan identificeren met een succesvol persoon of een succesvolle formule.

Rolmodellen dragen ook bij tot een brede acceptatie van nieuwe verschijnselen in een korps zoals deeltijdwerk of de duobaan. Ook de korpsleiding dient een rol te spelen, door het bestaan van rolmodellen te erkennen. Dit gaat niet alleen op voor leidinggevende vrouwen die vanuit de eigen opleiding of organisatie zijn opgeklommen, maar ook voor politievrouwen die horizontaal zijn ingestroomd. Bij 30% vrouwen aan de top is er een omslagpunt en worden vrouwen aan de top niet meer als minderheidsgroep gezien.

De voorbeeldfunctie die van een rolmodel uitgaat, geldt evengoed voor mannen. De korpschef die eenmaal per week een ‘papadag’ opneemt en dat ook uitdraagt is nog steeds een goed voorbeeld van zo’n rolmodel. Hier gaat een grote voorbeeldwerking van uit. Rolmodellen hebben ook een invloed op de organisatiecultuur in bredere zin: op de onderlinge verhoudingen en de omgangsvormen.

Scouting en coaching van talentvolle vrouwen

Periodieke scouting is een goed middel om talenten in het korps te ontdekken. Spreek deze talenten aan op hun kwaliteiten, geef ze het vertrouwen dat ze het kunnen en lever gerichte feedback. Met name vrouwen vragen zich namelijk eerst af of ze iets wel kunnen, en dan pas of ze het wel willen. Bij veel mannen is dit andersom.
Het ontbreekt de vrouwen die deelnamen aan het onderzoek niet aan ambitie. Door middel van een structurele scouting en coaching kun je deze vrouwen goed begeleiden naar een hogere positie in de politieorganisatie. Coaching hoeft zich niet alleen te beperken tot de werksituatie, maar kan indien gewenst ook worden toegepast op de thuissituatie.

Ook de korpsleiding dient vrouwen bewust aan te spreken op hun talenten en vaardigheden, stimulering van talent moet van bovenaf plaatsvinden.
Overigens wordt er door meerdere respondenten op gewezen dat deze scouting zich niet moet beperken tot de hogere salarisgroepen, maar vanaf schaal 9, 10 en 11. Gezien het dreigende tekort aan kader zal men lager in de organisatie moeten afdalen. Het LMD is al tot de conclusie gekomen dat er bijna geen vrouwen meer zijn vanaf schaal 12. Daarom zal de scouting zich ook moeten richten op de niet leidinggevende vrouwen in de schalen 7, 8 en 9. Het voordeel van zo’n aanpak is dat je niet alleen een pool creëert van ervaren politiemensen met leidinggevende potentie, maar dat je tegelijkertijd ook doorstroomperspectieven biedt voor de lagere rangen. Een gemengde sollicitatiecommissie kan helpen de kans te vergroten om ‘andere’ talenten te ontdekken.

Bij coaching dient de aandacht ook uit te gaan naar de opbouw en het onderhoud van netwerken. Deze zijn van essentieel belang. Netwerken zorgen ervoor dat vrouwen elkaar versterken.

Ga creatief om met werktijden

De veelgehoorde boodschap is dat wanneer je mensen voor de organisatie wilt behouden, je flexibel moet zijn en ervoor zorgt dat de arbeidsomstandigheden meebewegen. Meer creativiteit met betrekking tot de organisatie van het werk is dus gewenst. De mogelijkheid tot leidinggeven in deeltijd of in een duobaan dient serieus te worden overwogen. De politie zal hierin als werkgever een pro-actieve rol moeten spelen.
De praktijk van de politieorganisatie is echter vaak weerbarstig. Deeltijdwerk en duaobanen in hoger leidinggevende functies zijn is voor enkele korpsen nog steeds bezwaarlijk. De bezwaren zijn vooral gevoelsmatig. Zo heerst in veel kringen het idee dat een leidinggevende 24 uur per dag beschikbaar moet zijn.
In de politieregio Midden-West Brabant blijkt uit de praktijk dat beide constructies weinig echte belemmeringen opleveren, mits men echter voldoet aan een aantal randvoorwaarden die vooral te maken hebben met communicatie en het maken van goede werkafspraken.

Een ander aspect dat aandacht verdient, betreft vrouwelijke leidinggevenden en zorgtaken. Zwangerschap wordt in veel korpsen nog te vaak als een ‘ziekte’ gezien waarvoor geen vervanging wordt geregeld. Hierdoor worden vrouwen extra belast. Voor veel van hen is het dan moeilijk om tijdens (een deel van) hun zwangerschap niet aanwezig te kunnen zijn. Ook in sollicitatieprocedures speelt zwangerschap nog steeds een rol. Korpsen dienen deze kwestie zorgvuldig en effectief op te pakken, door waarneming bij zwangerschap verplicht te stellen. Bij sollicitaties mag dit onderwerp eigenlijk geen rol meer spelen.

Ten slotte is het van belang om leidinggevende deeltijders de ruimte te gunnen voor geven voor neventaken. Biedt hen ook de mogelijkheid voor scholing. Als iemand niet fulltime werkt is het vaak lastig om netwerken te onderhouden, informele bijeenkomsten te bezoeken en opleidingen te volgen. Hierdoor loopt de betrokkene achterstand op die de carrièremogelijkheden beperkt. Overigens hebben deze contacten ook vrijwel altijd betrekking op de inhoud van het politiewerk.

Flexibel loopbaanbeleid

Ook het streven naar een flexibeler loopbaanbeleid verdient de aandacht. Vaak houdt men te veel vast aan trainingsprogramma’s. Loopbaanontwikkeling is maatwerk, waarbij men met de kwaliteiten en talenten van mensen rekening moet houden. De tendens is momenteel wel dat men zich meer richt op (bepaalde) competenties. Dit is een goede ontwikkeling.

Het is van belang om mensen perspectief te geven op een carrière bij de politie. Dit geldt met name voor hoog opgeleiden die reeds een andere opleiding op HBO- of Academisch niveau hebben afgerond. De praktijk leert dat deze mensen vaak met hoge ambities bij de politie instromen. In het verleden zijn meerdere van deze pogingen stukgelopen omdat het hen voorgespiegelde carrièrebeeld niet kon worden waargemaakt. Het gevolg was dat deze mensen al snel de politieorganisatie weer verlieten.

Doorbreek ook de ‘mythe’ van de executieve functies. Het idee dat dat men alleen met ervaring in executieve een leidinggevende carrière kan maken klopt niet. Biedt leidinggevende vrouwen, die tijd willen besteden aan het gezin, tijdelijk een andere functie binnen het korps aan. Dit kan heel goed een staffunctie zijn, in sommige korpsen gebeurt dit al. Geef hen vervolgens de garantie dat zij later weer terug kunnen keren op een gelijkwaardige executieve functie wanneer zij dit willen.

Maak een landelijke pool van vrouwen die de politie hebben verlaten

Uit het onderzoek blijkt dat het merendeel van de vrouwen dat de politie heeft verlaten de politieorganisatie beslist nog niet heeft afgeschreven. Zij hebben nog steeds een grote waardering voor het politiewerk. De meeste geven aan een terugkeer naar de politie te willen overwegen wanneer de gelegenheid zich zou voordoen.
Het advies is daarom om een landelijke pool te maken van hoog opgeleide ex-politievrouwen. Zeker met het oog op een dreigend tekort aan hoger leidinggevenden kan een pool van ex-politievrouwen heel zinvol zijn. Het voordeel is dat deze vrouwen na de politie in andere organisatie vaak leidinggevende ervarigen en nieuwe ideëen hebben opgedaan, die voor de politie heel waardevol kunnen zijn. Blijf deze vrouwen daarom gedurende een periode van enkele jaren volgen. Zij beschikken dan nog over voldoende kennis van de politieorganisatie en kunnen dan eventueel worden benaderd voor een functie bij de politie c.q terugkeren naar de politie.

Verder dient de politie zich meer open te stellen voor de instroom van herintreedsters en zij-instromers. Door de kwaliteiten van zij-instromers te benutten kan het aantal hoger opgeleide vrouwen worden verhoogd. In enkele korpsen zijn hiervoor in samenwerking met ‘Politietop divers’ 9 , boven- formatieve functies voor vrouwen gecreëerd om ervaring op te doen op het hoogste leidinggevende niveau binnen de politie. Dit verdient navolging.

Uitwisseling met andere organisaties kan eveneens verfrissend werken. Via gerichte werving en selectie kan men personen binnen de organisatie halen die een andersoortige kennis en ervaring meebrengen. Dit kan bijdragen aan een bredere maatschappelijke en organisatorische oriëntatie en het kan tevens een mogelijkheid zijn om gewenste diversiteit binnen de organisatie te versterken. Ook valt te denken aan werkstages bij andere instellingen. Ook hier is het voordeel dat het extra inzicht geeft in bepaalde processen die zich normaliter aan het blikveld van de politie onttrekken. Bij enkele korpsen gebeurt dit al.

Kennis van de redenen van uitstroom zijn belangrijk om eventuele knelpunten in de organisatie aan te kunnen tonen. Hiervoor dient onder meer het exit-gesprek. Uit het onderzoek bleek dat vrouwen die de politie hebben verlaten of zijn overgestapt naar een ander korps de indruk hebben dat er niets is gebeurd met de inhoud van hun exit-gesprek. Het is slechts een formaliteit, waar verder weinig mee gebeurt. Met een deel is zelfs helemaal geen gesprek gevoerd. Dit terwijl het exit-gesprek juist dient om waardevolle informatie te verzamelen. Vaak komen in deze gesprekken voorstellen voor verbetering aan de orde. Het is daarom aanbevelingswaardig om exit-gesprekken vanaf een bepaald functieniveau centraal te registreren en te bewaren.

Stel een landelijke talentenbank in voor ambitieuze vrouwen

De organisatie van het loopbaanbeleid dient veel meer dan nu het geval is, op landelijk niveau te worden ingericht. Een mogelijkheid hiertoe is de instelling van een centrale talentenbank vanaf schaal 10/11. Op persoonskaarten worden de competenties van deze vrouwen bijgehouden. Op deze wijze kan (interregionaal) worden gezocht naar op zogenaamde kernkwaliteiten.
Uitwisseling van informatie en het delen van ervaringen tussen de korpsen onderling is in dit opzicht belangrijk. Zo kan men van elkaars ervaringen leren.

Een flexibel LMD-traject

Het LMD traject zou flexibeler moeten worden ingericht. Het systeem wordt nu door menigeen als bevoogdend ervaren. De procedure voor instroom moet duidelijk en transparant zijn. Deelnemers moeten weten op welke gronden zij bij aanvang, maar ook bij de voortgang van het traject, worden beoordeeld.
Korpsen zouden meer inspraak moeten krijgen bij de keuze van stafleden. Met het oog op het dreigende tekort aan leidinggevenden zou het LMD ook de instroom kunnen verlagen en de schalen 10 en 11 bij haar aandachtsgebied moeten betrekken. De coaching van deze laatste twee groepen is belangrijk omdat deze vrouwen vooral uit het operationeel niveau komen en voorbereid moeten worden op functies op tactisch niveau.
Wanneer talentvolle medewerkers vertrekken uit de politieorganisatie, is dat een verspilling van kennis, ervaring en talent. Leidinggevenden in de hogere echelons dienen zich dat te realiseren. Voor hen is het van belang met deze medewerkers in gesprek te gaan (en te blijven) om te weten wie er in de organisatie werken en welke kwaliteiten en ambities zij hebben.

Het vaststellen van streefcijfers

Streefcijfers lijken nog steeds een probaat middel om het aantal leidinggevende vrouwen te verhogen. Zij leggen de korpsen de verplichting op om een goed loopbaanbeleid voor vrouwen te organiseren. Bij het niet halen van de streefcijfers kunnen zij hier op worden aangesproken. Inmiddels heeft de minister van BZK streefgetallen vastgesteld voor de aanstellingen van de komende jaren. Wel dient er voor te worden gewaakt dat deze getallen ook voor een langere termijn (dan de lopende kabinetsperiode) worden gehandhaafd. Het verleden heeft namelijk laten zien dat dergelijke streefcijfers – niet alleen voor de politie - afhankelijk zijn van het kabinetsbeleid en bij kabinetswisselingen op de achtergrond (kunnen) geraken. Houdt er ook rekening mee dat de streefcijfers reëel zijn anders is er een risico dat het beleid niet serieus wordt genomen.

Tot slot worden de besproken aanbevelingen in onderstaande tabel samengevat. Hopelijk vormen ze handvatten om vrouwen ‘op naar de top’ te laten gaan zodat op korte termijn minimaal 30% van de hogere leidinggevende functies door vrouwen wordt vervuld.

1. Zorg voor rolmodellen in de politieorganisatie
- goed voorbeeld doet volgen
- streef naar minimaal 30% vrouwen aan de top
2. Meer aandacht voor scouting en coaching van talentvolle vrouwen
organiseer jaarlijks een scouting ronde naar talentvolle vrouwen
- herken en erken de ambities
- zie het belang van netwerken en investeer er in
- besteed aandacht aan de ambities van vrouwen vanaf schaal 9
- zorg voor een divers samengestelde sollicitatiecommissie
- bij coaching ook aandacht voor opbouw en onderhoud van netwerken
- zorg voor intervisie
3. Ga creatief om met werktijden: deeltijd werken & duobanen
- meer deeltijdfuncties op leidinggevend niveau
- creëer duobanen op leidinggevend niveau
- waarneming bij zwangerschapsverlof regelen
- naast het inhoudelijke werk ook aandacht voor nevenfuncties
4. Flexibel loopbaanbeleid: maatwerk is vereist
- bied een reëel carrièreperspectief aan talentvolle vrouwen
- doorbreek het idee dat executieve functies noodzakelijk zijn voor het maken van carrière
- tijdelijk kiezen voor het gezin / kinderen hoeft geen negatief effect of de carrière te hebben: geef vrouwen een terugkeer garantie op een executieve functie (indien gewenst)

5. Maak een landelijke pool van hoog opgeleide politievrouwen die de politie verlaten
- verken regelmatig of vertrokken vrouwen willen terugkeren naar de politieorganisatie
- benut vertrokken talent beter en geef de ruimte aan herintreedsters
- benut de informatie uit de exitgesprekken en doe er iets mee
6. Stel een landelijke talentenbank op voor ambitieuze vrouwen
7. Maak het LMD-traject meer flexibel en gericht op een bredere groep talentvolle vrouwen
8. Formuleer concrete streefcijfers voor het aantal vrouwelijke leidinggevenden binnen de politieorganisatie

Mogelijk helpen deze aanbevelingen om de komende jaren een definitief keerpunt te creëren in de kansen van hoog opgeleide vrouwen. Vooral door hun kwaliteit, maar ook door hun aantallen, de druk van genoemde Minister en continue aandacht vanuit diverse actoren. Het programma Politietop Divers is een eerste aanzet om meer vrouwen te benoemen in functies waarvoor een kroonbenoeming geldt (korpsleidingen en zwaardere divisie- / districtschefs).
Het moet dan mogelijk zijn om in enkele jaren het getal van 100 vrouwelijke commissarissen van politie definitief te passeren en diverse korpschefs en plv. korpschefs te benoemen uit de grote, klaar staande groep van politievrouwen, die in de periode tussen 1971 en 2001 hun opleiding aan de Nederlandse politieacademie hebben gevolgd.