Tijdschrift voor de politie

‘Het is toch raar!’, zei een van de leden van de studiegroep. ‘Als ik tijdens een Europese top vijf particuliere beveiligingsmensen op een bepaalde plek neerzet met een bewakingsopdracht, dan staan ze daar zes uur later nog steeds. Maar zet ik er politiemensen neer, dan klitten ze in no-time bij elkaar’.
Een ander vroeg zich af: ‘Hoe kan het zijn dat we tijdens Euro 2000 in optreden en uitstraling zo’n consistent beeld neerzetten, maar dat dat beeld na twee maanden alweer vervlogen is?’.
Of neem die communicatiespecialist die onlangs op een bankje in de zon zat en twee agenten zag aan komen rijden op hun fiets. Met het uniform half open reden ze alsmaar rondjes om het bankje, intussen babbelend over privé-zaken. Zij hadden duidelijk niks te doen en waren zich volstrekt onbewust van hun labbekakkerige uitstraling. Hoe moet je daar nu respect voor opbrengen?

Natuurlijk, veel politiemensen gedragen zich gedisciplineerd en voorbeeldig. Maar iedereen zal het eens zijn met de constatering dat de politie op het gebied van uitstraling en gedrag nog heel wat te winnen heeft. Deze breed gedragen overtuiging verklaart de toenemende aandacht voor zaken als beroepskleding, bejegeningsprofielen of – in de kolommen van dit tijdschrift – bewustmakende discussies over het ‘toneel’ waarop politiemensen ‘hun rol moeten spelen’. Ondanks dat staat het imago van de politie in toenemende mate onder druk, zo lezen we in recente onderzoeken.  Dit blijkt overigens niet zozeer te komen door een diffuus beeld dat in de media wordt geconstrueerd, maar door eigen ervaringen en door waarnemingen van burgers. Ze ervaren namelijk een gedrag dat niet aansluit bij hun behoeften en voelen zich daardoor niet respectvol bejegend en niet serieus genomen. De burger is dankbaar voor het feit dat er überhaupt mensen zijn die het politiewerk willen doen, maar hij is niet zo tevreden over de manier waarop dit werk wordt ingevuld. Overigens herkennen we dit gesplitste beeld ook bij de individuele politieman- of vrouw: hij of zij is trots op het werk, maar niet op de organisatie. En dat werkt ongetwijfeld door naar buiten.

Internal branding?
Voor het verbeteren van het imago (buiten) en de trots en het werkplezier (binnen) lijkt een scherper sturen op gedrag noodzakelijk. De burger moet een consistente, voorspelbare en dienstbare politie gaan zien. Het gedrag van de politie moet dus worden gestuurd vanuit een duidelijke, collectieve visie op wat gewenst en noodzakelijk is. Daarnaast moet vanzelfsprekend ook gestuurd worden op de communicatie en de door de organisatie gebruikte symbolen. Deze drie aspecten moeten eenzelfde beeld uitstralen. Ten slotte moet worden bekeken of de door een organisatie gebruikte systemen geschikt zijn om het gewenste gedrag en beeld te faciliteren.

De theorie van het reputatiemanagement laat zien dat uit alle uitingsvormen van de organisatie pas een consistent beeld zal ontstaan als de identiteit van de organisatie helder en eenduidig is. Die identiteit kan expliciet gemaakt worden in bijvoorbeeld Gemeenschappelijke VertrekPunten (GVP’s) of in een zogenaamd ‘duurzaam organisatieverhaal’ en/of in het benoemen van kernwaarden. Dit laatste staat ook wel bekend als ‘internal branding’. De gedachte daarachter is dat de organisatie, om een sterk merk te worden, eerst moet zorgen dat de kernwaarden van dat merk in elk haarvat van de organisatie tot uitdrukking komen. Met andere woorden: als de politie wil dat het publiek haar echt als ‘betrouwbaar’ ziet, dan moet zij er eerst voor zorgen dat betrouwbaarheid een wezenskenmerk van alle geledingen in de organisatie is.
Internal branding komt dus vooral neer op het definiëren en vervolgens het tot leven brengen van kernwaarden. Deze waarden vormen een duurzaam ‘moreel kompas’ voor de organisatie als geheel en voor alle individuele organisatieleden.
 

De centrale vragen van de zoektocht
Het uitgangspunt van de eerdergenoemde studiegroep was dat internal branding via waardensturing mogelijk een werkwijze is waar ook de politie baat bij zou kunnen hebben. Wat valt er dan te leren van bedrijven die daar al meer ervaring mee hebben? En wat zouden de hoofdlijnen voor de politie kunnen zijn?
In drie stappen ging de groep met deze vragen aan de slag: een theoretische verdieping, een inventarisatie in de praktijk elders en een reflectie op de betekenis voor de politie. Een en ander resulteerde in een advies. Hierna noemen we de belangrijkste bevindingen.
 

Internal branding ‘volgens de boekjes’
Zoals gezegd gaat men er bij internal branding van uit dat er een sterk, consistent merkbeeld ontstaat (dus – uiteindelijk – een stevig imago) als organisaties het gedrag van hun medewerkers gaan sturen vanuit de waarden die uniek zijn voor dat merk. Hiervoor moeten vier fasen worden doorlopen.

Allereerst de fase van de waardenbepaling. Wat zijn de waarden die het merk of de organisatie uniek maken? Iemand moet in feite op basis van die set van waarden meteen de organisatie herkennen. Zo herkent iedereen de natuurorganisatie met de waardenset behoudend, zelfbewust, rebels, werelds en avontuurlijk.

De tweede fase is die van de waardenlading; de organisatie moet ervoor zorgen dat iedereen daarbinnen weet wat die organisatie verstaat onder de benoemde waarden en deze waarden gaandeweg van loze woorden evolueren in woorden vol betekenis.

De derde fase is die van de waardenbeleving. De waarden zullen tot uiting moeten komen in het dagelijkse doen en laten. Hier is een grote rol weggelegd voor de leidinggevenden in de organisatie. Als zij zelf de waarden niet ‘voorleven’, hoe kan dan van anderen verwacht worden dat zij dat wel doen?
Jack Welch, voormalig CEO van General Electric, deelde zijn werknemers in op twee dimensies: de mate waarin zij de waarden van de organisatie belichaamden en de mate waarin zij (verder) presteerden. Zo ontstond de onderstaande matrix.

[matrix]

Welch nam vervolgens afscheid van de ‘bandits’ en de ‘no-brainers’. De laatste categorie ligt voor de hand: geen resultaten, geen belichaming van de organisatiewaarden. Maar ook de bandits vond hij uiteindelijk een groot gevaar voor de identiteit van de organisatie, met name op de lange termijn.

De vierde fase is die van de waardenverankering. Hierbij worden de kernwaarden van de organisatie vertaald in de systemen en de processen van de organisatie. Dat vereist dat elk systeem en elk proces wordt doorgelicht op de mate waarin deze de kernwaarden van de organisatie faciliteren en onderstrepen. In de praktijk blijkt het mogelijk om met vele tientallen processen en systemen richting te geven aan de waarden.
 

Hoe verhoudt de politiepraktijk zich tot ‘de boekjes’?
Heel wat politiekorpsen zijn al begonnen aan het sturen op waarden en bijna elk korps heeft al wel een aantal kernwaarden geformuleerd. Het viel de SPL-studiegroep wel op dat deze kernwaarden onderling nogal verschillen en dat de Nederlandse politie daarmee geen landelijk uniform beeld uitdraagt. Het is dan ook de vraag of die waardensets wel de unieke identiteit van de politie weergeven. Daarnaast zijn de waardensets vaak niet direct of uitsluitend op de politie herleidbaar. Voorbeelden van waardensets zijn:
– Rotterdam-Rijnmond: onorthodox, professioneel en daadkrachtig;
– Brabant-Zuidoost: dienstbaar, alert en betrouwbaar (en intern: trots, samenwerking, resultaatgericht, werkplezier, vakmanschap, creativiteit en respect);
– Flevoland: daadkrachtig, betrouwbaar, betrokken, resultaatgericht, professioneel en dienstbaar;
– Amsterdam-Amstelland: streng, rechtvaardig, integer en liefdevol.

Is er al geen sprake van uniformiteit, de mate waarin de kernwaarden tot leven zijn gebracht roept al helemaal vraagtekens op. Het feit dat ze overal op ‘posters aan de muur’ hangen is daar immers geen garantie voor. Het kwam de studiegroep voor dat de politie óók op dit gebied heel sterk is in iets beginnen, maar minder sterk in het volharden. We gaan te snel weer over ‘tot de orde van de dag’. Exit waardenlading, exit waardenbeleving.
 

Een kijkje in de keuken van enkele bedrijven
Het is vaak lastig om open en eerlijk te kijken naar de eigen organisatie en daarin helder de zwakke (en sterke!) punten te herkennen. Dat gaat makkelijker via compare & contrast: het vergelijken van de eigen organisatie met een andere organisatie. De leden van de studiegroep zijn in dat kader op bezoek gegaan bij (leidinggevenden uit) heel uiteenlopende bedrijven, zoals de Rabobank, het tophotel Huis ter Duin en retailbedrijf Verkade. In de bedrijven werd uitgebreid rondgekeken (‘wat merken we hier van waardensturing?’), er werd gesproken met leidinggevenden (‘hoe geven jullie die waardensturing invulling’) én er werd een tegenbezoek afgelegd (‘wat valt jullie bij ons op?’). Dat leverde niet alleen inspirerende ontmoetingen op, maar ook ‘frank-en-vrije’ feedback op de manier waarop de politie werkt aan haar imago. Wat viel op?
 

De onzichtbare hand
De kernwaarden die de bedrijven hanteerden, stonden soms niet eens op papier, maar waren wel duidelijk merkbaar op de werkvloer. Een van de deelnemers aan de studiegroep omschreef dat als ‘de onzichtbare hand’. In Hotel Huis ter Duin bijvoorbeeld leek die onzichtbare hand het gedrag van elk individu op elke plaats in de organisatie te sturen, van directie- tot linnenkamer. Overal waren dezelfde kernpunten in het gedrag te zien. De kernwaarden maakten niet alleen duidelijk wat men wilde zijn, maar vooral wat men daadwerkelijk was en daarmee waren kernwaarden een expliciete uitdrukking van een – in ieder geval in de kern – bestaande cultuur.
 

Sturing op waarden: overal, altijd…
In de bezochte bedrijven was men zich bewust van het feit dat de gewenste cultuur permanent en intensief onderhoud vereist. Dat gebeurt dan ook op vele manieren: van selectie en introductie van het personeel tot gedetailleerde gedragsinstructies en permanente gedachtewisseling over de invulling van de waarden. Zo heeft de Rabobank als kernwaarde ‘dichtbij’. Vacatures worden in dat licht vervuld door mensen uit de directe omgeving van een vestiging, zodat er daadwerkelijke voeling is met de omgeving en de kernwaarde realiteit wordt.

De studiegroep trof bij de bezochte bedrijven uitgebreide inwerkprogramma’s aan, waarin niet alleen aandacht werd besteed aan de waarden zelf, maar ook aan de concrete uitwerking ervan in gewenst gedrag. In een aantal bedrijven staan leidinggevenden en medewerkers periodiek stil bij het evalueren van de kernwaarden en het op basis daarvan aanscherpen van gedrag. Nieuwe medewerkers van hotel Huis ter Duin krijgen op hun eerste werkdag een introductieprogramma waarbij ook de directeur aanwezig is. Daar wordt veel aandacht besteed aan de waarden van het bedrijf en het gewenste gedrag van de medewerkers.
 

Succes zit in de details
De waarden worden niet alleen vertaald in gedrag op hoofdlijnen, maar bleken binnen de bedrijven zelfs goed zichtbaar in details. Soms omdat het gewenste gedrag tot in detail expliciet was gemaakt, aanzienlijk explicieter dan in de politiewereld gebruikelijk is. De hotelwereld gaat bijvoorbeeld zo ver dat het aantal stappen vastligt dat je met een gast meeloopt of het aantal seconden dat een gast minimaal wordt aangekeken. Ook was duidelijk dat álle aspecten van de bedrijfsvoering tot in detail waren bezien door het oog van de klant. Niet alleen publieksruimten waren schoon en verzorgd, maar ook de directe omgeving van een gebouw. Een bedrijf had er ook expliciet voor gekozen om te ‘insourcen’ in plaats van het wellicht goedkopere ‘outsourcen’: ‘alleen op deze manier zijn wij in staat onze waarden tot in detail door te voeren’.

Een van de betrokken managers viel het bij zijn tegenbezoek aan een politiebureau op dat politiemensen – voor het publiek zichtbaar – niets stonden te doen. Dat riep bij hem twee gedachten op: scheidt de publieks- en wachtruimten visueel van elkaar (facilitair) en ‘help eerst en rust dan’ (cultureel).

Een ander viel het tijdens zijn bezoek op hoe onverzorgd het bureau erbij lag: het pad was vies, de planten waren verdord en de vlaggenmast was leeg. Het gebouw zag eruit als een doorsnee kantoor, maar mensen verwachten politie. Zorg er dan ook voor dat het gebouw eruitziet als politie. En dat gaat verder dan alleen een logo …
 

Consequenties verbinden aan goed en minder goed gedrag
Het viel de studiegroep op dat binnen de politie aanzienlijk meer ruimte bestaat voor individuele invulling dan in de bezochte bedrijven. Binnen de bezochte bedrijven was vaker sprake van feedback, zowel op ongewenst als op gewenst gedrag. Het lijkt er sterk op dat mensen binnen de politie aanzienlijk minder snel op hun gedrag worden aangesproken dan in de bezochte bedrijven. Een van de deelnemers van de studiegroep: ‘als districtschef wilde ik soms niet wéér de eerste zijn om ergens wat van te zeggen. Maar als ik het niet deed, gebeurde het gewoon niet. In het door mij bezochte bedrijf corrigeerde men elkaar ogenblikkelijk’.
 

De cruciale rol van leiderschap
Het viel in de bezochte bedrijven op hoe sterk de rol van het leiderschap was bij het invullen van de waarden. Het management ging voorop, bracht de waarden tot leven en zag dat zeker niet ‘als een trucje’. In het hotel vonden bijvoorbeeld doorlopend kleine bijsturingen plaats door een supervisor, die hiervoor ook nadrukkelijk de handen vrij had. Ook het management stuurde als het ware in het voorbijgaan meteen even bij op kleine operationele kwesties. Het zette de studiegroep aan het denken over de ontwikkelingen op het gebied van leidinggevende en coördinerende functies binnen de politie in de afgelopen jaren. Is het belang van dergelijke superviserende – maar tegelijkertijd ondersteunende – functies wel voldoende onderkend? Zijn functionarissen die deze rol kunnen uitvoeren niet grotendeels ondergesneeuwd door – belangrijker gevonden – beleidsmatige zaken en bijzondere projecten, zodat de elementaire correctie- en ondersteuningsfunctie is weggevallen? Leiders bij de politie zijn druk en – zo zou het wel eens kunnen zijn – te druk om niet alleen hun leidende, maar ook hun begeleidende rol afdoende te kunnen vervullen. Maar wie doet het dan wel?
 

Ten slotte: waarden sturen verwachtingen
Binnen de politie is de afgelopen jaren vaak gesproken over het managen van verwachtingen. Dat werd vaak uitgelegd als goed communiceren (via massacommunicatie) over wat wel en wat niet van de politie te verwachten is. Het viel de studiegroep in diverse bedrijven op dat het via waardensturing uitgedragen imago als het ware automatisch de verwachtingen bij de consument ‘stuurde’. Zo heeft de Rabobank ‘duurzaamheid’ als een belangrijke waarde bij het ondernemen en straalt de bank dat op allerlei manieren uit. Klanten die het minder nauw nemen met die duurzaamheid (wat betreft het milieu) komen domweg niet. Ook bij andere bedrijven werd een soortgelijk verschijnsel aangetroffen. Kortom: het consequent sturen op waarden leidt hier min of meer vanzelf tot een effectief management van verwachtingen. Natuurlijk is het daarbij wél zo dat de waarden in eerste instantie zijn gesteld in termen van de klant.

Stelregel van Verkade: ‘Klaag nóóit over lastige externe factoren. Ga positief uit van je eigen identiteit en je eigen mogelijkheden en redeneer daarbij steeds vanuit de klant, niet vanuit je eigen aanbod.

Conclusie en advies
Het imago van de politie staat onder druk. Dat kan niet afgedaan worden met ‘dan moet onze afdeling Communicatie maar beter haar best doen’. Werken aan het imago is een klus voor de politie als geheel. De organisatie en de medewerkers zullen in gedrag, in symbolen én in communicatie een consistenter beeld moeten uitstralen dat beter aansluit op de – vaak terechte – verwachtingen van haar doelgroepen.

De SPL-groep is tot de conclusie gekomen dat prominenter sturen op waarden hier een belangrijke bijdrage aan kan leveren. Dat zal echter alleen vruchten afwerpen, als dat méér dan louter oppervlakkig gebeurt. De uitdaging ligt naar de mening van de studiegroep in de volgende punten:
1 Maak de politieorganisatie bewust(er) van de richtinggevende invloed van waarden en geef waardensturing een centrale plaats in het denken en doen ten aanzien van sturing van gedrag.
Daarbij is het waarschijnlijk ook zaak om vaak ‘impliciete’ waarden – die op dit moment richting geven aan het gedrag (onderlinge veiligheid, elkaar niet afvallen, zekerheid) – expliciet te maken.
2 Stel één set van kernwaarden vast voor de hele Nederlandse politie.
Deze set kan – volgens de studiegroep – redelijk eenvoudig worden gebaseerd op de al bestaande waardensets en het motto uit Politie in Ontwikkeling: ‘Waakzaam en Dienstbaar’. Een aanzet tot zo’n waardenset vindt u in het kader elders op deze pagina. De studiegroep pleit niet voor lange (inspraak)trajecten, maar stelt voor dat de portefeuillehouder Communicatie hiervoor een voorstel doet aan de RHC. Overigens kan het feit dat de RHC-portefeuillehouder Communicatie ook degene is die het onderwerp imago behartigt er – ongewenst – toe leiden dat het lijkt alsof het imago een communicatiekwestie is. De studiegroep bestrijdt dit.
3 Geef de waarden lading en betekenis op het niveau van de politie als concern, op het niveau van de regio’s, teams, afdelingen.
Waarborg de aansluiting van het politiewerk op de lokale omstandigheden met kleine verschillen.
4 Weeg bij het laden en betekenis geven het perspectief en de verwachtingen van de relevante stakeholders nadrukkelijk mee.
Onlangs verschenen studies als het rapport Actieve Wederkerigheid, Vertrouwen in de politie en Belevingen en verwachtingen omtrent de politie in Nederland kunnen hiervoor waardevolle input leveren.
5 Zie het vormgeven van waardensturing niet als een ‘afgebakend’ project, maar als een continu proces.
Begin met waardensturing zodra nieuwe mensen de organisatie instromen. ‘Bazen’ moeten de waarden uitspreken, overdragen, voorleven en hier mede op beoordelen.
6 Wees je bewust van de cruciale rol van leiderschap.
Zonder leiderschap dat de waarden voorleeft, betekenis geeft, beloont en bijstuurt is waardensturing een wassen neus. De studiegroep pleit verder voor herbezinning op de wijze waarop de politie haar leidinggevenden belast en inzet: is er eigenlijk nog voldoende tijd en aandacht voor de zo belangrijke begeleiding?
7 Voer een proces- en systemsscan uit: maken processen en systemen de realisatie van de waarden mogelijk of staan zij dit juist in de weg?
In de weg staande processen en systemen zijn dodelijk voor het arbeidsplezier en de trots van de mensen in de organisatie. Dat lijkt op dit moment inderdaad het geval te zijn.
8 Leef als RHC de waarden voor en geef deze als eerste betekenis.
Goed voorbeeld doet goed volgen.
Elke poging is gedoemd te mislukken als het RHC niet het voortouw neemt en door gedrag aangeeft dat het de waarden serieus neemt.

De studiegroep is ervan overtuigd dat de politie(organisatie) langs deze acht aangegeven lijnen een grote stap voorwaarts kan maken op het imago van en de tevredenheid over de politie(organisatie). En die tevredenheid geldt zowel voor de externe stakeholders als voor de eigen medewerkers.

Als de waarden worden waargemaakt, ontstaat er vanzelf interne trots en externe waardering. Zo eenvoudig kan het zijn.

[kader]
De kernwaarden van de politie: een aanzet
De studiegroep heeft zich ook gebogen over de vraag op welke manier de kernwaarden van de politie verwoord zouden kunnen worden. Zij hebben hun voorstel in het zogenaamde brandhouse (zie de tekening hieronder) gevat, dat uitgaat van vijf centrale waarden, twee ankerwaarden, twee aspiratiewaarden en één ‘eigen waarde’. Zonder de pretentie te hebben daarmee het definitieve, allesomvattende antwoord te hebben, kwam de studiegroep op de volgende invulling:
– Alert: de ‘eigen’ waarde. Dit moeten we immers altijd en overal (kunnen) zijn.
– Attent: een aspiratiewaarde. Hiermee kunnen we intern en bij de burger verschil maken. Hierin zit ook de ‘gelijkwaardigheid’ en het ‘partnerschap’ gevangen dat het publiek nadrukkelijk van de politie vraagt en het ‘dienstbaar’ zijn dat de politie zelf ook wil zijn.
– Autoriteit (gezaghebbend): ook een aspiratiewaarde. Dit willen we zijn en dit wil het publiek van ons. Deze waarde wordt vaak vergeten. Uit onderzoek blijkt echter dat de Nederlandse burger één heel diep verlangen heeft: dat zij de politie kan respecteren. Gezag en autoriteit worden dus niet alleen door de politie zelf gezocht, maar ook ten diepste door het publiek gevraagd.
– Betrouwbaar: een ankerwaarde. Dit moeten we zijn om onze rol überhaupt te kunnen uitoefenen.
– Daadkrachtig (actiegericht, in de zin van de actie zoals bedoeld in Actieve Wederkerigheid): ook een ankerwaarde. De essentie van de verwachtingen van het publiek.

[kader]

Dit artikel is het resultaat van het SPL-action learning traject ‘Merk-Waardige politie’. De leidinggevenden uit de studiegroep waren: Gijs Baan, Gerard Goossens, Gerard van Klaveren, Jos van Riet, Cok de Ruyter, Bas van Tol, Aat Trinthamer, Leon Verver (gehele traject), Jules Knippenbergh, John van Paasschen en Piet Tans (gedeeltelijk).

Marc van Eck en Marnix Eysink Smeets begeleidden het traject.

[einde kader]