Tijdschrift voor de politie

Voor sommige van de genoemde besluiten geldt dat elke commandant dezelfde beslissingen zal nemen. Dat geldt echter niet voor alle besluiten. Iedere commandant heeft de vrijheid om, op basis van zijn eigen afwegingen, een besluit te nemen. De kwaliteit en het effect van de besluiten hangt dan in hoge mate af van de persoonlijke kwaliteiten van de commandant: waarom beslist hij  tot inzet op een bepaald moment. waarom met die werkwijze en hoe weet hij of zijn keuze het gewenste resultaat heeft? Ervaren commandanten hebben hierover lessen geleerd uit eerdere optredens. Deze lessen zijn echter nog niet of slechts beperkt vertaald naar de rest van de politieorganisatie: aankomende en onervaren commandanten.

Aanleiding voor onderzoek

Het besef dat deze lessen relevant zijn voor de politieorganisatie is de inzet geweest voor het onderzoek naar de intuïtieve of impliciete kennis van – in dit geval – ervaren Amsterdamse politiecommandanten. Het besef was gegroeid dat in het korps Amsterdam-Amstelland in de loop van de jaren zeer veel kennis is opgebouwd over succesvolle en minder succesvolle interventies bij grootschalig optreden, op basis van vuistregels, gouden grepen en ongedocumenteerde handvatten. Dit heeft onder meer te maken met de hoge frequentie van optredens in de regio en de inzet van steeds verschillende commandanten. Deze kennis was echter niet beschikbaar voor het korps als geheel, maar zat in de hoofden van de betreffende commandanten. Het nadeel daarvan is dat deze kennis niet gedeeld wordt en dat belangrijke lessen niet geleerd worden. Toekomstige commandanten kunnen niet profiteren van de inzichten van hun voorgangers. Daarom is besloten om deze kennis beschikbaar te maken voor toekomstige commandanten.
Recent is binnen het programma Politie en Wetenschap verschillende malen beschreven hoe politiemensen leren.  Herkenbaar zijn de observaties “dat politiemensen op zichzelf wel willen leren, maar dan vooral van andere politiemensen” en “informeel leren, op basis van ‘vertrouwen’, lijkt de overheersende trend”.  Dit onderzoek is deel van het leerproces van de commandanten zelf. Want het opdoen van ervaringen is op zichzelf nog geen leren.  Het leren van ervaringen (ervaringsgericht leren) is een proces dat vier fasen kent: “het verwerken van concrete ervaringen, het afleiden van een model daaruit, het actief experimenteren en het beschouwend terugkijken”.  Het COT-onderzoek completeert daarmee de cyclus van ervaringsgericht leren. Door de commandanten terug te laten kijken op hun ervaringen is belangrijke kennis beschikbaar gemaakt, zowel voor collega-commandanten in het Amsterdamse korps als voor de overige politiekorpsen.

Meerdere typen kennis

Bij het benoemen van de focus van het onderzoek is het allereerst noodzakelijk om verschillende typen kennis in organisaties te onderscheiden. Veel kennis ligt vast in stukken: draaiboeken, protocollen, checklists en andere documenten die min of meer gedetailleerd beschrijven hoe het werk moet worden verricht. Iedereen die bij de organisatie komt te werken kan een beeld van de werkzaamheden krijgen door deze stukken te lezen. Dit noemen we expliciete kennis en deze is eenvoudig te leren door te lezen.
Een heel andere vraag is die naar de toepassing van informatie. Wanneer pas je de voorschriften toe en in welke mate? In welke omstandigheden is het ene en in welke het andere protocol van belang? Op welke momenten passeer je de voorschriften en waarom? Deze vragen worden nog interessanter wanneer gekeken wordt naar crisissituaties of andere omstandigheden waarvoor geen gedetailleerde werkbeschrijving beschikbaar is: welke creatieve oplossingen worden dan toegepast en welke intuïtief genomen beslissingen blijken te werken?
Het is de impliciete kennis (tacit knowledge) die betrekking heeft op de toepassing van expliciete kennis in concrete situaties. Impliciete kennis is gebaseerd op de ervaringen, de vaardigheden en de attitudes (overtuigingen, waarden en emoties) van een persoon zelf. Uit deze kennis komen de goede ideeën, de invallen en de heldere inzichten voort. Ze zijn sterk persoonsgebonden en moeilijk op papier vast te leggen. Impliciete kennis is onderdeel van de persoon en (dus) voor het individu volstrekt logisch maar voor buitenstaanders ongrijpbaar en verrassend zijn. Impliciete kennis wordt alleen breed toegankelijk en beschikbaar als het kan worden omgezet in expliciete kennis.
 

Impliciete kennis vastleggen: zinvol of vergeefse moeite?

Het onderzoek was een initiatief tot externalisatie: door de ervaringen van commandanten en hun impliciete kennis te delen en aan het papier toe te vertrouwen, wordt deze kennis omgezet in theorieën, hypothesen, modellen en concrete voorbeelden. Het lijkt paradoxaal om impliciete kennis vast te leggen: dan verliest het immers zijn impliciete karakter.
Verder is intuïtie niet aan te leren. De opvatting is vaak toch: je hebt “het”, of je hebt “het” niet. Menig interview bevat de cirkelredenering dat de man of vrouw die de kwaliteiten niet heeft geen grootschalig optreden zal leiden, omdat daarvoor kwaliteiten nodig zijn waarover hij of zij niet beschikt.
Maar ondanks dat een aankomende commandant ‘het heeft’, zal er toch nog opleiding en training moeten volgen voordat iemand het vak beheerst. Impliciete kennis wordt daarbij vooral wordt verkregen door socialisatie, oftewel het door middel van observatie en imitatie (afkijken en nadoen) leren van anderen (zoals ervaren collega's) die al over de gewenste kennis beschikken. Alle geïnterviewde commandanten beschreven hoe hun opleiding door ‘meelopen’ en ‘er in groeien’ vorm kreeg. Het vaste patroon dat wordt beschreven is: eerst toekijken, vervolgens een aantal kleine onderdelen uit de operatie onder toezicht uitvoeren, langzamerhand de hele operatie onder toezicht uitvoeren en tot slot als enige verantwoordelijk zijn voor de uitvoering.  Het ontstaan van deze ‘meeloopsessies’ is overigens een bewuste keuze van twee kanten. Goede toekomstige commandanten nemen al jong zelf initiatief.
Het feit dat impliciete kennis met dit onderzoek expliciet is gemaakt, helpt potentiële commandanten die “het” niet hebben misschien niet veel: zij zullen “het” er niet door krijgen. Talentvolle commandanten kunnen door de beschikbare kennis echter juist een snellere groei doormaken. Zij worden in staat gesteld een aantal stappen in het socialisatieproces over te slaan.
In het dagelijks werk wordt het verschil tussen succes en falen vooral bepaald door de wijze waarop iemand in staat is te leren van eerdere ervaringen. De commandanten moeten in staat zijn de beschikbare expliciete kennis te vermengen met verworven impliciete kennis. Dit proces blijkt onbewust te verlopen. Impliciete kennis is zo vanzelfsprekend, dat commandanten nauwelijks beseffen hoe zij zichzelf die eigen hebben gemaakt. Ze vinden het daarom ook lastig om deze kennis te delen. In de gesprekken die werden gevoerd vereiste dit dan ook veel doorvragen om uiteindelijk tot de kern te komen: wat maakte dat je deze beslissing nam en wat valt daarvan te leren?

Noodzakelijke kwaliteiten

Vier kwaliteiten lijken van belang te worden gevonden om te bepalen of iemand een goede commandant is:
• Helderheid van geest. Dit vertaalt zich in scherpte, meedenken en anticiperen. Een goede commandant vraagt zich doorlopend af hoe scherp zijn eenheden zijn en wat er van hen verwacht gaat worden. Scherpte betekent ook dat men intuïtief moet aanvoelen wanneer het wachten overgaat in het prepareren van de uitrusting, om op ieder moment van start te kunnen gaan met de operatie.
• Doortastend handelen. De kwaliteit van doortastend handelen uit zich onder meer in de mate waarin commandanten op een creatieve wijze situaties kunnen de-escaleren. Het doortastend handelen wordt door meerdere commandanten omschreven als een situatie die om een ferme beslissing vraagt: “beter een foute beslissing, dan géén beslissing”.
• Het kennen van je (fysieke) grenzen. Het is belangrijk dat commandanten erkennen dat er een einde komt aan hun fysieke mogelijkheden.
• Inzicht in de plaats, taken en verantwoordelijkheden die men binnen de operatie heeft. Commandanten vinden het van wezenlijk belang dat men zich realiseert wat de taken en rollen van andere betrokken partijen (intern én extern) bij het grootschalig optreden zijn. Het is belangrijk te leren waar de grenzen van de verantwoordelijkheid van de politie liggen.
Het zijn met name de eerste drie kwaliteiten die gekoppeld zijn aan impliciete kennis.

Nadruk op de voorbereiding

Van alle impliciete kennis die in de interviews werd benoemd, sprongen de thema’s met betrekking tot de voorbereiding eruit. Dat is natuurlijk ook logisch: ervaring leidt tot (impliciete) kennis over succesfactoren, het optimaal benutten van deze succesfactoren vereist een goede voorbereiding, met als gevolg dat ervaring leidt tot verscherpte voorbereiding. Dat begint met het kunnen inschatten van het risicogehalte van de situatie. Zowel het type evenement, de eventuele historie ervan, het verwachte publiek of andere indicatoren bepalen het verwachte risico. De ervaring leert dat met een meer gedetailleerde voorbereiding veel onverwachte gebeurtenissen kunnen worden ondervangen. Tegelijkertijd blijft scherpte noodzakelijk. Er kan niet op worden vertrouwd dat vergelijkbare situaties in de uitvoering zullen lijken op eerdere ervaringen en routines. Het risico is namelijk altijd aanwezig dat de nieuwe situatie niet of slechts in beperkte mate overeenkomt met de voorgaande situatie. Valt men in routines, dan liggen als gevolg van ‘analoge redeneringen’ fouten op de loer. Commandanten zorgen er daarom voor dat routine in de voorbereiding geen kans krijgt en dwingen zichzelf steeds opnieuw na te denken over wat ze aan het doen zijn.
De mate van voorbereiding hangt af van het type gebeurtenis dat op handen is. Uit de interviews komt vooral het onderscheid naar verwachte en plotselinge incidenten naar voren.

Een opvallende categorie bij de verwachte gebeurtenissen is de subcategorie ‘ervaring’. Deze categorie is verwant met de plotselinge gebeurtenissen. De kwaliteit van de reactie wordt in deze gevallen bepaald door impliciete verwachting dat bepaalde ontwikkelingen zich voordoen. Het gaat erom de signalen te herkennen dat een vreedzaam verloop overgaat in een situatie waarin grootschalig politieoptreden vereist is. Hoe eerder je deze plotselinge gebeurtenissen ziet aankomen, hoe sneller de escalatie voorbij is. De eenheden staan al op de juiste plek voorzien van de juiste hulpmiddelen en kunnen onmiddellijk inzet plegen. Kostbaar tijdsverlies wordt voorkomen zodat de schade beperkt blijft en de kans toeneemt dat aanhoudingen worden verricht.

In de voorbereiding van verwachte gebeurtenissen gaat het er in de kern om dat goed wordt afgesproken wie welke taken en verantwoordelijkheden heeft, op welke gronden eventueel wordt opgetreden en dat wordt nagedacht over het verwachte verloop van het optreden. Met name bij grotere optredens wordt het belangrijk gevonden om bij de start van de voorbereidingen een beeld te creëren van het verloop van de gebeurtenis en hoe het er tijdens de uitvoering uit moet zien. Oftewel: de film van het optreden van tevoren afspelen, met alle aspecten die daarbij horen (ook de rol van externe partijen). Als je dat kan, dan weet je ook welke elementen nodig zijn om een succesvol optreden te krijgen en welke risico’s daaraan kleven.

Een (zeer) korte voorbereidingstijd zorgt voor snelle besluitvorming en voorkomt het uitwerken van talloze worst-case scenario’s. Maatregelen hoeven niet over heel veel schijven te lopen, maar worden “gewoon” ingezet. Opvallend genoeg heeft een dergelijk proces de voorkeur van veel commandanten. Bij plotselinge crises valt op dat er vaste bakens zijn waar op wordt gekoerst: wie zijn mijn sleutelpersonen, hoe ziet mijn organisatie er uit, heb ik verbindingen? Dat zijn de noodzakelijke elementen die geregeld moeten worden. Ook moet duidelijk worden wat de bron van het incident is: waarom loopt een situatie uit de hand en wat is daarvan de oorzaak? Door de oorzaak weg te nemen of de groep te beïnvloeden kan de situatie onder controle worden gebracht.

Informatiemanagement

Informatiemanagement is een punt waar veel over nagedacht wordt. Het belang hiervan is evident bij alle vormen van crises , maar ook bij grootschalig politie-optreden. Commandanten en autoriteiten verkeren op belangrijke momenten geregeld in onzekerheid over de werkelijke omvang, ernst en locatie van ongeregeldheden, evenals over de aard en gemoedstoestand van relschoppers. Onder deze omstandigheden zijn twee activiteiten noodzakelijk, belangrijk en lastig: het zelf op zoek gaan naar informatie en het filteren van berichten.
Tijdens kritieke situaties moeten commandanten mede op basis van de informatie die hen bereikt besluiten nemen. Deze informatie wordt in combinatie met gevoel en intuïtie gebruikt om te bepalen welk besluit nodig is. Over het algemeen moet er snel een afweging gemaakt worden. De uitkomst hangt daarbij af van verschillende elementen: wat is het risico van vertrouwen op de ene informatiesoort versus het risico van het andere, wat is de rol van de boodschapper in de organisatie en wat is zijn belang (vredeseenheid of aanhoudingseenheid), wat is de staat van dienst van de boodschappers, staan de boodschappers dicht genoeg op de feitelijke gebeurtenissen om de situatie goed te kunnen inschatten of is het juist zo dat informatie van iemand die een totaaloverzicht heeft relevanter is? Beslissers blijken vooral in kritieke momenten de communicatie met ‘trusted and liked ones’ veel gewicht te geven. Door vertrouwelingen om informatie te vragen trachten beslissers zoveel mogelijk onduidelijkheid over de betrouwbaarheid van informatie weg te nemen.

Beeldvorming en omgeving

Goede commandanten hebben een scherp oog voor de omgeving. Ze realiseren zich dat het politie-optreden niet op zichzelf staat, maar van invloed is op en beïnvloed wordt door de activiteiten van anderen. In de voorbereiding van optredens wordt alom onderschreven dat het van groot belang is om de belangen van alle partijen te onderkennen en serieus te nemen. Als een commandant de belangen van de betrokken partijen op een rij zet, wordt in een oogopslag duidelijk waar de belangen tegengesteld zijn. Deze tegenstellingen – die een risico vormen tijdens de uitvoering – vormen de input voor het op te zetten plan van aanpak.
Er wordt daarbij onderscheid gemaakt tussen publieke en private externe belangen. Publieke belangen zijn onder meer de belangen van de gemeente (als vergunningverlener en/of organisator), politiek verantwoordelijken (waarbij beeldvorming van het optreden een belangrijke rol speelt) en andere externen. Er kunnen belangentegenstellingen ontstaan tussen de politie en deze externe partners, bijvoorbeeld over de wijze van optreden, de inzet van geweldsmiddelen, etc. Op het gebied van openbare orde en veiligheid zijn de belangen doorgaans duidelijk. Voorafgaand aan grootschalige optredens worden in overleg de tolerantiegrenzen bepaald en wordt afgestemd onder welke randvoorwaarden de politie optreedt. Er zijn echter situaties denkbaar waarbij afgeweken moet worden van de vooraf gestelde kaders. Commandanten geven aan in zekere zin autonoom te handelen in deze situaties. Natuurlijk houden zij, bewust of onbewust, rekening met de belangen van anderen. Echter, de verschillende belangen zijn niet leidend voor de besluitvorming. Als er snel gehandeld moet worden en bijvoorbeeld de inzet van geweldsmiddelen noodzakelijk is, zullen commandanten niet nalaten op te treden. De verantwoording achteraf, bijvoorbeeld bij het gemeentebestuur, ziet de commandant doorgaans met vertrouwen tegemoet. Zij zijn de inhoudelijke deskundige en vertrouwen erop dat hun oordeel over de situatie aanvaardbaar is. “We leggen het later wel uit”, aldus de commandanten.
Een bijzondere omgevingsfactor zijn de media. Ook al treden commandanten niet zelf voor de camera, zij blijken zich doorlopend bewust te zijn van de effecten die het optreden op straat heeft op de beelden die door de media worden geregistreerd. Bij bewustzijn van de beeldvorming over het optreden gaat het dan niet per se over het “wat” van het optreden, maar vooral over het “hoe”. Hoewel een optreden alleen voor de beeldvorming wordt afgewezen, moet aan de andere kant ook voorkomen worden dat het tegenovergestelde beeld wordt neergezet: politie die juist te terughoudend is. Centraal uitgangspunt in het optreden bij ordeverstoringen blijkt het snel herstellen van de orde. “De tram moet zo snel mogelijk weer door de straat”, aldus de commandanten.

Afsluiting

Bij het bevragen van de commandanten werd de informatie niet zo systematisch weergegeven als het in het boek is benoemd. Wat wel bleek is dat ze allemaal een vrij helder beeld hebben over hoe zij de rol van Algemeen Commandant in willen vullen en de drang hebben om daarin te excellereren. Elk voor zich vult dat excellereren in op eigen wijze. Pas bij de analyse van de uitgewerkte interviews ontstonden onder meer de hierboven weergegeven lijnen. Dit illustreert het verborgen karakter van impliciete kennis. Maar uiteindelijk blijkt het naar boven halen en het analyseren van impliciete kennis niet alleen heel veel mooie verhalen op te leveren, maar vooral een consistent overzicht van succesfactoren van grootschalig politie-optreden. Het is te hopen dat vele toekomstige commandanten er de vruchten van gaan plukken.