Tijdschrift voor de politie

Peter Verschuur, districtchef van het regio korps Brabant-Noord geeft zijn mening over capaciteitsmanagement en de wijze waarop het district Den Bosch hier momenteel invulling aan geeft.

We hebben geleerd leiding te geven aan mensen, nu moeten we leren leidinggeven aan politiewerk!
Peter Verschuur: “Capaciteitsmanagement, dat doen we niet. We schuiven vooral met incidentgerichte capaciteit, met als doel een minimale inzet van mensen. We gaan maar heel langzaam van ‘inzicht in de materie’ naar ‘zicht op capaciteit’. Wij wilden als district een flinke slag maken in de planning van onze capaciteit en tevens een einde maken aan een jarenlange discussie over de kwaliteit van de planningsfunctie. De planning heeft een spilfunctie binnen onze organisatie en als we de vraagstukken die hier spelen niet helder kunnen benoemen, zullen we de slag naar zorgvuldig capaciteitsmanagement nooit maken. We hebben vervolgens opdracht gegeven voor een onderzoek. Intern hebben we de afspraak gemaakt dat de uitkomst van dit onderzoek de leidende werkelijkheid zal zijn voor de komende jaren. Het onderzoek liet zien dat het korps voornamelijk werkzaamheden plant rond mensen en niet rondom het werk. Met deze beelden zijn we in staat geweest om te zien dat we het niet moeten hebben over planners, maar over een planfunctie. Daarmee werd zichtbaar wat de rol van leidinggevenden was.”

Jaarkalender

Op basis van de uitkomsten van het onderzoek is het regio korps in staat om de voorbereidende slag naar capaciteitsmanagement te maken. De eerste stap is de aanpassing van de jaarkalender. Deze werd tot op heden gevuld met extern ingegeven evenementen en activiteiten. Peter Verschuur: “We gaan nu naar een jaarkalender die op planvorming is gebaseerd. Om dit te realiseren werken we naar ‘planning & control’, met een borging in de beleidscyclus. Evenementen moeten worden aangevraagd met een heldere omschrijving van wie, wat, waar en wanneer. Dit wordt getoetst aan de mogelijkheid van realisatie en zonodig bijgesteld. Het lijkt simpel en dat is het feitelijk ook. Eén van de belangrijkste conclusies van het onderzoek is dat houding en gedrag cruciaal zijn voor het functioneren van het planningsproces. Dit strookt met de beelden die ik had van de problemen. Mijn motto is: ‘verantwoordelijkheid moet je voelen’.”

Planning 'nieuwe stijl'
Peter Verschuur: ”Atos Consulting is gevraagd om op basis van hun onderzoek het korps te begeleiden bij de implementatie van de planning ‘nieuwe stijl’. Om dit te realiseren is een project­handboek opgesteld waarin stapsgewijs wordt gewerkt naar capaciteitsmanagement. Houding en gedrag zijn hierin een rode draad. Een risico is dat je in de praktijk leidinggevenden regelmatig naar de Gamma ziet gaan om spijkers en tape te halen om zo de grenzen van hun team nog eens haarfijn zichtbaar te maken. Dit vraagt dat we regelmatig als team over onze collectieve verantwoordelijkheid spreken. Tevens organiseren we intervisiebijeenkomsten waarbij de verantwoordelijke operationele lijn wordt samengebracht om met en van elkaar te leren om vanuit het werk te plannen. Wat mij vooral aanspreekt in de gekozen aanpak, is de samenwerking met adviseurs met kennis van de politie. Het is belangrijk dat je de taal spreekt en dat je zicht hebt op wat er allemaal speelt binnen een organisatie. Het onderzoek leverde ons heel duidelijk gestructureerde en aansprekende beelden op van de huidige situatie en een heldere visie op de toekomst van de planningsfunctie en capaciteitsmanagement.”

Visie regio korps Brabant-Noord op capaciteitsmanagement
Capaciteitsmanagement wordt door het ministerie van BZK gezien als het middel voor de politie om te sturen op efficiëntie. Vanuit de politieorganisatie wordt dit onderstreept en wordt hier op verschillende niveaus energie in gestoken. Er zijn twee belangrijke sporen gedefinieerd, waarbij het ene spoor zich richt op het inzetten van capaciteitsmanagement als instrument om de efficiëntie te verhogen. Het andere spoor is de invoering van CMS als technisch instrument om capaciteitsmanagement te ondersteunen.
Capaciteitsmanagement is erop gericht om de organisatiedoelen in lijn te brengen met het beschikbare potentieel van medewerkers. Dit gaat zowel over de kwantiteit (hoeveel mensen kan ik inzetten?) als de kwaliteit (wie zijn hiervoor het meest geschikt?).

Om dit te bewerkstellingen focust capaciteitsmanagement zich op drie niveaus:
> Strategisch:  Vraag en aanbod in lijn met strategische doelstellingen.
> Tactisch:   Effectiever plannen en roosteren.
> Operationeel:  Overtuigingen van medewerkers over het werk in lijn met de gewenste resultaten, houding, normen, waarden en ideeën van het korpsmanagement.

In de visie van het regio korps Brabant-Noord is het belangrijk om zwaar in te zetten op de verantwoordelijkheid van mensen in het proces. Bij de huidige insteek van capaciteitsmanagement is er nog te weinig focus op de (aan)sturingscultuur. Uit de doorlichting voorafgaand aan de implementatie, is gebleken dat voor het welslagen van capaciteitsmanagement vooral moet worden gelet op de manier waarop wordt gestuurd, de borging van de activiteiten vanuit de P&C cyclus en op de communicatie met de operatie.

Vanuit vier dimensies wordt gekeken naar de noodzakelijke activiteiten voor een succesvolle implementatie van capaciteitsmanagement:
> Management & organisatie: wie is verantwoordelijk en hoe organiseren we dit?
> Processen: hoe richten we capaciteitsmanagement in?
> Infrastructuur: welke systemen kunnen dit ondersteunen?
> Mensen & cultuur: hoe zorgen we dat het werkt, geborgd en gedragen wordt?

Capaciteitsmanagement wijst op het belang van goede werkverhoudingen en maakt zichtbaar hoe een korps wordt bestuurd en voornamelijk hoe er wordt omgegaan met leidinggeven. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om veranderde werkprocessen goed af te stemmen op de competenties van medewerkers of om mensen hierin op te leiden. Het is een kwestie van structuur én van cultuur. De organisatie dient rekening te houden met de (on)mogelijkheden van haar medewerkers. Dat betekent niet dat de organisatie haar doelen hierop moet afstemmen, maar wel de wijze waarop zij die doelen bereikt. Belangrijk daarbij is duidelijkheid in sturing en communicatie. Het aanpassen van structuren of werkprocessen in de capaciteitsplanning heeft geen zin als de bedrijfscultuur (nog)niet past bij een zakelijke insteek.

Aanpak

Als eerste hebben we gekeken naar de strategische ophanging van het project. Is het een van dingen die gedaan moeten worden of is het menens voor het management. Een omslag als deze doe je er niet ‘bij’. Hier moet je de beste mensen voor vrij maken en managementtijd en -aandacht aan besteden. Dit is vanaf het eerste begin goed binnen het district. Een strategische verankerde stuurgroep met daarin de belangrijkste lijnmanagers en een projectleider die zijn sporen heeft verdient binnen de planningsfunctie.
Binnen het district is in eerste instantie de huidige situatie in kaart gebracht met behulp van alle actoren binnen de planningsfunctie, met het zwaartepunt bij de uitvoering. Op basis hiervan is besloten om de optimalisatieslag te maken. Hierin is een bewuste keuze gemaakt voor een aanpak op twee sporen tegelijk: de korte termijn- en procesverbeteringen in 5 stappen voor de lange termijn, waarbij stap 6 feitelijk de rode draad is door alle voorgaande stappen.

1. Analyse
2. Bepalen van de Quick Wins
3. Formulering van de visie
4. Aanhaken op in- en externe ontwikkelingen
5. Herontwerp van:
> processen;
> management & organisatie;
> mensen, competenties & cultuur;
> IT & infrastructuur.
6. Veranderen, communiceren en managen

De doorlooptijd van de implementatie is relatief kort. In oktober 2006 is gestart en per 1 juli 2007 is de feitelijke operationalisering gereed. Op relatief korte termijn kunnen binnen de planningsfunctie verbeterslagen worden gemaakt welke de effectiviteit van de planningsfunctie zoals deze nu is ingericht, ten goede komen. Deze Quick Wins zijn nodig voor het creëren van een draagvlak voor de volgende stappen.

Parallel aan de bevordering van de samenwerking wordt het pad uitgestippeld om te komen tot een optimaal proces in de toekomst. Dit betekent eerst een visie ontwikkelen door de eigenaren van het planningsproces.
In deze visiebijeenkomst is door het voltallige Management Team ‘ja’ gezegd tegen de aanpak en de uitkomsten hiervan. Specifiek voor het district betekent dit dat er antwoorden worden gegeven op vragen als: Hoe doen we het nu zelf als leidinggevenden. Hoe haken we aan op de afspraken die gemaakt worden in de Planning- en Controlcyclus; welke consequenties heeft bijvoorbeeld districtelijk plannen voor de inzet van onze mensen; wat betekent CMS straks voor ons eigen systeem en de manier waarop we plannen? Bij het beantwoorden van deze vragen hanteren we steeds de 7 Gouden W’s: Wie, Wat, Waar, Waneer, Waartoe, Waarom, en op Welke Wijze.

Veranderen, communiceren en managen hebben vervolgens een centrale rol. Als vanuit de visie iets afgesproken is, wat gebeurd ermee, wat is het effect van de activiteit, wie zijn erbij betrokken, waarom gaat het goed of fout en wat kunnen we hiervan leren. Voortdurend wordt gekeken naar eigenaarschap en aan de hand van casuïstiek uit de praktijk wordt bijgestuurd. Een belangrijk punt daarbij is eigenaarschap en leren door zelf uit te leggen aan elkaar wat er goed en wat er niet zo goed ging. Dit wordt gedaan door visie- en intervisie bijeenkomsten.

Resultaat
En wat levert dit het regio korps nu allemaal op? In één zin gezegd: een planningsfunctie die, volgens de visie van de districtsleiding, optimaal werkt, goed gepositioneerd is in de organisatie, adequaat wordt aangestuurd, met als belangrijkste prestatie dat de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plaats is om daar gemotiveerd zijn/haar werk te doen.

“Kunnen we de verleiding aan en ons houden aan gemaakte afspraken?"
Frans Verbruggen, projectleider optimalisering planningsproces, geeft hij zijn mening over capaciteits­management bij de politie en de wijze waarop hij hier als projectleider invulling aan geeft. Hij is vandaag de dag ondergedompeld in het project dat de planning binnen zijn district verbetert. Hiermee wordt tevens de opmaat gemaakt voor het in de toekomst nationaal in te voeren capaciteitsmanagement. In dit interview komt aan bod hoe hij zijn project ziet en hoe hij zijn rol in de hectiek van de dag succesvol weet in te vullen.

Frans Verbruggen: “Als Chef Operationele Zaken heb ik het onderzoek van dichtbij meegemaakt. Doordat ik vanuit mijn vorige rol als COZ-planner precies weet wat er speelt, kan ik gemakkelijk schakelen tussen het lijnmanagement, de medewerkers en de planners. Ik merk dat dit in deze rol zeker een groot voordeel is. Als COZ-planner had ik binnen mijn functie van Chef Operationele Zaken, het taakaccent ‘Planning’. Ik was daarmee binnen mijn team verantwoordelijk voor de planning van de collega’s in het team en zorgde er, in nauwe afstemming met het planbureau voor, dat roosters werden opgesteld en uitgebracht. Je bent als het ware spin in het web binnen het team”.

Van COZ-planner naar projectleider
Al jaren hangt er een niet duidelijk definieerbare, negatieve energie rondom ‘de planning’ binnen het district en - geheel begrijpelijk - hier wil men vanaf. In oktober 2006 is het weloverwogen besluit genomen Frans Verbruggen te benoemen tot projectleider. De resultaten van het onderzoek toonden onder andere aan dat er binnen het team van Frans verhoudingsgewijs positief werd gescoord ten aanzien van de planning. Daar moest het dus ‘beter’ gaan dan bij de andere teams. Frans Verbruggen: “Mensen kregen van mij duidelijkheid. Dat betekent dat iedereen op een gelijke manier werd behandeld en dat we zijn nagekomen wat we met elkaar hebben afgesproken. In bijzondere situaties waren uitzonderingen natuurlijk mogelijk. In het begin betekende dit weerstand. Maar door duidelijkheid te verschaffen en afspraken te handhaven, kwam er na zo’n half jaar meer begrip en rust in het team ten aanzien van de planning.”

In zijn huidige rol als projectleider ziet Frans wat er allemaal gebeurt binnen de organisatie. “Ik zie hoe lastig het is om aan de ene kant met elkaar afspraken te maken, terwijl het aan de andere kant een uitdaging is om met relevante overwegingen toch weer van deze besluiten af te wijken. Dit is een waarneming die bijna inherent is aan het politiewerk, want er moeten altijd uitzonderingen kunnen worden gemaakt. Dit is precies het spanningsveld van de politie. Het is voor mij een uitdaging om de stip aan de horizon in de gaten te houden, terwijl dagelijkse verzoeken en invloeden ook aandacht opeisen.” Frans Verbruggen stelt zich ook hierin duidelijk op naar zijn omgeving en behaalt zo de gestelde doelstellingen van het project en de piketpaaltjes die op de weg daar naartoe zijn geplant.

Klaar voor CMS
Frans Verbruggen: “In mijn beleving is het een ideale situatie wanneer de planning volledig aansluit op de planning en control cyclus van de organisatie. Plannen, realiseren, evalueren en aanpassen horen in deze ideale situatie zeker thuis. Roosters worden ruim op tijd uitgebracht en afspraken die we met elkaar maken over inzet worden gehaald. We kunnen flexibel reageren op spoedaanvragen en medewerkers zijn tevreden over hun rooster, het proces rondom de planning en zijn bereid zich flexibel op te stellen. Dit alles loopt vooruit op het in de toekomst succesvol te implementeren systeem voor capaciteitsmanagement. De huidige verwachting is dat dit in 2009 plaatsvindt.”

“Door te sturen op capaciteit in plaats van op wensen, kunnen we met elkaar een sterkere planning maken op datgene wat er van de politie wordt verwacht. Dit betekent ook dat alle betrokkenen in dit proces hiervan op de hoogte moeten zijn. Dit is meteen het punt waar de verwarring ontstaat, want hoe zijn de bevoegdheden geregeld en waar moet ik zijn voor welke vraag? In de praktijk blijkt dit voor verbetering vatbaar. Daarnaast gaan we in het project het gehele proces herdefiniëren met de blik op de toekomst, de invoering van het CMS. We zorgen ervoor dat mensen die een functie vervullen in het totale proces, ook daadwerkelijk de capaciteiten hebben om hun werk naar behoren uit te voeren. Dit kan betekenen dat mensen moeten worden bijgeschoold en dat er een interne organisatiewijziging plaatsvindt. Alles wordt bezien binnen het totale project en bereidt de organisatie voor op de invoering van het CMS. Het project is geheel geïntegreerd binnen de organisatie. Met andere woorden, zonder de planningsmedewerkers bestaat er geen project. Eigenlijk gaat het hele project over houding en gedrag. Wat willen we met elkaar bereiken en welke afspraken maken we daarover met elkaar”, aldus Frans Verbruggen.