Tijdschrift voor de politie

'... en op hetzelfde moment wordt iemand anders met 2,9 kilo cocaïne geen strobreed in de weg gelegd!' Iedereen die bij de politie werkt, is gewend geraakt aan schampere opmerkingen op feestjes en in sportkantines. Er gaat vrijwel geen week voorbij zonder berichten in de media die aangeven dat de politie in haar taakuitvoering tekortschiet of dat het publieke vertrouwen in de politie schade heeft opgelopen. Dit beeld komt ook naar voren uit sommige onderzoeken en peilingen die – in opdracht of met medewerking van de politie – worden gehouden.
Het maakt niet uit dat het daarbij vaak gaat om gesignaleerde tekortkomingen van de gehele keten, het 'politieel/justititieel complex'. De politie is veruit de meest zichtbare partner in de strafrechtketen. Het is dan ook een vast gegeven dat het publiek allereerst de politie zal verwijten dat zij  de verwachtingen niet heeft waargemaakt. Dat niet alle verwijten aan de politie op een juiste en volledige weergave van feiten berusten is geen reden om het publieke oordeel te negeren. Ook de politie moet ermee leven dat publieksgroepen hun opinie en gedrag afstemmen op hun percepties. Deze percepties, vaak onvolledig en soms zelfs onjuist, vormen daarom wezenlijke vertrekpunten voor de beleidsprioriteiten en de communicatie.
 

Bedrijfstrots
Wanneer men de reputatie van de politie analyseert, moet men beseffen dat er verschillende werkelijkheden naast elkaar kunnen bestaan. De meerderheid van de Nederlandse consumenten zegt voorstander te zijn van een diervriendelijke, biologische veeteelt en geeft aan daarvoor best iets meer te willen betalen. Maar in de supermarkt maken de meeste consumenten een andere afweging: zij kiezen voor een lagere prijs en laten het biologische vlees in het koelvak liggen.
Op dezelfde manier geeft de burger in opinieonderzoeken aan dat het vertrouwen in de politie nog steeds groot is. Een grote meerderheid zegt vertrouwen in het politieapparaat te hebben en is ook redelijk tevreden over het functioneren van de politie. Tegelijkertijd voelen zeer grote aantallen burgers zich onveilig; zij hebben kritiek op de inspanningen van de overheid om de veiligheid te vergroten.
Kwantitatief opinieonderzoek (peilingen en enquêtes) geeft in deze situatie dan ook geen voldoende duidelijk en richtinggevend beeld. Daarom moet men – naast de kwantitatieve onderzoeken – meer kwalitatieve onderzoeken houden. Bedrijven en organisaties die te maken hebben met emotioneel of politiek beladen onderwerpen doen dit ook. Focusgroepen, semi-gestructureerde diepte-interviews en klantenpanels waarin respondenten worden verleid het achterste van hun tong te laten zien, met inbegrip van de inhoudelijke tegenstrijdigheden die daarin besloten liggen, zijn hiervoor de geëigende instrumenten.

Ondanks het vertrouwen in de politie dat uit veel opinieonderzoeken naar voren komt, vormt de reputatie van de politie op dit ogenblik een probleem. Een probleem dat zijn ankers heeft in de werkelijkheid én in de communicatie in de breedste zin: de manier waarop de politie zich in de dagelijkse praktijk manifesteert en wordt ervaren. Het versterken en verbeteren van de reputatie van de politie moeten daarom gelijktijdig op beide speelvelden gebeuren.
Langs beide assen moet worden toegewerkt naar herstel van het gezag van de politie en naar versterking van de corporate pride binnen de korpsen. Dit laatste is een cruciale factor. Politiefunctionarissen lijken zich soms te schikken in een slachtofferrol wanneer zij – privé of in contact tussen collega's – worden geconfronteerd met kritiek op of verbazing over moeilijk uit te leggen prioriteiten die landelijk of binnen de korpsen worden gesteld. Bedrijfstrots is een wezenlijk vereiste om het gezag van de politie te versterken.
 

Beleving taakvervulling vormt startpunt
Startpunt voor de reputatieverbetering is uiteraard hoe het publiek de taakvervulling van de politie beleeft. Het publiek ervaart dat pakkansen en oplossingspercentages zijn gedaald en dat de effectiviteit van de taakvervulling is afgenomen. Die herkenning is overigens niet altijd zuiver. Op terreinen als het verhogen van de verkeersveiligheid zijn bijvoorbeeld – mede dankzij de inspanningen van de politie – indrukwekkende resultaten bereikt. De politie scoort echter nauwelijks met dit soort resultaten. Bij de burgers en de politiek, maar ook intern scoort de politie nauwelijks met de successen en structurele verbeteringen die wél zijn bereikt.
Vanwege de gevoelens van onveiligheid lijken ordehandhaving en criminaliteitsbestrijding op dit moment de enige maten te zijn waarmee de politie wordt gemeten. Verbetering van de effectiviteit van de politie op deze terreinen was en is dan ook nodig en is inmiddels ingezet.
Bij de initiatieven om tot een doeltreffender taakvervulling te komen, ligt een nadruk op het verbeteren van meetbare prestaties. Dit heeft geculmineerd in de prestatiecontracten; de politie heeft inmiddels met het bestuur en de politiek duidelijke afspraken gemaakt over indicatoren waarop de politie moet presteren. De gerichtheid op meetbare prestaties zorgt overal binnen de korpsen voor nieuwe accenten in beleid en prioriteiten met cijfers als gemeenschappelijke factor. Letterlijk overal worden cijfers gegenereerd: in de registratie en analyse van politieactiviteiten, maar ook door middel van monitors en andere onderzoeken.
Hogere cijfers op het gebied van ordehandhaving en criminaliteitsbestrijding leiden echter nog niet automatisch tot verbetering van de politiereputatie. Dat bleek weer eens duidelijk toen de Politie Rotterdam-Rijnmond pal voor de jaarwisseling bekendmaakte dat de streefdoelen die in het prestatiecontract waren vastgelegd niet alleen waren gehaald, maar ruimschoots waren overtroffen. Nog diezelfde dag reageerde voorzitter Van Duijn van de NPB – een van de eigen bonden! – met een commentaar dat het succes weer goeddeels ontkrachtte. De streefdoelen zouden zo onwaarschijnlijk laag zijn gesteld, dat de verbeterde score absoluut niet als een prestatie kon worden aangemerkt. Dit maakt het voor het publiek extra verwarrend; het geeft weer eens aan dat het neerzetten van prestaties alleen niet voldoende is om het imago van de politie te verbeteren.
 

Percepties en verwachtingen
Ondanks de tegenwerping van de NPB-voorzitter begint de focus op meetbare prestaties vruchten af te werpen. Op welk niveau de streefdoelen ook zijn vastgelegd: de politie scoort op vrijwel alle punten hoger dan in de afgelopen jaren. Méér zaken die aan het OM worden overgedragen, een sterk gestegen aantal bekeuringen, méér handhavingsacties.
Mensen – de publieke opinie, burgers en kiezers – worden echter vooral overtuigd en geïnspireerd door percepties (het totaal van hun waarnemingen, om het even of deze correct, onjuist of half juist zijn) en verwachtingen. Gerapporteerde feiten en rationele afwegingen leggen al snel te weinig gewicht op de schaal, wanneer zij niet sporen met verankerde percepties.
Voor het managen van de reputatie van de politie en van de verwachtingen die bij het publiek leven, vormen in cijfers uitgedrukte prestatieverbeteringen een onmisbaar element, maar tegelijkertijd zijn zij niet meer dan een onderdeel van het grotere geheel.
Politie en justitie hebben altijd al aangegeven niet in staat te zijn de veiligheid en orde in onze samenleving geheel op eigen houtje te waarborgen. Dat moet zijn beslag krijgen in nauwe samenwerking en interactie met de constructieve krachten in de samenleving (burgers, bedrijven, organisaties). Idealiter fungeren opsporing en vervolging als een onmisbare 'bezemwagen' voor situaties waarin de samenleving zelf niet meer in staat is naleving van regels af te dwingen, situaties die vragen om machts- en dwangmiddelen die uitsluitend aan de overheid zijn voorbehouden.
De slogan heeft afgedaan, maar 'die pet past ons nog steeds allemaal'. De maatschappij is pas optimaal gemotiveerd om invulling aan deze gedeelde verantwoordelijkheid te geven wanneer er algemeen vertrouwen is dat de politie haar werk doet. Vertrouwen dat zij daadwerkelijk en effectief optreedt wanneer sociale controle en maatschappelijke verantwoordelijkheid niet langer toereikend zijn om problemen op te lossen. Dit vertrouwen – een reputatie van de politie die aansluit op de verwachtingen die in de samenleving bestaan – is dan ook een absolute randvoorwaarde om duurzaam met prestatieverbeteringen te scoren.
 

Echte prestatieverbeteringen
Daarvoor is nodig dat de verbeterde prestaties ook worden ervaren als echte prestatieverbeteringen, verbeteringen die op hoofdlijnen aansluiten bij prioriteiten die bij het publiek leven.
Uiteraard is het niet de bedoeling een verwachtingspatroon op te roepen van 'u vraagt en wij draaien'. De publieke opinie zal vrijwel altijd de prioriteit leggen bij de aanpak van problemen die nu en in het eigen leven als een directe dreiging worden ervaren. Het is aan de politie om duidelijk te maken dat activiteiten als het bestrijden van de georganiseerde misdaad eveneens een hoge prioriteit moeten hebben, omdat nalatigheid op dergelijke punten op termijn leidt tot fundamentele ontwrichting van de samenleving.
De prestatieverbeteringen moeten onlosmakelijk zijn verbonden met de verwachting die de samenleving van de politie heeft en moeten ook in die context worden uitgedragen. Gedrag, communicatie en symbolen moeten één, samenhangend geheel vormen. Alleen dan resulteert prestatieverbetering in een daadwerkelijke reputatieverbetering. Dat is gemakkelijk neergeschreven, maar het scheppen van samenhang tussen beleid, activiteiten, communicatie en het bewust gebruikmaken van symbolen is een weerbarstig proces, dat vele jaren vergt.
 

Inhaalslag
Wat is de rol van communicatie bij het daadwerkelijk verbeteren van de reputatie van de politie? Ook op dit terrein is op dit moment een inhaalslag gaande.
De politie is in de kern een reactieve organisatie. Natuurlijk wordt er op het gebied van preventie veel gedaan en natuurlijk hebben politiemensen een open oog voor de onderliggende oorzaken van problemen waarmee zij in de praktijk worden geconfronteerd. Meestal komt de politie echter pas in actie wanneer het probleem er eenmaal is. Deze instelling, die goed past bij het merendeel van het normale politiewerk, bepaalt echter ook in hoge mate hoe men binnen de korpsen omgaat met veranderingen in de publieke en politieke omgeving waarin de politie opereert.
Hoewel de politie in enkele decennia steeds meer oog heeft gekregen voor de 'vermaatschappelijking' van het politiewerk zijn de korpsen toch min of meer verrast door de ontwikkelingen die zich in diezelfde periode binnen de samenleving hebben afgetekend. Die verrassing geldt zeker de ontwikkelingen in de verwachtingspatronen. Maatschappelijke ontwikkelingen kennen ingebouwde vertragingen, maar verwachtingspatronen kunnen razendsnel omslaan en de politie heeft in de afgelopen jaren met dit laatste te maken gekregen. Onbestemde gevoelens van onbehagen en onveiligheid hebben zich jarenlang opgebouwd en lijken dan plotseling naar boven te komen in een algemene – en door de politiek overgenomen – roep om handhaving, repressie en herstel van gezag en autoriteit.
Uiteraard stond de politie niet alleen in het niet tijdig herkennen van signalen, de politie is ook daarin een geïntegreerd onderdeel van de samenleving. Overheid, politiek en maatschappelijke organisaties zijn in feite op vrijwel dezelfde manier verrast. Sterker nog: de samenleving zorgde zelf voor de overrompeling door in de laatste decennia van de vorige eeuw steeds meer verantwoordelijkheden door te schuiven naar de politie en tegelijkertijd drempels op te werpen voor de 'hardere' handhavingstaken van de overheid. Burenruzies, conflicten op straat, overlast door al of niet psychotische zwervers, het waarnemen van een fietsendiefstal: angst en het wegschuiven van verantwoordelijkheden maken dat de burger nog maar zelden zelf in actie komt. De drempel voor het inschakelen van de politie is zo laag geworden dat de politie consequent wordt overvraagd.
 

Issues management
Goed communiceren begint altijd met goed luisteren. Terugkijkend moet worden geconstateerd dat de omslag in de beleving van het publiek en de daarmee verbonden verandering van de verwachtingspatronen niet tijdig zijn herkend en vertaald in input in strategie en beleid. Te lang heeft de politie communicatie vooral gezien als voorlichting, met het accent op persvoorlichting en publieksvoorlichting in het kader van het preventiebeleid. Issues management begint zich binnen de politie pas sinds kort op een gestructureerde manier te ontwikkelen. Communicatiemanagers binnen de politie hebben ook in het verleden wel degelijk initiatieven genomen om tot een meer anticiperende ontwikkeling van communicatiebeleid te komen, maar hebben zich waarschijnlijk te gemakkelijk laten terugsturen naar het 'voorlichtingshok'.
Voor een deel is dit toe te schrijven aan het ontbreken van vernieuwende impulsen van buiten. Binnen de korpsen werd en wordt zeer veel betekenis toegekend aan professionele deskundigheid in en ervaring met politiewerk, ook bij functies waarvoor deze professionele achtergrond niet wezenlijk vereist is. Deze opstelling heeft ertoe geleid dat vreemde eenden buiten de bijt werden gehouden. Niet alleen vergeleken met het bedrijfsleven, maar ook vergeleken met veel andere overheidsorganen is de politie nog steeds uiterst terughoudend met het naar binnen halen van professionals met een deskundigheid en ervaring die buiten de politie zijn opgedaan. Voor de functies in de wetshandhaving is dit uiteraard in het algemeen geen optie, maar op vrijwel alle andere terreinen – HRM, ict en ook communicatie – kan 'kruisbestuiving' met ondernemingen en organisaties buiten het circuit van politie/justitie zorgen voor meer effectiviteit en voor een open blik op ontwikkelingen in de maatschappij.
 

'Managementkretologie'
Op korpsleiding- en het managementniveau werkt men inmiddels wel degelijk aan de ontwikkeling van strategische visies, maar deze visies zijn in de operationele aansturing vaak niet goed herkenbaar. Doordat ook intern de samenhang tussen de uitgedragen visie en strategie en de werkelijkheid van de dagelijkse operationele aansturing niet altijd even duidelijk is, worden de beleidsinitiatieven al heel snel ervaren als 'managementkretologie'. Inmiddels is het INK-managementmodel binnen veel korpsen al in een dergelijke hoek terechtgekomen. De kwaliteitsdoelstellingen worden breed geaccepteerd en gedragen, maar de term 'INK' wordt op de bedrijfsvloer inmiddels regelmatig gebruikt als synoniem voor abstract beleid dat niet wordt vertaald naar de dagelijkse praktijk (en waarvan soms wordt vermoed dat het ook als alibi wordt gebruikt om andere doelstellingen te verwezenlijken).
Ook op het gebied van de communicatie ligt dit risico op de loer. De snelheid waarmee begrippen als 'reputatiemanagement' en het 'managen van verwachtingen' de ronde doen zonder dat sprake is van een goed ontwikkelde en effectieve vertaling in beleid en activiteiten, wettigt de vrees dat in politiekorpsen ook deze termen binnenkort zullen worden ervaren als holle kreten.
 
'Walk the talk', zeggen Amerikanen. Doe wat je uitdraagt. Extern, maar ook intern ontbreekt het daar nog maar al te vaak aan. Het verstevigen van het gezag van de politie heeft een hoge prioriteit gekregen, maar de praktische invulling van deze prioriteit is nog onderontwikkeld.
De politie staat te boek als een gezaghandhavende organisatie, maar geeft in de praktijk vaak weinig invulling aan de autoriteit die daarmee gepaard hoort te gaan.
Extern is iedere autoriteit uitstralende vormentaal in de afgelopen decennia veronachtzaamd. De 'blauwe pet die ons allemaal zou moeten passen' kreeg de softe lading van een 'blauwe muts'. Nieuwe politiebureaus werden ontworpen met een mogelijke vervolgbestemming als kantoorgebouw in het achterhoofd en zien er dus ook uit als kantoorgebouwen. Met de vorming van de regiokorpsen is de huisstijl ingevoerd, met het door ex-minister Heinsbroek als 'waakvlam' gekarakteriseerde herkenningsteken. Met de keuze van een nieuw uniform ontstaan nieuwe kansen om onze autoriteit weer meer in te kleuren!
 

Symbolen van autoriteit
Ook de manier waarop we met de symbolen van autoriteit omgaan, is geërodeerd. De naleving van kledingvoorschriften wordt niet consequent afgedwongen; op politiefoto's is te zien dat kledingvoorschriften soms met grote vrijheid worden gehanteerd.
Intern zet dit beeld zich voort. Je zou verwachten dat de politie als gezagshandhaver karakteristieken heeft van een per dienstorder geleide organisatie. Er zijn duidelijke hiërarchieke structuren, maar van aansturing op basis van gezag, autoriteit en overtuiging is in de praktijk lang niet altijd sprake.
Meestal ontbreekt een duidelijk onderscheid tussen beleid waarvoor intern draagvlak moet worden gecreëerd en beleid dat simpelweg als instructie in de organisatie kan neerdalen. Er wordt veel – te veel – vergaderd over zaken die per dienstorder zouden moeten worden geregeld. Sommige keuzes moeten wel worden uitgelegd, maar hoeven juist niet te worden verdedigd. In het verlengde hiervan ontbreekt het ook intern aan handhaving, juist als het gaat om zaken die een symboolwaarde hebben. Successen komen niet in de schijnwerper en verwijtbaarheden en fouten worden bij voorkeur in de beslotenheid van één-op-één-gesprekken aan de orde gesteld. Op deze manier mist men structureel kansen om de bedrijfscultuur gericht te beïnvloeden. Beleidsnota's, presentaties, intern overleg en interne communicatie zijn belangrijk om draagvlak en duidelijkheid te ontwikkelen. Binnen de daarmee gecreëerde context zijn 'de wortel en de stok' echter bij uitstek instrumenten om concreet vorm te geven aan de waarden en normen die binnen de korpsen gelden.
 

Voorbeeldfunctie
Hoe kunnen de korpsen in hun communicatiebeleid aansturen op verbetering van de reputatie van de politie?
Allereerst moeten korpsleiding en management duidelijke lijnen uitzetten voor de wijze waarop de politie zich wil manifesteren en wil worden waargenomen. De visie- en missieprojecten binnen veel korpsen (gekoppeld aan een verscherpte focus op de kerntaken van de politie) vervullen hierbij een belangrijke rol.
In aansluiting hierop dient de korpsleiding zich permanent bewust te zijn van de eigen voorbeeldfunctie. Karakteristieken die men van de individuele politieman of -vrouw verwacht, moeten consequent door de korpsleiding worden belichaamd en uitgedragen: permanente herkenbaarheid als politiefunctionaris, vakkennis en het afdwingen van autoriteit in combinatie met beleefd en voorkomend gedrag. Zoals op tijd komen geldt als de beleefdheid van koningen, zo moeten politiemensen de hun gegeven machtspositie voortdurend hanteerbaar maken door een beleefde en respectvolle omgang met burgers.
In feite komt het erop neer dat politiefunctionarissen zich er voortdurend van bewust moeten zijn dat de samenleving hun opstelling en gedrag ziet als illustratief voor de politie.
Binnen de korpsen wordt op dit moment heftig gediscussieerd over de vrijheden die politiefunctionarissen hebben, zowel in werktijd als privé. Mag een politieman privé softdrugs of xtc gebruiken? Laten oorringen, piercings of tatoeages zich combineren met de andere eisen die aan het uiterlijk van politiefunctionarissen worden gesteld? Nog veel directer is echter de invloed die uitgaat van het optreden (en het niet optreden) in het reguliere politiewerk. Wanneer mensen zien dat voetgangers bij rood licht heen oversteken zonder dat agenten in een surveillanceauto daarop reageren, baseren zij daarop een algemene perceptie over het handhaven van regels.
De communicatieafdelingen fungeren als 'aanjagers' in het versterken van de voorbeeldwerking door te laten zien welk beeld het publiek van de politie heeft. Hierin past dat díe korpsleden als rolmodel worden ingezet in de organisatie, die de verpersoonlijking zijn van wat het management wil bereiken in gedrag en politieoptreden.
 

Doelgerichte inzet van media
De in- en externe communicatie van de korpsen kenmerken zich nu nog te veel door het gericht zijn op afvlakking. De 'goede dingen die goed worden gedaan', worden vaak op een ingehouden manier geëtaleerd en de zaken die niet – of niet helemaal – goed gaan, houdt men het liefst buiten de reguliere communicatiekanalen.
De in- en externe media moeten dan ook doelgericht worden ingezet in het reguliere communicatie-instrumentarium van de politiekorpsen. Zo kunnen zij systematisch bijdragen aan het verbeteren en versterken van de reputatie van de politie. Het beter en overtuigender belichten van successen – zowel intern als extern – is daarvan een onderdeel, maar ook niet meer dan dat. Ook onaangenaam nieuws moet worden gebracht. Verantwoordelijk en evenwichtig, maar er moet wel over worden bericht.
Met name in de interne communicatie moeten daarom stappen worden gezet om discussies die op de bedrijfsvloer worden gevoerd, naar boven te halen, een aanpak die nooit helemaal risicovrij is. De buitenwereld leest namelijk altijd mee en bovendien is de politie zelf maar in beperkte mate meester over de wet- en regelgeving en de werkinstructies die de activiteiten bepalen.
Dat legt beperkingen op. Toch ligt in grotere openheid – ook en juist over de dilemma's waarmee politiemensen in de praktijk van hun werk te maken hebben – de belangrijkste sleutel voor een duurzame versterking van de reputatie van de politie.
Naast de meer gerichte inzet van communicatiemedia zal het bewust omgaan met de uitstralingseffecten van optreden – en niet optreden – tot een korpsbrede verantwoordelijkheid moeten worden gemaakt. Een manier om dit te doen is door dit aspect te integreren in de werkinstructies en in de reguliere trainings- en opleidingsprogramma's.
 

Landelijke thema's
Met de regiovorming nog maar pas achter de rug wordt in de Haagse politiek nu alweer gesproken over een landelijke politieorganisatie. Binnen de politiek en zeker binnen de korpsen ligt dit thema uiterst gevoelig.
In de communicatie binnen en vanuit de korpsen geldt dit echter niet. Burgers zijn zich maar in beperkte mate bewust van de regiogrenzen. Zij vermengen moeiteloos informatie over het korps uit de eigen regio met informatie die via landelijke media of kranten en omroepen uit aangrenzende regio's tot hen komt.
Binnen de regiostructuur moeten daarom landelijke thema's worden geïdentificeerd die de burgers duidelijk maken hoe de politie omgaat met haar taken en verantwoordelijkheden. Het gaat daarbij om thema's die herkenbaar zijn voor het publiek, die zich laten vertalen in concreet beleid en in concrete acties en die een symboolwaarde hebben, zodat het publiek de inzet zelf kan vertalen naar andere onderdelen van het politiewerk, die voor hen minder zichtbaar zijn.
Voor de Raad van Hoofdcommissarissen ligt op dit gebied een belangrijke taak.
 

Samenhang
Het meest wezenlijke blijft echter het creëren van samenhang tussen woorden, daden en een bewust omgaan met uitstralingseffecten. Communicatie binnen en vanuit de korpsen zal nog meer een tweerichtingsverkeer moeten worden; korpsleiding en management moet consequent de spiegel van de eigen bedrijfsvloer en de samenleving worden voorgehouden en omgekeerd moeten de beleids- en prioriteitskeuzen van de korpsleiding met het nodige gezag en in hun context worden uitgedragen.
Dit vereist een zeer grondige en stelselmatig geactualiseerde analyse, het volgen en managen van issues die de verwachtingen die men van de politie heeft, kunnen beïnvloeden en de ontwikkeling van een communicatiebeleid dat het gehele werkveld omspant. Alleen zo worden de reputatie en het imago van de politie structureel versterkt en krijgt de samenleving het vertrouwen terug dat de basis vormt voor herstel van de burgerlijke zelfredzaamheid.

Abstract
Better police image is precondition for communicating effectively on performance
When analysing the reputation of the police, account must be taken of the various realities that can apply simultaneously. Although a majority of the population has confidence in the police, it is also true that very large numbers of citizens feel unsafe. In this situation, quantitative opinion polls fail to provide a sufficiently clear and decisive picture. More qualitative surveys must therefore be held.
At the moment, the reputation of the police is a problem that must be tackled both by improving actual performance and in the way in which the police manifests itself and is perceived in its everyday work. Key points here are: to restore police authority, to increase the self-reliance of citizens and businesses and to boost 'corporate pride' within the forces.

Naturally, the starting point for improving the police’s reputation is how it performs its work and how this is perceived. In public perception, more criminals are getting away with it and there is a fall in the percentage of crimes solved. One reason for this is that the police often fails to communicate its positive results effectively.
Behaviour, communication and symbols must therefore form one coherent whole. That is easily said, but achieving cohesion between policy, activities, communication and the conscious use of symbols is a difficult process that takes many years.
Communicating well always begins with listening well. Issues management has only recently started to develop in any structured way within the police. Why this is only happening now is due to the lack of innovative impulses from outside. The police is still extremely reticent about bringing in professionals with expertise and experience acquired outside the force.

First of all, the force leaders and the management must clearly set out how the police wants to be viewed and, at the same time, they must always be aware of their own exemplary function. The internal and external media will have to be employed in a much more focused way to assist systematically in improving and strengthening the reputation of the police. Successes must be highlighted better and more convincingly, but unpleasant news must also be presented. In a responsible and balanced way, but it must be reported.

The most essential thing, however, remains the achievement of cohesion between words, deeds and the conscious handling of any knock-on effects. Communication within and by the forces will have to become more of a two-way process, in which the force leaders and the management are consistently required to reflect on their own ‘shop floor’ and on society and in which, on the other hand, the policy and priority choices made by the force leaders must be communicated with the necessary authority and in context.
That calls for a very thorough and systematic, up-to-date analysis, and it means keeping abreast of and managing issues which could influence expectations of the police, and developing a communications policy that covers the whole field of action.