Tijdschrift voor de politie

De Nederlandse politie onderscheidt zich niet principieel van grotere bedrijven als het gaat om merk- en reputatievraagstukken. In feite kan de politieorganisatie worden gezien als een 'holding' met 26 'business units'. En het merkenbeleid is 'monolithisch': alle onderdelen heten 'Politie' en delen belangrijke symbolische kenmerken als huisstijl en uniform. Daarmee staat een sterk merk, een merk dat waarschijnlijk 100 procent naamsbekendheid scoort onder alle Nederlandse burgers.
Prachtig dus, zou je zeggen. Maar er zijn een paar kwesties die wringen. Waar staat dat merk voor en hoe wordt dat beleefd door burgers, politiek, en andere stakeholders? Wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor dat ene merk 'Politie'? En wie maakt zich zorgen over en managet de reputatie van 'de Politie' voorzover die de 26 units overschrijdt?
De vragen zijn des te prangender omdat de politieorganisatie onder druk staat.
Van de politiek, van burgers en van zichzelf: de politiek stelt eisen via prestatiecontracten, de burgers willen meer blauw op straat en eisen 'veiligheid' of nog gecompliceerder: het gevoel van veiligheid op straten, op stations, in winkelcentra, rond de sportvelden. En ondertussen is de politie zelf verdeeld in zelfstandige regio's en zijn voor de buitenstaander simpele dingen als gezamenlijke inkoop, automatisering en samenwerking nog onvoldoende geregeld.

Reputatie en prestatie
De reputatie van een organisatie wordt vaak primair als een communicatievraagstuk beoordeeld. Dat mag en is op zich ook terecht, als maar één ding heel duidelijk wordt (h)erkend: de communicatie kan nog zo goed zijn, als het aan de feitelijke prestaties ontbreekt, zal er nooit een sterke reputatie kunnen worden gevestigd.
De simpele vergelijking luidt dat reputatie het product van prestatie en communicatie is (reputatie = prestatie x communicatie). En het omgekeerde is natuurlijk ook waar: een sterk presterende organisatie die zijn licht onder de korenmaat plaatst of onprofessioneel met communicatie omgaat, zal ook nooit een sterke reputatie opbouwen of geliefd worden onder stakeholders.

ABN AMRO
ABN AMRO is georganiseerd op basis van drie strategische business units met daaronder business units. Deze zijn relatief zelfstandig en hebben een grote mate van autonomie in het bewerken van hun markten. Producten, klantensegmenten en geografische verschillen vereisen dat de besluitvorming dicht bij de markt wordt gelegd. De corporate centre ('hoofdkantoor') stelt de beleidsmatige kaders, regelt een aantal centrale taken en biedt een beperkte (door de business gewenste) bundeling van interne services.
Reputatiemanagement is voor een bank essentieel: een goede reputatie is het belangrijkste dat een bank heeft en kan verliezen. Bankieren is immers een kwestie van vertrouwen, waarbij elementen van degelijkheid, professionaliteit en integriteit een bepalende rol spelen.
De verantwoordelijkheid voor het management van de reputatie van de bank ligt op het allerhoogste niveau: bij de voorzitter van de raad van bestuur. Die heeft een stafdienst Corporate Communicatie die aan hem rapporteert, een beleidsadviserende en uitvoerende rol vervult en bovendien een regisserende en coördinerende taak heeft ten opzichte van de communicatieafdelingen die operationeel zijn binnen de business units.
Bij ABN AMRO is een geïntegreerd model ontwikkeld waarin op corporate niveau alle relevante communicatiedisciplines in één groep zijn geformeerd: perszaken, investor relations, interne communicatie, issues management, waarden & business principles, duurzame ontwikkeling, sponsoring en niet in de laatste plaats: de verantwoordelijkheid voor het ABN AMRO-merk en het portfolio beleid inzake de merken binnen de groep.
De drie strategische business units hebben een eigen communicatiefunctie die verschillen van scope en omvang. Business units (u moet dan bijvoorbeeld denken aan het 'land' Brazilië of Nederland) hebben hun eigen, veelal op marketingcommunicatie toegespitste afdelingen communicatie.
'Corporate' vervult zijn coördinerende en regisserende rol door formele aansturing op een (zeer) beperkt aantal beleidskaders en voor het overgrote deel door het intensieve gebruik van professionele en informele interne netwerken. Bijvoorbeeld met een community van alle collega's die in het bedrijf werkzaam zijn voor interne communicatie.
Corporate communicatie zelf stelt zijn prioriteiten op basis van de strategische agenda van de groep als geheel. Op de moment zijn deze prioriteiten:
N waarden & business principles;
N de positionering van het merk ABN AMRO, de merkportfolio;
N duurzame ontwikkeling;
N het ontwikkelen van een interne prestatiecultuur;

en als belangrijkste
n het bouwen van een, geïntegreerde en samenhangende bank.

Re-branding bij ABN AMRO
ABN AMRO heeft door de jaren vele bedrijven op allerlei plaatsen in de wereld geacquireerd, die vaak hun eigen merknaam behielden, soms met een verwijzing naar de moeder. Deze bonte verzameling zelfstandige merken versterkte meer en meer het beeld dat de bank eerder een onsamenhangend conglomeraat van financiële dienstverlening was dan een een samenhangend geheel. De nadelen hiervan zijn velerlei: er is onduidelijkheid over de omvang en samenstelling van de groep, welke dochters horen nu wel of niet tot de core-business, verschillende merken creëren intern silo's, synergie op groepsniveau is moeilijker te realiseren, en vanuit een beleggers optiek: conglomeraten worden lager gewaardeerd.
Om hierin wijziging te brengen, zijn tal van strategische en organisatorische maatregelen genomen en is in de herfst van 2003 een omvangrijke re-branding uitgevoerd. Vanuit de overtuiging dat lokale merken een grote kracht hebben voor lokale klantengroepen en dus grote waarde vertegenwoordigen, is er een vorm gekozen waarbij een prominente rol is weggelegd voor het groengele schild dat voor iedere merknaam is geplaatst. Het lokale merk is qua schrijfwijze in de typografie van de ABN AMRO huisstijl gebracht en ten slotte is op uniforme wijze aan ieder merk de naam ABN AMRO toegevoegd.
Daarmee is het beste van twee werelden bereikt: de kracht, herkenning en nabijheid van lokale merken zijn gehandhaafd zijn verrijkt met waarden als internationale presentie, vertrouwen en toonaangevende professionaliteit toegevoegd.

En de politie?
De politie heeft al het voordeel van een sterk merk. Tegelijk heeft zij last van de verscheidenheid, die ook bij publiek en beleidsbepalers misverstanden veroorzaakt. In het bedrijfsleven worden veel fouten gemaakt. Daar kan de politie van leren. Maar waar zij ook van kan leren, is dat het bedrijfsleven heeft ontdekt dat de zorg voor het merk (en daarmee de reputatie) een van de belangrijkste prioriteiten is voor een succesvol voortbestaan. Dat vraagt de aandacht, toewijding en wil van het hoogste management, ondersteund door zeer professionele communicatoren.
Hoofdcommissarissen: ontwikkel een visie op het merk Politie en organiseer het management van en rond dit merk!

Dit artikel is een samenvatting van de inleiding en workshop van Eric Bouwmeester, directeur Corporate Communications ABN AMRO NV bij gelegenheid van het Najaarscongres 2003 van de Raad van Hoofdcommissarissen.