Tijdschrift voor de politie

Ketenontwikkeling staat bij de politie Rotterdam-Rijnmond hoog op de agenda. Het vormt een integraal onderdeel van Kompas 2010. In dit visiedocument geeft het korps aan hoe zij ook in 2010 toonaangevend wil zijn. Een van deze onderwerpen die hierbij essentieel zijn, is ketensamenwerking.
Het korps Rotterdam-Rijnmond is op dit moment procesmatig ingericht, maar uit de INK-korpsaudit van mei 2003 is het advies opgevolgd om nog nadrukkelijker samenwerkingsverbanden te leggen tussen de verschillende hoofdprocessen. Dit om te voorkomen dat de hoofdprocessen 'eilanden' op zich worden. De kern van het advies was om de nadruk niet te leggen op de werkprocessen maar op klantprocessen. Dus, bij het ontplooien van activiteiten altijd aan het belang van de burger te denken (van buiten naar binnen). Met dit  doel is onder de naam 'dwarsverbanden' een pilotketen van start gegaan.

Context
Het korps Rotterdam-Rijnmond is georganiseerd rondom de hoofdprocessen Wijkpolitie, Intake Service Ondersteuning (ISO), Opsporing en Directe Hulp Verlening (DHV). Het diensthoofd Controlling, verantwoordelijk voor 'dwarsverbanden', besloot dit thema te organiseren in samenwerking met de proceseigenaren van de genoemde processen. Deze samenwerking is cruciaal. De proceseigenaar is immers, naast de hiërarchische functie van districtschef,  ook verantwoordelijk voor de betreffende proceskolom binnen het korps.
Besloten werd voor het onderwerp 'adoptie' een pilotketen op te zetten. Met adoptie wordt hier bedoeld het koppelen van een criminele of overlastgevende veelpleger aan een politieambtenaar. Door te bewerkstelligen dat bij de veelpleger gedragsverandering optreedt, hoopt men dat overlast en criminaliteit verminderen en het subjectieve en objectieve veiligheidsgevoel van de burger toeneemt. Adoptie is een verbijzondering van de 'persoonsgerichte aanpak', waarbij personen door het OM en de politie als PGA-klant worden gelabeld op basis van antecedenten en het veelvuldig bezorgen van overlast in de buurt. Deze PGA-klanten krijgen een op de persoon gerichte attentie en behandeling van de instanties die zijn belast met de veiligheid binnen het district Rotterdam-Rijnmond. Personen die na selectie worden geadopteerd, staan 'hoog' op de PGA-lijst.
De toegevoegde waarde van de pilotketen adoptie is dat de geselecteerde criminele veelplegers en overlastgevers prominent worden gevolgd, regiobreed en per district.
Het ontwikkelen van de pilotketen zal worden begeleid door externe deskundigen die ervaring hebben op het gebied van ketenimplementatie.
 

Filosofie
Een belangrijk kenmerk van ketensamenwerking is het 'van buiten naar binnen' denken en handelen. In de keten is de burger de primair belanghebbende; deze betaalt uiteindelijk (via de belasting) voor het resultaat van de activiteiten die in de keten plaatsvinden. Het is van belang om met zowel interne als externe ketenpartners, zoals de gemeenten, het OM en de GGD afspraken te maken die zullen leiden tot een van tevoren gedefinieerd resultaat. Uitgangspunt bij de inrichting is geweest dat eerst het 'eigen politiehuis' op orde moest zijn. Vervolgens werd contact gezocht met de inmiddels gespecificeerde externe ketenpartners. Medewerkers van de politie Rotterdam-Rijnmond zijn zelf verantwoordelijk voor de opzet en sturing van de keten in het algemeen en de ketenprocessen in het bijzonder.
De medewerkers, die samen het 'ketenregieteam' vormen, worden begeleid door externe deskundigen. Het pilotketentraject is 'topdown' geïnitieerd maar wordt 'bottom-up' geïmplementeerd, zodat er een optimaal draagvlak ontstaat. Hierdoor wordt de pilotketen op zowel strategisch als operationeel niveau geborgd. Zo heeft de korpsleiding bepaald dat adoptie een belangrijk proces is, dat via een ketenaanpak over de hoofdprocessen heen zal moeten worden georganiseerd. De werkvloer geeft vervolgens invulling aan de inrichting en de organisatie van de deze keten, door ontwerp(inrichting)sessies en praktijksessies te beleggen met afgevaardigden uit de verschillende processen. In de praktijksessies worden de cases rondom adoptie besproken, alternatieven aangedragen en de gezamenlijke aanpak van de geadopteerden geformuleerd.

Ketensamenwerking staat soms haaks op wat korpsmedewerkers gewend zijn. Binnen ketensamenwerking is de competentie van medewerkers belangrijker dan de functie die de persoon in kwestie bekleedt. Als een medewerker een belangrijke bijdrage levert aan de totstandkoming van het resultaat, wordt dit door de teamleden zeer gewaardeerd. Welke functie deze medewerker in de hiërarchie heeft, is dan slechts bijzaak. Bij vraagsturing gaat het immers om de toegevoegde waarde van de medewerker in het bereiken van de resultaten van de ketenprocessen die met elkaar zijn afgesproken. Het ontwikkelen van een andere routine (cultuur) vergt, in een hiërarchische organisatie als die van de politie, zichtbare ondersteuning van de leiding. Hierbij zijn het ter beschikking stellen van tijd, psychologische ruimte, budget en agendasetting de belangrijkste onderwerpen.

Aanpak en operationalisering
De regisseur die voor de pilotketen is benoemd, is ook verantwoordelijk voor de persoongerichte aanpak in de regio. Om het implementeren van de vervolgketens te vergemakkelijken, heeft de externe deskundige over de volgende aandachtsgebieden afspraken gemaakt met de opdrachtgever en de regisseurs:
– fasering van de pilotketen en draaiboek ketenontwikkeling;
– toepassen van het RASCI-model;
– opleidingen, informatiebijeenkomsten en een ketenfilm;
– leerpunten;
– borging van de pilotketen.

Fasering
Fasering van een keten is van belang om te kunnen toewerken naar concrete deelresultaten. Het implementeren van de pilotketen adoptie gebeurt aan de hand van de volgende stappen (Goedee en Entken, 2006):
1 voorbereiding;
2 structuur;
3 cultuur;
4 implementatie;
5 ondersteuning;
6 informatiearchitectuur .

Voorbereiding
Tijdens de voorbereiding van het implementatietraject werden en worden gesprekken georganiseerd met de belangrijkste belanghebbenden binnen en buiten de organisatie, zoals de GGD, de gemeentelijke gezondheidszorg, het Openbaar Ministerie en het Programmabureau Veilig van de gemeente Rotterdam. Op deze wijze kan een inschatting worden gemaakt van het speelveld waarbinnen de implementatie van de keten zal moeten plaatsvinden.
Omdat ketenpartners later in het traject worden betrokken, is een inhaalslag met betrekking tot de bewustwording noodzakelijk. Hiervoor dient voldoende (doorloop)tijd te worden gereserveerd. Door middel van, bij voorkeur, een-op-eengesprekken met betrokken ketenpartners kunnen specifieke onderwerpen worden geadresseerd en kunnen mogelijke pijnpunten worden gladgestreken of weggenomen. Het is daarbij belangrijk om elkaar de tijd te gunnen de individuele toegevoegde waarde, verantwoordelijkheden en rol binnen de keten te kunnen formuleren.

Structuur
Met structuur wordt onder andere de visualisatie van de ketenplaat bedoeld. Deze ketenplaat draagt bij in het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld en fasering van het traject. Deze ketenplaat is een soort verbale foto. De inhoud van deze foto wordt met belanghebbenden afgesproken en kan gaandeweg het traject worden aangevuld en/of gewijzigd.
De pilotketen bestaat op dit moment uit de volgende processen en wordt gevisualiseerd door de ketenplaat (zie figuur 1).

Cultuur
Cultuur heeft betrekking op het gedrag en de wijze waarop men binnen (en buiten) het korps met elkaar omgaat en de onderlinge samenwerking daadwerkelijk vormgeeft. Met behulp van de teamrolprofielen van Belbin worden gedrag en onderlinge samenwerking op een constructieve wijze bespreekbaar gemaakt. Hierdoor ontstaat een onderlinge taal, waarmee de samenwerking op individueel en teamniveau wordt verbeterd.
Ook kan via groepsprofielen worden geanalyseerd welke rollen nog ontbreken om met elkaar het afgesproken resultaat te kunnen bereiken. Als bijvoorbeeld een medewerker uit een bepaalde ketenschakel verantwoordelijk is voor het op een innovatieve wijze aanpakken van geadopteerden, dan is het gewenst zo niet vereist dat minimaal één teamlid is gezegend met een van nature explorerend dan wel creatief rolprofiel.

Implementatie en ondersteuning
In het kader van de pilotketen adoptie spelen de vier proceseigenaren (ISO, DHV, Wijkpolitie, opsporing) en de hoofden wijkpolitie een essentiële rol. Het resultaat van de pilot valt of staat immers met de acceptatie en sturing van deze politiemedewerkers. Bovendien wordt rekening gehouden met bestaande strategieën die in Kompas 2010 worden beschreven. Met betrekking tot de implementatie zal met name het vertrouwen van de korpsmedewerkers in het te behalen voordeel voor de organisatie vooropstaan. Bij ondersteuning kan men denken aan informatiebijeenkomsten, voorlichtingssessies enzovoort.

Informatiearchitectuur
Met informatiearchitectuur worden automatiseringsprogramma's bedoeld waarmee voor de keten belangrijke informatie kan worden verrijkt. Hierbij is het doelgroepensysteem (Amazone) een belangrijke stap op weg naar een op persoonsgerichte en integrale (over ketenpartners heen) informatievoorziening.

Uitvoering
In de pilotketen worden 110 criminele veelplegers en overlastgevers gevolgd, die de afgelopen vijf jaar bij elkaar zo'n 15.000 keer met de politie in aanraking zijn geweest. Door proactief na te denken over een gerichte aanpak wil men het deze personen moeilijk, zo niet onmogelijk, maken om delicten te plegen en in de wijk voor overlast te zorgen. Samenwerking tussen de verschillende onderdelen van de politie en ketenpartners is hierbij essentieel. Te denken valt aan intensieve samenwerking tussen processen en onderdelen binnen de politie zelf, zoals ISO, Wijkpolitie, DHV, opsporing, RRD, Zeehavenpolitie en EXO, maar ook aan externe ketenpartners, zoals de GGD en het OM.
De ketenpartners definiëren hierbij een gezamenlijke aanpak rondom een geadopteerde veelpleger en werken vervolgens samen naar het afgesproken resultaat toe. Hierbij acteert iedere ketenpartner volgens de binnen de competentie passende activiteiten en verantwoordelijkheden. Regie op deze samenwerking kan bijvoorbeeld worden gevoerd door de PGA-coördinator van het district. Het is in de toekomst zelfs mogelijk dat een hulpverlener of een medewerker van het OM de regie voert over alle acties rondom de geadopteerde.

RASCI-model
Het RASCI-model (Nieuwenhuis, 2003) is een hulpmiddel om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende rollen en personen te koppelen aan activiteiten (Goedee en Entken, 2006). RASCI staat voor responsible (wie is verantwoordelijk voor het behalen van het resultaat), accountable (wie betaalt voor en accepteert het resultaat), supportive (wie levert ondersteunende activiteiten), consulted (wie moet worden geraadpleegd) en informed (wie moet op de hoogte worden gesteld).
Ketensamenwerking op basis van dit model heeft ervoor gezorgd dat afstemming en invulling kunnen plaatsvinden met een beperkt en overzichtelijk aantal ketenpartners. Accountable voor de pilotketen adoptie is de proceseigenaar Wijkpolitie. Responsible is het ketenregieteam. Ieder regieteamlid is verantwoordelijk voor de globale inrichting van een schakel binnen de keten en heeft met ondersteuning van externe deskundigen een plan van aanpak en inrichtingsplan vervaardigd. De (in deze pilot meerdere) ketenregisseurs zijn ook lid van het regieteam. De ketenregisseurs (één voor de inhoud en de relaties met de externe ketenpartners en één voor het proces) zijn verantwoordelijk voor het faciliteren van de ketenactiviteiten en sturing. Zij rapporteren kwaliteit en voortgang aan de klant van de pilotketen, in dit geval dus de proceseigenaar wijkpolitie. In het ketenregieteam worden eens per maand de status en voortgang besproken. Dit gaat soms gepaard met heftige discussies over de wijze van implementeren.

Vervolg
De pilotketen adoptie wordt op operationeel, conceptueel en strategisch niveau geborgd. Operationeel bij de regionaal manager persoonsgerichte aanpak, conceptueel bij de afdeling Procesondersteuning, en de strategische borging ligt bij het hoofd procesondersteuning / plv. diensthoofd controlling.
De pilotketen adoptie is opgezet om te dienen als voorbeeldketen. Aan de hand van wat men ervan geleerd heeft, kan een ander thema in een keten worden ontwikkeld. Het doel is om – naast het delen van de kennis die (impliciet) is verworven – te komen tot leer- en verbeterpunten voor vervolgketens. Dit op basis van nauwkeurige analyse van het plan van aanpak en het draaiboek van de pilotketen.
De komende periode wordt benut om na te denken over andere thema's die voor de ketenaanpak in aanmerking komen.

Literatuur
Argyris, C., Reasoning, Learning and Action. San Francisco. Jossey-Bass, 1974.
Bauer, M.W. en G. Gaskell, Qualitative Researching with text, image and sound. Sage Publications, Thousand Oaks, 2000.
Goedee, J. en A.T.A. Entken, (Ont)keten. Implementeren van werken in ketens. Lemma. Den Haag, 2006.
Hardjono, T.W. en R.J.M. Bakker, Management van processen. Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen. Kluwer/INK. Deventer, Zaltbommel, 2004.
Joldersma, F., C.A.M. Mouwen, M.M. Otto en J.L.A. Geurts, Strategisch Management voor Non-profitorganisaties. Koersbepaling, procesregie en metabesturing. Koninklijke Van Gorcum. Assen, 2003.
Ketenmanagement INK, speciale uitgave.
Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management. Apeldoorn, 2003.

[kader]
Voorlichting
Bekeken wordt hoe 'ketenconcept'-modules zijn te integreren in in het initiële politieonderwijs (op het niveau van uitvoerenden en leidinggevenden).
Naast de inhoudelijke onderwerpen gaat het hierbij om extra aandacht voor de basisprincipes van ketensamenwerking.
Voorbeelden van deze concepten zijn: resultaatgerichtheid, RASCI-model (Responsible, Accountable, Supportive, Consulted, Informed), procesgerichtheid, delen van impliciete kennis, collectief leren, samenwerken via ketens en teamroldenken en werken aan transformationeel leiderschap.

Workshops
Van april tot juni kon een selecte groep medewerkers workshops volgen over ketensamenwerking. Alle districtchefs werden uitgenodigd om 'ambassadeurs' naar deze sessies te sturen. In vier dagdelen werd een 'action learning'-achtige context (Agyris, 1974) gecreëerd waarbinnen de ketenconcepten en teamroldenken en -werken aan de orde kwamen. De medewerkers konden via het behandelen van adoptiecases de theorie direct in praktijk brengen.
Elke bijeenkomst werd afgesloten met een concreet (tussen)resultaat, dat dient als input voor de (reguliere) opleidingen.
Documentaire
Er komt een documentaire over ketensamenwerking, waarin de pilotketen adoptie centraal staat. De ambitie is om in de film de schakels van de keten tot leven te laten komen om hiermee aan de korpsmedewerkers te laten zien dat ketensamenwerking niet ingewikkeld hoeft te zijn. Door met een andere bril naar organiseerprocessen te kijken en erover te praten, ontvouwt de keten zich als het ware. Deze film verschaft medewerkers het inzicht hoe zij ketens kunnen formeren.
[einde kader]

[kader]
Leerpunten
Het implementeren van ketensamenwerking is geen eenvoudige opgave. De medewerkers van de politie Rotterdam-Rijnmond hebben tot nu toe het volgende geleerd:
1 Intensieve 'warme' (persoonlijke) afstemming met alle interne en externe betrokkenen bij de pilotketen is noodzakelijk.
2 Het ontwikkelen van teamroldenken en -werken is essentieel om de cultuuraspecten binnen de ketensamenwerking te concretiseren en te beleven.
3 Zowel de interne als de externe ketenpartners zijn onwennig in de (pro)actieve rol maar worden enthousiast als het 'kwartje' eenmaal is gevallen en de voordelen van samenwerking en kennisuitwisseling zichtbaar worden.
4 Als de keten intern op orde is, wordt het gemakkelijker afspraken te maken met externe ketenpartners.
5 Intensieve (keten)sturing blijft noodzakelijk. Het voorkomt verdringing door de operationele 'waan van de dag' en 'eigen richting'.
6 Het nakomen van in- en externe afspraken is van cruciaal belang voor het resultaat van de gehele keten. Medewerkers dienen zich dus continu bewust te zijn van hun positie, rollen en competenties in de keten.
7 Proactief aanspreken en aanpakken van veelplegers vereist een ander gedrag van de politieambtenaar dan reactief handelen.