Tijdschrift voor de politie

Burgemeesters voelen de druk van lokale politieke partijen die van de daken roepen dat het anders moet en op talloze plaatsen, zoals in Rotterdam, worden harde resultaatsafspraken gemaakt. Ook op landelijk niveau struikelen de politici over elkaar in debatten en lanceren het ene na het andere idee over veiligheid. Turbulentie allerwegen dus; nieuwe beleidsnotities, veiligheidsrapportages in het regeerakkoord. Politiek is men het erover eens. Het moet echt anders!
Aan de top van de politieorganisaties wordt al volop geanticipeerd, gewerkt om aan de nieuwe verwachtingen te voldoen. Veranderingen worden doorgevoerd. Alles met als grote doel het beter dienen van de veiligheid. Toch alle politieke en politiële topdruk ten spijt, is de realiteit dat het dagelijkse politiewerk nog lang niet werkt volgens de ideële concepten van integraliteit en voldoende ver doorgevoerde politieke keuzes. Er is, op zijn zachts gezegd, spanning tussen wat men wil en kan op de korte termijn.
Ook in 2003 lijkt de kern van politiewerk nog steeds voor verreweg het grootste deel te liggen in het maken van dagelijkse keuzes op basis van incidenten. De langetermijnveiligheidsdiscussies en -strategieën worden ondergesneeuwd onder vaak onmogelijke keuzes op operationeel niveau. De rol van het middenkader is daarbij cruciaal; de onmisbare schakel tussen het werk op 'straat' en de veiligheidsstrategieën van de politie en ook de politieke top.
Het is onmogelijk voor het operationeel niveau politiechefs om op korte termijn echt grote veranderingen succesvol door te voeren. In dit artikel wil ik graag ingaan op de verschillende rollen van het middenkader (het operationeel en tactisch leiderschapsniveau) en de rol die het politieonderwijs hierin kan spelen.
 

De rollen van het middenkader
Het rapport 'Politie in verandering' van de projectgroep organisatiestructuren eind jaren zeventig heeft grote invloed gehad op het functioneren van de politie in de jaren daarna. Kort gezegd: generalisme was in, specialisme was uit. Leidinggeven veranderden van instrueren en controleren naar delegeren en faciliteren. Het paste ook in het tijdsbeeld waarin de dynamiek van organisaties nog lang niet zo'n vlucht hadden als nu.
De reorganisatie van de politie begin jaren negentig veroorzaakte opnieuw een heroriëntatie op organisatiestructuren. De samenvoeging van Rijks- en Gemeentepolitie zorgde daarbovenop ook nog eens voor een cultuurverandering. Eind jaren negentig ontstond de nieuwe trend van procesgericht werken. In eerste instantie met hoofdprocessen rondom service, noodhulp en gebiedsgebonden politiewerk, maar meer recent ook in sterke mate hernieuwde aandacht voor het specialisme van de opsporing. Niet meer de generalistische politiezorg met de zeer breed inzetbare politieman of -vrouw als uitgangspunt , maar in toenemende mate het proces van gedifferentieerde politiezorg rondom de hoofdprocessen werd in de politieorganisatie doorgevoerd op uitvoerend niveau.
Pas zeer recent is naar aanleiding van die ontwikkeling ook de consequentie voor het politieleiderschap bezien. In de recent ontwikkelde beroepsprofielen rondom leiderschap is dit terug te vinden. Naast de meer traditionele aspecten rondom management zijn de volgende punten richtinggevend voor het nieuwe onderwijs geweest:
n leidinggeven aan service;
n leidinggeven aan noodhulp;
n leidinggeven aan gebiedsgebonden politiewerk;
n leidinggeven aan grootschalig en bijzonder optreden;
n leidinggeven aan opsporing.

Deze hernieuwde aandacht voor differentiatie dan wel specialisme maakt het naar mijn idee noodzakelijk om nog eens opnieuw de werving- en selectiemethoden van leiderschap te bezien.
 

Werving en selectie
Door de eerder door mij geschetste ontwikkeling van generalisme is het reservoir aan potentieel leidinggevenden voornamelijk gegroeid met breed inzetbare uitvoerende politiemensen die jarenlange ervaring hebben met politiewerk op tal van terreinen. Juist het operationeel niveau en in mindere mate het tactische niveau leidinggevenden maken verreweg het meest van hun managementkeuzes gefaseerd op de brede ervaring in incidentgericht c.q. reactief politiewerk. Snelle oplossingen voor elk probleem wat zich acuut aandient.
Naar mijn idee ligt hierin een belangrijke basis voor het noodzakelijk geachte proces van vernieuwing in de politieorganisatie. De kwaliteit van het operationeel management zou ermee gediend zijn wanneer die kracht van politiewerk, het probleemgericht werken aan kortetermijnoplossingen binnen bijvoorbeeld het leidinggeven aan noodhulp- en grootschalig politieoptreden, wordt vastgehouden en verder verbeterd wordt.
Daarnaast zouden er echter ook mogelijkheden moeten worden gecreëerd om leidinggevenden te selecteren die afkomstig zijn uit bijvoorbeeld de telecom-business of andere dienstverlenende organisaties en die in staat zijn op basis van een totaal andere achtergrond echte impulsen te geven aan de noodzakelijk geachte vernieuwingen in bijvoorbeeld het serviceproces. Of voor het leidinggeven aan gebiedsgebonden politiewerk actief te zoeken naar mensen die meer kunnen werken met langetermijnveiligheidsbeleid en die diversiteit als thema binnen kunnen brengen.
De kwaliteit van werving en selectie van het middenkader inclusief de mogelijkheden om daarbij mensen van buiten de politie te betrekken, zal naar mijn idee cruciaal zijn voor de succesvolle heroriëntatie op politiediensten in dit komende decennium. Differentiatie en hoge kwaliteitseisen rondom vakmanschap en leiderschapscompetenties zullen daarbij een sleutelrol vervullen. Verder uitwerking van de beroepsprofielen en een uniforme uitwerking daarvan voor politie Nederland is daarbij van het grootste belang. Natuurlijk is de rol van het nieuwe politieonderwijs een uiterst belangrijke, zowel in de initiële onderwijstrajecten als in het postinitiële leiderschapsonderwijs. Alle voorwaarden lijken hiervoor aanwezig.
 

De rol van het politieonderwijs
De leergangen leiderschap zijn ontwikkeld in nauwe samenwerking met verschillende partners binnen en buiten de politieorganisatie. De drie leergangen hebben gelijksoortige kernopgaven, maar deze zijn naar niveau uitgewerkt in werkpatronen en competenties. In de kernopgaven staan de dilemma's van het politiewerk centraal, zoals die bestaan tussen openbare orde, justitie, opsporing/handhaving/toezicht/service. Ook aan de effectiviteit van leidinggeven wordt veel aandacht besteed. Methodieken als supervisie, intervisie, coaching on the job en collegiale consultatie behoren tot het lespakket. Daarbij wordt antwoord gezocht op vragen als 'Hoe geef ik mijn functie als leidinggevende vorm?', 'Wie ben ik als persoon?' en 'Wat vraagt mijn functie, taak en rol binnen de politieorganisatie?'. Tijdens de leergang staat de competentieontwikkeling van het individu centraal. Door het duale stelsel (in deeltijd) wordt de rugzak van de cursist gevuld. Er is een optimale uitwisseling van theorie en praktijk. De betrokkenheid van de korpsen wordt bovendien vergroot, doordat een groot deel van de leeromgeving ook de werkomgeving is.
Er zullen – indien mogelijk – ook praktijkopdrachten buiten de politieorganisatie plaatsvinden om kennis te maken met leiderschap in andere organisaties. Naast die mogelijkheid om praktijkopdrachten buiten de politieorganisatie te doen en daarmee inzicht te verkrijgen in vakmanschap op politiespecifieke domeinen is het, zoals ik eerder schreef, nodig om vakkennis van buiten de politie binnen te halen en die te verrijken met politiespecifieke kennis. Kijkend naar de beschreven beroepsprofielen voor operationeel en tactisch leidinggevenden en naar de opzet van het nieuwe onderwijs, zie ik serieuze mogelijkheden om op middenlange termijn grote kwaliteitsverbeteringen te bereiken. De inzet van het middenkader is daarbij van doorslaggevende betekenis.
 

Operationeel leidinggevende
De operationeel leidinggevende geeft leiding aan een groep medewerkers in het operationele proces. Hij organiseert de dagelijkse inzet van mensen en middelen en begeleidt individuele politiemedewerkers. In beginsel stuurt hij één primair hoofdproces tegelijkertijd aan, hetzij geografisch, hetzij functioneel gericht. Hij geeft leiding aan uitvoerende werkzaamheden in de context van veiligheidsarrangementen met partners en levert vanuit die ervaring tevens bouwstenen aan voor nieuw beleid gericht op het creëren van duurzame oplossingen.
Voor leidinggevenden op operationeel managementniveau zijn – op basis van de beroepsprofielen postinitieel – de volgende kerncompetenties vastgesteld:
 

Sturen op resultaat
Hij formuleert te bereiken resultaten vanuit de optiek van de doelstelling van de organisatie in termen van kwaliteit en kwantiteit. De operationeel leidinggevende evalueert tevens het bereiken van de resultaten.
Individu gericht leiderschap
Aan een medewerker geeft hii richting en sturing in het kader van diens taakvervullling. Bij een groepsgericht leiderschap geeft hij richting en sturing aan een groep, brengt samenwerkingsverbanden tot stand en handhaaft deze om een beoogd doel te bereiken.
Omgevingsbewustzijn
De (operationeel) leidinggevende laat weten goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren. Hij benut die kennis effectief voor de eigen functie of organisatie.
Betrokkenheid
De betrokkenheid van de leidinggevende bij de kerntaak van de organisatie en de eigen professie is groot. Dat straalt hij ook uit en hij weet die betrokkenheid over te dragen op anderen.
Plannen en organiseren
Hij bepaalt op systematische wijze doelen en prioriteiten en geeft benodigde acties, tijd en middelen aan planningstermijnen, gemaakte afspraken en procedures.
Tactisch leidinggevende
Tot de groep tactisch leidinggevenden behoren politiemensen die integraal leiding geven aan een middelgrote groep mensen en hun operationeel leidinggevenden. De tactisch leidinggevende stuurt meerdere primaire hoofdprocessen tegelijkertijd aan – bijvoorbeeld in een geografische eenheid – of aan één primair hoofdproces in een taakgebied. Het leidinggeven vindt plaats in de context van veiligheidsarrangementen met partners. In dit kader heeft de tactisch leidinggevende ook een actieve rol in het formuleren van beleid voor gemeenschappelijke veiligheidszorg en in het aangaan van samenwerkingsverbanden met externe partners.
Voor leidinggevenden op tactisch management niveau zijn – op basis van de beroepsprofielen postinitieel – de volgende kerncompetenties vastgesteld:
n Probleemanalyse. De tactisch leidinggevende signaleert problemen; herkent belangrijke informatie; legt verbanden tussen gegevens; spoort mogelijke oorzaken van problemen op en zoekt ter zake doende gegevens.
n Besluitvaardigheid. Hij neemt beslissingen over het ondernemen van acties of legt zich vast door middel van het uitspreken van meningen.
n Omgevingsbewustzijn. De tactisch leidinggevende laat weten goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren. Hij benut die kennis effectief voor de eigen functie of organisatie.
n Organisatiediversiteit. Hij onderkent invloed en gevolg van (eigen) beslissingen of activiteiten op onderdelen van de organisatie.
n Onafhankelijkheid. De leidinggevende onderneemt acties die meer gebaseerd zijn op eigen overtuigingen dan op een verlangen om anderen een plezier te doen. Hij vaart een eigen koers.
 

Tot slot
De verwachtingen rondom het functioneren van de nieuwe leidinggevenden zijn hooggespannen en de motivatie om nu echt ingrijpend te veranderen en verbeteren is groot. Maar ook de veiligheidsproblematiek is echt urgent. In de politieregio's heeft men te maken met grote tekorten en speelt er naast het kwantiteitsprobleem ook een kwaliteitsprobleem. Binnen het LSOP en ook binnen de NPA speelt deze zelfde problematiek. Waar we voor staan, is een niet geringe uitdaging. Niet de kortetermijnoplossing kan hieraan het hoofd bieden, maar uitsluitend een langetermijnstrategie, waarin de korpsen en het LSOP gezamenlijk op zullen moeten trekken. Ik ben optimistisch op de resultaten die door gemeenschappelijke inspanningen te behalen zijn. Leiderschap juist op het niveau van het middenkader zal het verschil maken.