Tijdschrift voor de politie

De Nederlandse politie werkt al enkele jaren gericht aan de kwaliteit van het strategisch leiderschap. Er is een landelijk MD-stelsel geïntroduceerd met als basis negen kerncompetenties: integer, moedig, creatief, sociabel, ondernemend, empatisch, maatschappelijk georiënteerd, resultaatgericht en politiek bestuurlijk inzicht. 

Er is een benoemingenbeleid, er zijn instrumenten om inzicht te krijgen in de talenten en het gedrag van mensen en meer dan 600 leidinggevenden vanaf schaal 13 zijn of worden in beeld gebracht. Er is een kweekvijver van potentials die in het LMD-bestand worden of zijn opgenomen. In dit MD-stelsel is ketengericht ook de leiderschapsontwikkeling snel en krachtig vormgegeven in de School voor Politie Leiderschap (SPL), waar tal van op de ontwikkelvraag passende activiteiten wordt aangeboden. Dit MD-bouwwerk is uniek, formeel goed verankerd en is de pioniersfase voorbij. Bij LMD en SPL wordt (vanzelfsprekend) gedacht en gewerkt aan verdere uitbouw en borging. De basis van het LMD-stelsel wordt gevormd door de enkele jaren geleden vastgestelde negen kerncompetenties voor de strategische politietop.
In het ideale geval dienen competenties te zijn afgeleid van een visie op leiderschap, die op haar beurt weer voortkomt uit een visie op de politie. Vanwege de snelheid waarmee men het MD-stelsel wilde optuigen, kregen deze elementen in het verleden onvoldoende aandacht. Bovendien ontbrak een expliciete visie op de politie (en dus op leiderschap).

Aanpak
Deze verkenning beperkt zich tot de vraag of de negen kerncompetenties de komende jaren nog voldoende valide zijn. Aanvullend wil het een aanzet geven voor een meer expliciete visie op politieleiderschap.
Voor de inzichten en theorieën rondom leiderschap heb ik een literatuurscan gemaakt.
Verder heb ik drie analyses uitgevoerd:
– de potentieelanalyses die een grote groep politieleiders inmiddels heeft ondergaan, heb ik bekeken op een mogelijke rode lijn, opvallende talenten, verschillen e.d.;
– vanuit de twee cycli van korpsaudits en -visitaties in het kader van het Kwaliteitsstelsel Politie heb ik gezocht naar opvallende punten op het aandachtveld 'Leiderschap' binnen het INK-model;
– ik heb gekeken naar de beoordelingen en ontwikkeladviezen die ruim vijftig toetreders van de toelatingscommissies kregen.

Ten slotte heb ik interviews gehouden met deskundigen, belanghebbenden en partners vanuit een beproefde onderzoeksmethodiek¹, door het thema (politieleiderschap) met een open vraagstelling bij voldoende respondenten (bij voorkeur divers samengesteld) voor te leggen. In de loop van 2004 zijn dertig personen binnen en buiten de politie geïnterviewd. Het betrof leden van de politieberaden, directeuren, plv. DG'en bij BZK en Justitie, Parket Generaal, leiding en trajectbegeleiders van de SPL, LMD, Algemene Bestuurs Dienst, Kwaliteitsbureau Politie, Twijnstra en Gudde, Berenschot, de Baak en leiderschapsconsultants en -onderzoekers.

[kader definities]

Leiderschap en management: twee begrippen
De begrippen 'leiderschap', 'leidinggeven' en 'management' worden regelmatig door elkaar gebruikt. Leiderschap en management vallen beide onder de noemer 'leidinggeven'. Tabel 1 toont het onderscheid tussen de twee begrippen^2,3, een kunstmatig onderscheid, want in de praktijk lopen de activiteiten vaak door elkaar.
Leiderschap lijkt veelal te zijn voorbehouden aan de top van de organisatie. Dit is een interessant misverstand. Leiderschap raakt alle niveau’s van leidinggevenden en is dan vooral de opbrengst van het samenspel tussen de persoon van die leidinggevende(n), de situatie en laten we het noemen 'de volgers'. De kern zit dus in die relatie; het is een 'achteraf'-beleving, een perceptie van een al dan niet goede match van deze elementen.
De situatie (context) speelt een belangrijke rol en vooral ook degenen die leiding krijgen. Daarmee is leiderschap een collectieve verantwoordelijkheid geworden. Dit wordt niet altijd zo gevoeld, ervaren of benut. Deze samenhang van leiderschapselementen vraagt wel het voortdurende besef of de effectieve match er is en vooral ook of deze blijft bestaan. Vanuit hun 'formele' positie zullen leidinggevenden echter wel met deze 'bredere' uitdaging moeten leren omgaan.
In dit artikel zal ik vooral de term 'leiderschap' blijven hanteren, in de wetenschap dat strategisch leiderschap bij de politie uiteraard ook de nodige managementelementen bevat maar het uiteindelijk toch de leiderschapsdimensie is die op dat niveau de effectiviteit bepaalt.
Strategisch leiderschap omvat drie belangrijke taakelementen³:
– een toekomstgerichte visie ontwikkelen en uitdragen;
– de organisatie volgens die visie in beweging brengen en houden;
– in- en extern de relaties beheren.

Theorieën
Door de veelheid van publicaties is er inmiddels een theorieënjungle ontstaan rondom het thema leiderschap. Toch is er wel een lijn in te ontdekken, die zeker kan helpen in het duiden van een richting voor politieleiderschap. Ik beperk me dan ook tot de grote lijnen binnen de leiderschapstheorieën ^4,5.
Veel theorieën richten zich vooral met name  op de persoon van de leider. Er wordt dan onderscheid gemaakt in:

– persoonlijkheid (Big Five - Wiggins 1973; Yukl 1998; Kets de Vries/Miller     1984; Bower 1997);
– vaardigheden (Kolk 2003; Bennis 1989/99; Sorcher/Brant 2002)
– kennis (Meiland 2002);
– competenties (Hamel/Prhalad 1994; Damen 1996);
– motivatie (Maslov 1954; Taylor 1912; Hawthorneonderzoeken; Herzberg    1968);
– intelligentie (Schmidt-Hunter);
– stijl (Likert 1961; Vroom/Yetton 1973; Bass 1990; Blake en Mouton).

Deze elementen worden in veel onderzoeken tot in detail geanalyseerd en benoemd. Dit noem ik de eeééeendimensionale benaderingen.
Een tweede lijn van theorieën is zichtbaar als naast de persoon van de leider ook de situatie waarin de leider verkeert, wordt meegenomen (de contingentietheorieën). Dan richt de aandacht zich op:
– relatie met medewerkers (Hersey-Blanchard 1969/77; House 1971);
– rollen (Mintzberg 1975; Quinn 1997; Adizes 1981; Bennis 1985/89);
– opdracht/Strategie (Hardjorno 1995; Ten Have 1996, Covey 1989);
– teamsamenstelling (Belbin; MBTI; Insight kleurenprofiel; Management     Drives);
– type organisatie (Van Loon/Hoving 2002; Amelsfoort/Scholtes 1994);
– ontwikkelingsfase van de organisatie (INK managementmodel).

Deze meerdimensionale benaderingen maken zichtbaar dat het bij leiderschap naast de persoon van de leider toch vooral gaat om het samenspel met contextfactoren die de mate van effectiviteit bepalen. Het is dus vooral de relatie tussen persoon en context die bepalend is voor succes.
Benaderingen van leiderschap die verder opvallen en nog sterker persoon en context koppelen, zijn 'transformationeel leiderschap' (Bass-Koopman 1985); 'charismatisch leiderschap' (Koopman/House) en het hedendaagse begrip 'coachend leiderschap'. Men noemt dit ook wel 'nieuw' of 'ander' leiderschap. Naast de persoonlijke kwaliteiten en de organisatie- en omgevingsfactoren (de context) zijn de volgende elementen cruciaal: authenticiteit, charisma, visie, inspiratie, aandacht, communicatie, intellectuele stimulatie, verbinding, vertrouwen en respect.

Nieuw leiderschap
Uit de literatuurscan en interviews blijkt dat de trend van 'ander' en 'nieuw' leiderschap steeds sterker lijkt te worden. Een bloemlezing.

Van goed naar geweldig⁶
De Amerikaanse onderzoekers Jim Collins en Jerry Porras schreven in 1994 de bestseller Built to Last. Zij beschreven visionaire bedrijven die succesvol waren door hun sterke gerichtheid op mensen, hun leerprocessen en kennisuitwisseling. Collins deed een uitgebreid vervolgonderzoek en selecteerde 11 bedrijven die langere tijd (15 jaar) significant succesvoller waren op de beurs dan hun concurrenten. Een van de factoren voor het succes bleek het type leiderschap (level 5 leiderschap). Naast het veelbelovende individu (level 1), de goed presterende medewerker (level 2), de competente manager (level 3), de effectieve leider (level 4) is de level 5-leider de (tegenstrijdige) mix van bescheidenheid en professionele wilskracht. Het is de leider die rustig is, zichzelf wegcijfert, gereserveerd is maar zeer wilskrachtig, onverzettelijk en gericht op resultaat. Wat verder opviel, was dat ze vrijwel allemaal voortkwamen uit het eigen bedrijf. Ze zijn nauwelijks bekend bij het grote publiek. Hun ambitie richtte zich niet op het eigen ego maar op hun dienstbaarheid aan het bedrijf en de mensen. Dit alles is uitgebreid beschreven in Good to Great (2001).

Servant Leadership
In 1970 schreef Robert Greenleaf het essay De dienaar als leider. Dit in 1991 opnieuw uitgegeven essay⁷ blijkt velen te inspireren die zich bezighouden met leiderschap, de lerende organisatie en empowerment te inspireren.
Het beschrijft kenmerken van leiders met als uitersten dat zij leider zijn in de klassieke zin (sturen, macht e.d) maar bovenal dienaar zijn en vanuit die positie leidinggeven. Goede relaties in werk- en teamverband zijn van belang, met een nadruk op inleving, luisteren, aanvaarding en vertrouwen.
In Nederland is inmiddels de Stichting 'Servant Leadership' opgericht. De Stichting organiseert diverse activiteiten rondom dit thema en profileert zich, evenals Greenleaf, als tegenhanger van de eenzijdige rationele leiderschapscultuur. In de Raad van Advies hebben onder meer Herman Wijffels, Karel Noordzij, Paul Nouwen zitting.

Geloofwaardig leiderschap
In Bestuurlijke geloofwaardigheid⁸ beschrijft organisatieadviseur Hanke Lange aan de hand van tientallen interviews met vooraanstaande leiders in overheid en bedrijfsleven waarop geloofwaardig leiderschap is gebaseerd.
Hij noemt vier belangrijke elementen. De geloofwaardige leider kan de brug slaan tussen verleden, heden en toekomst van het bedrijf (hij respecteert de biografie, schrijft een nieuw hoofdstuk en geen nieuw verhaal); demonstreert een wijze van beïnvloeden die wederkerig is (beïnvloedt, maar laat zich ook beïnvloeden); heeft zichtbaar hoge kwaliteiten en competenties; hij is duidelijk integer (leider uit één stuk) en authentiek.

Universele definitie
In een recent gehouden congres⁹  over leiderschap sprak B. Verwaaijen (CEO British Telecom) over effectief leiderschap. Hij verwoordde het als volgt:
'Leiders dienen steeds bezig te zijn met het toekomstbestendig maken en houden van de organisatie. Zij kunnen aan een ieder de huidige situatie helder duiden. Zij kunnen vervolgens de streefsituatie helder duiden en kunnen in grote lijnen de weg aangeven waarlangs dat wordt bereikt'.
Deze duiding van leiderschap kom je, in andere bewoordingen, regelmatig tegen, vaak aangevuld met gewenste eigenschappen als verbeeldingskracht, inspiratie, moed, daadkracht, echtheid, integriteit en sociale bewogenheid.
Het is duidelijk dat de mate van effectiviteit toch wel erg samenhangt met de kwaliteit van de relatie tussen de persoon en de visie van de leider (de leiding), de context op dat moment en de mate waarin medewerkers daarop intekenen. Als deze per definitie 'tijdelijke' en daardoor 'unieke' match goed is, ontstaat effectief leiderschap.

Maatschappelijke en politiële context
Doorredenerend verdienen de maatschappelijke context en (daarbinnen) de politiële context aandacht. In de interviews is gevraagd in dit kader relevante ontwikkelingen aan te geven.

Maatschappelijk
In grote lijnen hebben we te maken met de volgende ontwikkelingen. De informatisering zet fors door; langzamerhand kan iedereen op elk moment over heel veel informatie beschikken. De mondialisering is een feit; wat zijn eigenlijk nog grenzen (ook in organisatorische zin)? De individualisering en daarmede ook de zelfsturing van mensen is in zekere zin onomkeerbaar geworden. Welke binding is er nog (met elkaar, met de maatschappij en met de organisatie)? In elk geval is deze anders aan het worden. Er is de al veel besproken kloof tussen politiek en burgers. Er is nog geen afdoende antwoord. Ongeduld en, onvrede en weerstand nemen op dit punt toe. Nieuwe stromingen ontstaan en zullen ontstaan. Complexiteit, fragmentatie en turbulentie zijn veelgebruikte woorden geworden. Is de behoefte aan nieuw houvast, samenhang, visie, zingeving en niet meer en meer voelbaar? Nieuwe netwerken in andere vormen en los van bestaande (organisatie)grenzen lijken te ontstaan met de huidige communicatietechnologie als een forse ondersteuning.
Het geeft dan ook te denken dat veel organisaties – en het leiderschap – nog berusten op klassieke patronen als de pyramide, hiërarchie, top down en veel rationaliteit.

Politieel
Wanneer we kijken naar de politiethema's, zien we dat veiligheid en terreurbestrijding op dit moment bovenaan de agenda staan. Verder is de visiediscussie (kerntaken) op gang gekomen en inmiddels lijkt ook de politiebesteldiscussie (lokaal versus landelijk) tot een ontknoping te komen.
Resultaatsturing is is zeer markant naar voren gekomen met de afgesloten convenanten zeer markent naar voren gekomen waarbij ook verantwoording en toenemende transparantie zich sterk opdringen.
De werkdruk, met de bijbehorende prioriteringsopgave, blijft hoog, terwijl de bureaucratie niet afneemt. Een echte integrale aanpak van veiligheid is nog niet bereikt. De spanning tussen het imago van de politie (welk imago wil de politie eigenlijk?) en de feitelijke positieve resultaten duurt voort. Hoe om te gaan met de feitelijk dalende criminaliteit, die (nog) niet wordt gevolgd door een hoger veiligheidsgevoel? De communicatiefunctie, (waarbij o.a. te denken valt aan meer een publiek debat over politieleiderschap van de politietop), is nog dun. vraagt aandacht.

Beide uiteraard niet-limitatieve inventarisaties geven zicht op de huidige context voor politieleiders en leiden tot de [weg]bijna- logische vaststelling dat rondin veel van deze ontwikkelingen de oude antwoorden niet meer helpen. Er is geen direct houvast meer in routine en beproefde concepten. Steeds zoeken naar nieuwe antwoorden op nieuwe probleemstellingen is volop aan de orde. Dit 'koerszoekende leiderschap' vraagt veel van de huidige en toekomstige strategische leiders. Zoals prof. dr. Cees Zwart ¹⁰ het onlangs verwoordde, geven binnen deze huidige turbulentie en complexiteit de routine en de bekende oude 'externe' bakens geen houvast meer. De leider zal op zoek moeten naar nieuwe houvast. De bron zal de leider zelf moeten zijn. De authentieke leider, die in staat is tot zelfreflectie, zal de eigen waarden en het eigen Leitmotiv ten dienste moeten stellen van zijn werkomgeving.
Als zijn of haar verhaal, met belangrijke en herkenbare waarden als basis, is uit te dragen en de bekende stip op de horizon zichtbaar wordt, zal dat inspireren en demonstreert zich waar 'leiderschap'. Deze ogenschijnlijk ingewikkelde woorden markeren het huidige leiderschapsvraagstuk.
 
Ook hier weer: visie, authenticiteit, inspiratie en verbinding. Het kan bijna geen toeval zijn dat Herman Wijffels zich onlangs in vergelijkbare bewoordingen uitliet in een artikel over 'nieuw leiderschap'.¹¹

Drie Analyses
1. Potentieelanalyses
Vooraf kort iets over de methodiek achter de potentieelanalyses zoals deze binnen LMD worden aangeboden. De negen kerncompetenties (integer, moedig, creatief, sociabel, empatisch, ondernemend, maatschappelijk georiënteerd, resultaatgericht en politiek bestuurlijk inzicht) zijn elk voorzien van een set van specifiek daarbij passende talenten (totaal 35).
Deze talenten worden door gerichte keuzevragen (stellingen) gemeten en gescoord en geven na een wegings- en waarderingssleutel zicht op de competentiereikwijdte van de leidinggevende. Dit talentenoverzicht is de 'DNA' van de leidinggevende, wiens gedrag hiermee overigens niet noodzakelijkerwijs synchroon loopt. Iemands biografie heeft zeker invloed gehad op de mate waarin gedrag en talenten synchroon blijven lopen; vaak zijn er vertekeningen opgetreden. Talenten worden niet benut – of ontbrekende talenten gecompenseerd. Te veel cCompensatiegedrag  vraagt extra energie en te veel is een stressfactor; nastrevenswaardig is dan ook een functie waarbij gewenst gedrag en talenten dicht bij elkaar blijven.

Generatieverschil m.b.t. Talenten
Een geabstraheerde analyse van de talentenscans¹² van 120 politieleiders laat een aantal interessante constateringen zien.
Zo is er een zeker verschil te zien in de generatie zittenden (schaal 15 en hoger) en de groep toetreders (potentials). De jongere generatie is besluitvaardiger, initiatiefrijker, heeft meer aandacht voor details en minder geduld met routine, is resultaatgerichter, zakelijker en daadkrachtiger.
Deze uitkomst maakt nieuwsgierig naar de aankomende generatie, zowel in verband met het leidinggeven aan deze groep als vanuit de verwachting dat zij de leiders van de toekomst zijn. Publicaties elders duiden al op een niet te verwaarlozen impact.¹³

Talenten van de top Competenties
Een scan van de competenties van (plv.) korpschefs laat eveneens een interessant beeld zien. Wat met name opvalt, is niet alleen de eenduidige hoge score op dominantie, wilskracht, competitiedrang, daadkracht en onafhankelijkheid (noodzaak voor leidinggeven) maar ook de eveneens hoge score op empathie en creativiteit (doorgaans geduid als feminiene eigenschappen). Meer Grote ddiversiteit binnen de groep is te zien op eigenschappen als ambitie, prestige, contactgerichtheid, overzicht, persoonlijke moed en doelgerichtheid. Dit laatste roept de vraag op in hoeverre de eisen die men op dit moment aan de politietop stelt, zich tot deze vaststelling verhouden.
Welke intrinsieke spanning kan het oproepen als talent en opgave niet op alle punten even goed matchen? Dan is er veel oplosbaar door energievragende compensatie maar juist hier is een persoonlijk MD-traject passend. Hoeveel (plv.) korpschefs ervaren dit als een uitdaging en doen een individueel MD-traject, bijvoorbeeld bij de School voor Politieleiderschap?
Nader en uitgebreider onderzoek naar de talenten versus de opgave van de overigens inmiddels snel wisselende politietop is nuttig en kan bijdragen aan goed onderbouwde MD-trajecten.

Een voorzichtige eerste conclusie uit deze analyse is dat aankomende generaties leidinggevenden een verschuiving van leiderschapskwaliteiten teweegbrengen. De uitdaging lijkt: zicht krijgen op de talenten van de huidige top en aankomende leiders en hen deze verder laten ontwikkelen.

2. Kwaliteitsstelsel
Analyse van twee rondes korpsaudits en -visitaties in het kader van het kwaliteitsstelsel levert de volgende aandachtspunten op.
N Veel audit- en visitatierapportages laten zien dat veelal het beleid (de benadering) wel voor elkaar is maar dat het schort aan de uitvoering (de verspreiding). Dit is geen nieuw punt maar gericht op leiderschap zegt dat wel iets over resultaat- en doelgerichtheid.
N De rode lijn in rapportages is de gebrekkige verbinding tussen leiding en uitvoering. Het 'tweewerelden'verhaal (policy-cops/street-cops) houdt kennelijk nog steeds stand.
N Policy deployment is in het leiderschap een blijvende uitdaging. Beter gezegd het vermogen van leidinggevenden om gewenste richting en gemaakte afspraken daadwerkelijk tot in de uitvoering te effectueren. (opmerking vanuit de redactie:Is dit niet hetzelfde als het eerste punt? Zo niet, verschil scherper maken.)
N 'Warme zakelijkheid' ontbreekt veelal. De kunst om met oog en vooral gevoel voor medewerkers duidelijk richting in het werk, de resultaten en bedrijfsvoering aan te brengen. Zeker in deze tijd (zie maatschappelijke context) verlangen medewerkers veel van hun leidinggevenden.

De rode lijn in deze analyse is toch wel de uitdaging om in de derde ronde van het kwaliteitsstelsel de 'warme zakelijkheid' in toenemende mate aan te treffen. Niet als doel, maar om meer en blijvende resultaten te kunnen bereiken.

3. Ontwikkeladviezen kweekvijver.
Inmiddels zijn meer dan vijftig kandidaten voor MD-toelatingscommissies verschenen. Zij krijgen zowel een toelatingsoordeel als een ontwikkeladvies. Tijdens een gesprek en een presentatie wordt de kandidaat getoetst op kerncompetenties. Van de 56 kandidaten (44 mannen en 12 vrouwen) zijn er 34 toegelaten, 15 nog niet toegelaten en zeven afgewezen.
Interessant is de rode lijn in de adviezen. Kennis en politiële ervaring leiden nauwelijks tot opmerkingen, het merendeel van de adviezen raakt aan de persoonlijke effectiviteit van de leidinggevende.
Veel adviezen (25-50%) spreken over meer aandacht voor de eigen authenticiteit (je meer openstellen, verbinding kunnen maken, emotie in plaats van ratio), betere presentatievaardigheid, meer rust, beschouwing en reflectie, benutten van de wel aanwezige empathie, meer politiek-bestuurlijke sensitiviteit en conceptueel vermogen. Twee andere veelgenoemde aspecten zijn algehele verbreding (binnen het vak, maatschappelijk, vul blinde vlekken in) en de veelal daaraan gekoppelde en gewenste mobiliteit binnen en/ of buiten de eigen organisatie (loopbanen in één korps komen nog veel voor).

Deze adviezen aan de toetredersgroep (en in de toekomst wellicht aan de zittende groep) kunnen, mits opgepakt in persoonlijke ontwikkelingstrajecten, krachtige impulsen geven aan effectief politieleiderschap.

Interviews
De gesprekken met dertig 'praktijkdeskundigen' over strategisch leiderschap, ontwikkelingen in de maatschappelijke en politiële context en de kerncompetenties leverde veel informatie op. Ik beperk me tot de hoofdlijnen.
N Vooral externe respondenten valt het op dat politieleiders snel zeuren (condities, sterkte, politiek). Vooral je werk goed doen, resultaten laten zien en slimmer zijn dan de ander is overtuigender en versterkt legitimiteit.
Juist politieleiders mogen zichtbaarder zijn in het publieke debat over maatschappelijke thema's. Ze worden gemist.
N De convenanten hebben veel effect op het politieleiderschap. Ze geven houvast, zijn concreet, communiceerbaar en geven druk. Strategisch gedrag rond de convenanten wordt wel genoemd als logisch maar ongewenst aandachtspunt.
N Korpschefs zijn meer dan voorheen met bedrijfsvoering bezig. Verbinding vanuit de leiding met de uitvoering wordt steeds belangrijker gevonden, ook als conditie voor resultaatbereik.
N Samenwerkingsbereidheid in de top en met partners neemt merkbaar toe. 'Moet dit geen competentie zijn voor de strategische top?', was regelmatig de vraag.
N Diversiteit in de politietop (vrouwen/allochtonen) moet hoger op de agenda.
N Meer aandacht voor / erkenning van horizontaal MD, vakspecialisten en nieuwe functies zoals programmadirecteuren (de matrix) op strategisch niveau.
N In het algemeen worden de negen kerncompetenties als basiscompetenties naar inhoud en samenhang (hard en zacht) als passend genoemd. Gemist werd wel de eerdergenoemde 'samenwerkings'competentie.
N Als metacompetenties werden onder meer genoemd:
– het vermogen tot zelfreflectie voor de strategische leider (onmisbaar);
– het vermogen in turbulentie en complexiteit 'houvast' te bieden;
– het vermogen om competenties zowel voor zichzelf als door medewerkers in zichtbaar gedrag om te zetten.
n Naast de kerncompetenties worden diverse eigenschappen genoemd die effectief leiderschap bevorderen: enthousiasme, vermogen tot inspireren, bindend vermogen en uitstraling (presence). Maar ook: kunnen variëren, kunnen schakelen en (onbevangen) kunnen luisteren. Verder zijn zorgvuldigheid, nieuwsgierigheid, in balans zijn en overwicht (gezag) hebben genoemd. Externe gerichtheid mocht niet ontbreken evenals je kwetsbaar kunnen tonen. Last but not least completeren authenticiteit en 'het verschil kunnen maken' deze niet-limitatieve opsomming .

Conclusies
Deze tijd vraagt naast zakelijkheid om dienstbaar en zingevend leiderschap ('warme zakelijkheid'). Zakelijkheid, resultaatsturing, procesgerichtheid, structuren, systemen, stevige ego's en rolgedrag zijn in de korpsen in ruime mate aanwezig, maar kwaliteiten als dienstbaarheid, bescheidenheid, rust, inspiratie, reflectie, verbinding en echtheid zijn mijns inziens ondergewaardeerd. In een gewenste competentieset zullen hardere en zachtere competenties aanwezig moeten zijn en gelijkwaardig gewaardeerd moeten worden. De analyses maken duidelijk dat hier voor leidinggevenden werk aan de winkel is.
Hoewel de 'basisset' van negen kerncompetenties voorlopig voldoet, is een beperkte aanvulling of aanpassing gewenst (o.a. samenwerking). Het feit dat zowel de harde (moed, resultaatgerichtheid, ondernemerschap) als zachtere competenties (empathie, sociabiliteit, creativiteit, politiek bestuurlijke sensitiviteit) in de basisset voorkomen, is krachtig. Het is wenselijk om deze set nog sterker tot richtsnoer te maken. De analyses laten zien wat er nog allemaal kan en eigenlijk ook moet (toetreders, kwaliteitszorg, SPL-trajecten, regionaal MD).
Overigens is de huidige set passend met een onder voorbehoud; een koppeling aan een meer expliciete visie op leiderschap bij de politie, die weer is afgeleid van de visie op de politie, is noodzakelijk.

Vervolgonderzoek
Deze verkenning heeft mede zicht gegeven op enkele vraagpunten waarin nader onderzoek interessant gewenst iskan zijn.
Zo is een nadere analyse van de verschillende generaties die de politieorganisatie op dit moment herbergt gericht op zowel het leidinggeven aan deze groepen als ook vanuit de verwachting dat zij de leiders van de toekomst zijn van belang.het ontvangen van leiderschap als ook de toekomstige uitvoering ervan????. Het betreft vooral verschillen in competenties, houding, leerstijlen e.d.
VOok verdiept onderzoek is ook gewenst naar de aanwezige talenten van de politietop (na 'Blauwe Bazen' is immers een andere generatie verschenen) afgezet tegen de huidige opgave teneinde nog gerichter MD activiteiten te kunnen inzetten????.
Verder is vanuit het thema 'diversiteit' in leiderschap het een interessante vraag in hoeverre de aanwezige leiderschapstalenten van mannelijke- n en vrouwenlijkeleiders bij de politie significant van elkaar afwijken.

[kader]
Ruim 300 definities

Het begrip 'leiderschap' blijkt niet eenvoudig te vangen
Surf bijvoorbeeld naar:
– leiderschap (Nederland) : 266.000 treffers;
– leadership (wereldwijd): 51 miljoen treffers;
– management (Nederland): ruim 4 miljoen treffers;
– management (wereldwijd) : 376 miljoen treffers.

Het Tijdschrift voor MD (maart 2004) meldt dat de laatste tien jaar 15.000 titels van boeken en onderzoeken over leiderschap zijn gepubliceerd. Ingewijden in leiderschap melden dat er meer dan 300 definities over leiderschap in omloop zijn.
Het is ook een oud begrip; al eeuwen discussieert men over leiderschap; van de oude Grieken en Machiavelli's Il principe uit 1513 tot het al dan niet aanwezige publieke leiderschap in deze tijd.
[einde kader]

[kader]
Aanbevelingen (overlap met conclusies!)
N Samenhang en filosofie achter MD-stelsel blijven uitdragen. De 'lijn' is immers eigenaar van MD waarbij LMD en SPL professioneel faciliteren. Nog meer betrokkenheid van de RHC (materiële adoptie) en korpsbeheerders en betere aansluiting van het regionaal MD op LMD (hanteren gelijke competenties, uitbouw individuele trajecten SPL e.d.) verdienen meer aandacht.
N Vormgeven van een meer expliciete visie op politieleiderschap. Onder coördinatie van LMD, SPL en (Bijvoorbeeld Politieacademie (– Kkennisprogramma 'Politieleiderschap en maatschappelijke integriteit'.) Dit traject dient gekoppelden te worden aan de visie- c.q. kerntakendiscussie.
N De kerncompetenties blijven hanteren met enkele kanttekeningen:
– de competentie integriteit v.w.b. de uitleg ervan bezien (is binnen de politiecultuur voor meerdere uitleg vatbaar);
– blijf de diepere betekenis van de competenties uitdragen met name gericht op gewenst zichtbaar gedrag(???);
– 'samenwerkingsbereidheid' als gewenste competentie voor de strategische top vormgeven;
– bij procedures rond kroonbenoemingen persoon en context meer centraal stellen; scherpere ‘situationele’profielschets maken; meer diversiteit (afspiegeling / complementariteit) nastreven; hoge normen aanleggen voor benoembaarheid.
N Aandacht voor 'horizontale' carrièrevorming (specialisatie).

Wilt u reageren? kees.buijnink@minbzk.nl of 070-4268798

Abstract
Within the police, a lot is being done to promote effective leadership at the strategic level. Nine core competencies have been formulated. An investigation has been carried out to revalidate these competencies, but also to initiate a more explicit view of police leadership.
The investigation comprised a literature scan, three analyses and a few dozen interviews.
First of all, the concept leadership was explored by defining such terms as leadership, management and command. The more technical 'management' and the development-oriented, binding 'leadership' are two sides of the same coin, namely command. The term leadership continues to be used due to the major contribution it makes to the effectiveness of command.
In the theories on leadership, the more one-dimensional approaches can be found (especially the person of leader) but also the multi-dimensional ones (the contingency theories), which look at the connection between person and context. Here we can detect the trend whereby the link between person and context (incl. followers) is becoming increasingly important. An overview of both social and political developments shows that the current complexity and turbulence are making great demands on police leadership. There is now a visible need for leaders who are looking for a new course, as well as are willing to serve and be inspiring. The three analyses flesh out a number of development themes concerning police leadership. An abstracted analysis of talent scans of commanding officers reveals a difference between generations at the top when it comes to leadership qualities, as well as striking variations in talent in the top 50 jobs. An analysis of the area of attention 'leadership' within the Police Quality System reveals that policy deployment (from plan to implementation) requires improvement, attention needs to be paid to the connection between leadership and implementation and the challenge is to provide 'warm professionalism'. Analysis of the development recommendations of potential leaders shows that the personal effectiveness of the leadership needs to be developed.
All in all, it can be concluded that our age calls for business-like leaders who can also inspire and have a willingness to serve. The words ' warm professionalism' express the challenge very well. The existing set of competencies will suffice for now. It is time, however, to develop an explicit vision of police leadership linked with the vision of the police.