Tijdschrift voor de politie

U bent een autoriteit op het gebied van communicatie, reputatiemanagement en management van verwachtingen. Hoe staat het met de reputatie van de Nederlandse politie?
'Reputatie is een verzamelbegrip, het geeft slechts een algemene indruk. "De" reputatie van de Nederlandse politie bestaat dan ook niet. Het is veranderlijk en afhankelijk van moment, tijd, plaats en rol. In het openbaar debat constateer ik helaas dat de Nederlandse politie vaak als zondebok bij allerlei misstanden wordt gebruikt. In een aantal andere gevallen wordt van de politie verwacht dat zij misstanden oplossen die niet door de politie of wie dan ook zijn op te lossen. Er is sprake van een veel te hoog verwachtingenpatroon ten aanzien van de mogelijkheden en de te leveren prestaties door de politie. Aan die verwachtingen kan gewoonweg niet worden voldaan, wat uiteindelijk niet bevorderlijk is voor de reputatie van de politie.'

Zichtbaar
Is dit een onvermijdelijk proces?
'De politie is als overheidsinstantie het meest zichtbaar; veel meer in beeld bij burgers dan bijvoorbeeld de brandweer of de gemeente. Als er misstanden zijn, wordt van de overheid verwacht dat het wordt opgelost. Om de eerdergenoemde reden van zichtbaarheid, kijkt de burger in eerste instantie naar de politie. Dat is een logisch proces. De politie is het putje waar het vuil naar toe stroomt. De politie zou dit echter niet zo maar moeten laten gebeuren, maar al in een veel eerder stadium actief verwachtingen moeten managen. Ze moet zorgen dat de stromen eerder worden afgebogen.'

Wat kan verwachtingen- en reputatiemanagement daaraan veranderen?
Hiermee kan veel worden bereikt. Het schept meer ruimte om de eigen doelstellingen te behalen. Zowel burgers als partners in veiligheid zouden beter moeten weten wat zij van de politieorganisatie kunnen verwachten. Het kweekt meer begrip, waardoor mensen meer coulant zijn, meer geduld hebben, maar waarmee bijvoorbeeld ook de effectiviteit in de veiligheidsketen wordt vergroot. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van ketenpartners worden inzichtelijk en openbaar, zodat men eerder geneigd is die verantwoordelijkheden en bevoegdheden ook daadwerkelijk op te pakken. Dit zijn, vanuit de politieorganisatie geredeneerd, de externe effecten. Minstens zo belangrijk zijn de interne effecten: medewerkers ervaren hun werkzaamheden als zinvoller.
Veel politiemedewerkers weten niet goed wat er van hen wordt verwacht of waarom die verwachtingen er zijn. Wanneer het management hierover meer duidelijkheid schept, raken medewerkers beter gemotiveerd en ervaren zij meer beroepstrots. Medewerkers met beroepstrots stralen succes uit en zien dit weerspiegeld tijdens hun werk.
Verwachtingen- en reputatiemanagement kan ook de dagelijkse dienstuitoefening vereenvoudigen. Neem de controle op fietsverlichting: als de politie duidelijk maakt dat zij hier voortaan streng op controleert en aangeeft waarom, zal een deel van de bevolking er uit zichzelf voor zorgen dat de verlichting in orde is. Een ander deel van de bevolking zal minder dan voorheen protesteren wanneer er bekeuringen worden uitgedeeld; men wist immers dat de controles eraan zaten te komen en men kende de reden van die controles. Dit maakt het werk van politieagent makkelijker maar ook leuker. De politie kan bij haar taakuitoefening veel meer gebruikmaken van dit soort principes van gedragsbeïnvloeding. In dit opzicht kan de politie veel leren van de voedings- en gezondheidsvoorlichting.'

Persvoorlichting
Toch wordt er in de diverse regiokorpsen heel wat tijd en aandacht besteed aan persvoorlichting. Wat is daar niet goed aan?
'Als er al bewust persbeleid wordt gevoerd, is het allemaal zo ad hoc. Het maakt geen deel uit van een systematisch en strategisch plan om de reputatie van de politie te verbeteren. De voorlichting gaat over incidenten. De korpsen brengen steeds weer andere issues naar buiten. Het ontbreekt aan samenhang en gezamenlijkheid in communicatie tussen korpsen. Successen worden onvoldoende over het voetlicht gebracht. En daarbij overdrijft de politie in het naar buiten brengen van zaken. Waarom zou je dat doen, vooral als het ook nog schadelijk is voor het eigen imago? Zelfkritiek is prima, maar het dient samen te gaan met een gezonde dosis Be good and tell it.'

Onze ervaring met de pers is vooral: 'goed nieuws is geen nieuws'. Succesberichten worden met regelmaat door de pers genegeerd; vermeende fouten breed uitgemeten...
'Dat komt inderdaad voor, maar waarom laten politiekorpsen nog steeds persberichten uitgaan? Laat de journalisten zelf hun werk doen. Op niet al te lange termijn zal een aantal kranten de politie heus wel weer benaderen om aan de nodige informatie te komen. De politie stelt zich nu veel te afhankelijk jegens de pers op. Er zijn nog veel meer wegen om informatie bij de burgers te brengen. Via internet bijvoorbeeld, of advertenties in huis-aan-huisbladen. Waarom geen lichtkrant bij elk politiebureau in Nederland, om melding te maken van de successen die de afgelopen periode zijn behaald? Als het gaat om verbetering van de reputatie moet de politie zelf het heft in handen nemen.'

Ons persbeleid deugt dus niet…
'Communicatie bij de politie is meestal extern gericht, terwijl intern de grootste effecten te behalen zijn. Een grove misvatting is dat je het imago kunt verbeteren door een goed persbeleid te voeren. Reputatiemanagement is veel meer dan een goed persbeleid!'

Succesfactoren
Hoe kan de politie haar reputatie verbeteren?
'Er zijn zes succesfactoren voor het behalen van een goede reputatie. De eerste is 'emotional appeal', het onderbuikgevoel. Omdat de Nederlandse politie op dit vlak eigenlijk geen probleem heeft, ga ik daar verder niet op in. Ik ben ervan overtuigd dat de meerderheid van de bevolking nog altijd van mening is dat het goed is dat er politie is, en dat politie haar best doet.

De tweede succesfactor is: zorgen voor goede producten en diensten. Hier heeft de politie wel een probleem. De vraag naar goederen en diensten van de politie door de burger is namelijk onbeperkt, terwijl de mogelijkheden en middelen schaars zijn. Het ingebakken egocentrisme van de burger is hier debet aan: wat er verderop in de stad gebeurt is niet belangrijk als het bij mij in de straat maar rustig is. Men wil wel meer politie, maar niet meer belasting betalen om die politie aan het werk te houden. Het heeft dan ook totaal geen zin om de algemene tevredenheid van de burger over de politie te meten. Het meten van tevredenheid zou alleen zin hebben wanneer er meer aanbieders van politieproducten en -diensten zouden zijn. En dat is bij de kerntaken van de politie nu eenmaal niet het geval. Je kunt wel de producten en diensten van korpsen onderling vergelijken. Maar de reputatie van "de Nederlandse politie" zal hierdoor niet verbeteren. Vergelijkingen met andere korpsen in Europa gaan al snel mank vanwege verschillen in maatschappelijke positie en bijvoorbeeld cultuurverschillen. Natuurlijk moet de politie streven naar verbetering van haar producten en diensten, maar laten we stoppen met dit soort bevolkingsonderzoeken. Investeer meer in de andere succesfactoren.

De derde succesfactor is visie en leiderschap. Op lokaal niveau zal de wijkagent of gebiedschef absoluut invloed hebben en een positie innemen, op landelijk niveau zie ik geen leiderschap en visie. De Nederlandse politie is geen eenheid; ik zie geen eenduidigheid, geen duidelijke visie. Door de gekozen structuur mist de Nederlandse politie een aansprekend gezicht; er is geen leider, en niemand vertegenwoordigt de landelijke visie. De versnipperde, regionale structuur is hierin de zwakke schakel.

De vierde succesfactor is "workplace environment". Met andere woorden: voelen medewerkers zich thuis in de organisatie, gaat de organisatie fatsoenlijk met medewerkers om, worden talenten herkend en ontwikkeld? Ik denk dat hier veel te verbeteren valt en dat hierop goed te sturen is. Een aardig voorbeeld is de reclamecampagne van de PTT-post van enige tijd geleden: de postbode als aardige, succesvolle figuur. Het management van de PTT zegt hiermee: "Dit zijn onze mensen, we staan achter ze". Reken maar dat zo'n boodschap intern minstens net zo veel effect heeft als extern. Ook de politieleiding moet laten zien dat ze trots zijn op hun medewerkers.

Succesfactor 5 zijn de financiële prestaties. De vraag of de politie goed met geld omgaat, is wel aan de orde maar niet dominant. Natuurlijk moet je zuinig omgaan met publieke gelden, maar het is geen kernfactor voor reputatieverbetering.

Succesfactor 6 is het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit is bij de politie voor wat betreft haar taken en verantwoordelijkheden prima in orde.'

De politie scoort op een aantal succesfactoren dus best goed.
'Om een voldoende eindresultaat te behalen is een voldoende score op elke factor nodig. Wat echt beter moet, zijn "landelijke visie en leiderschap" en "workplace environment". Het mooie is dat dit factoren zijn die, ook bij de politie, prima zijn te beïnvloeden. Om extern een betere reputatie te kunnen opbouwen, moet er intern het een en ander gebeuren.'

Kerntaken
Het debat dat vanuit de politie landelijk wordt gevoerd, is de discussie over kerntaken van de politie. Hoewel dit duidelijk zou moeten maken dat we als politie niet overal voor inzetbaar zijn, lijkt het effect te zijn: onvrede bij burgers en vooral lokale bestuurders over het terugtrekken van de politie uit het maatschappelijke middenveld. Zijn we duidelijk, neemt de onvrede toch weer toe…
'De discussie spitst zich toe op de taken die de politie niet meer gaat doen. Daarbij noemt de politie nog maar een aantal aspecten, een en ander is nog niet eens concreet benoemd. Het manco is echter dat de politie het debat aangaat vanuit zichzelf, vanuit de eigen organisatie. Beter is, om deze discussie te voeren samen met de ketenpartners, dus ook samen met diegene die dezelfde taak wel oppakt. Communiceer samen met het OM, 3VO, en leg het breder dan de politie zelf.'

Zouden de prestatiecontracten die de minister met de regionale korpsen sluit, meer eenheid kunnen brengen?
'Prestatiecontracten zijn vooral handig voor de politiek, om meer grip te krijgen op de prestaties van de politie. Voorzover de contracten objectieve indicatoren bevatten, die duidelijk maken wat iedereen van de politie mag verwachten, hebben de contracten ook een functie in het managen van verwachtingen. Risico bij de prestatiecontracten is echter dat onder politieke druk en andere belangen de werkelijke imago- en prestatieverbeteringen niet centraal staan, maar de verantwoording zelf. Prestatiecontracten kunnen zo leiden tot veel papier, cijferfetisjisme en window dressing. Zoals we onlangs in de pers konden zien, gaat de aandacht van de media niet uit naar de korpsen die de prestaties hebben verbeterd, maar naar de twee of drie korpsen die het minder hebben gedaan. Dit is dus niet de oplossing voor het verbeteren van de reputatie.'

Kledingcode
Uw toelichting op en opmerkingen over succesfactor 4 geven te denken. De politieagent als held van de wijk… Zal het nieuwe uniform daarbij helpen?
'Het nieuwe uniform is slechts de uiterlijke vorm. Als de invoering van het nieuwe uniform op zichzelf staat, zal het niets verbeteren aan de uitstraling of reputatie van de politie. Het zou jammer zijn als straks nog steeds grote verschillen tussen korpsen bestaan in gedrags- of kledingcodes. Ik verbaas me zeer over de verschillen in gradaties van vrijheid tussen de regio's. Zo lopen in het ene korps agenten met een piercing door de wenkbrauw, terwijl in een ander korps het dragen van een hoofddoek of een kruisje om de nek is verboden. Maak met de invoering van het uniform beter gelijk duidelijk: "Ik zou, als ik het voor het zeggen zou hebben, bikkelhard stellen: dit is de norm binnen de politie" en straal daarmee uit dat je een eenheid bent als Nederlandse politie.'

Gaat dit niet erg in op slechts uiterlijkheden?
'Laat, om te beginnen, op dat punt duidelijkheid bestaan: een glasheldere gedragscode, óók in uiterlijkheden. Eén Nederlandse norm, alle symbolen hetzelfde. En uiteraard voor het gehele politiekorps! Korpschefs met speldjes of stropdassen van slechts het eigen korps kunnen dan echt niet meer. Als je aan de top niet het goede voorbeeld geeft, kun je van de rest van het korps niet veel meer verwachten. Het zou goed zijn om als Nederlandse politie ook in de uiterlijkheden eenheid uit te stralen. Het formuleren, uitstralen en uitvoeren van gezamenlijk beleid, de gezamenlijke visie en het sterke leiderschap moeten daar uiteraard wel op volgen.'

Buurtavonden
Wat verdient nu de meeste aandacht, de interne of externe communicatie?
'Via externe communicatie kun je grote interne effecten bereiken.Van al je externe communicatie heeft 70 procent vooral effect op je eigen organisatie! Het kenbaar maken van goede prestaties aan de buitenwereld veroorzaakt vooral intern grote trots. Benut kansen voor het communiceren van successen en maak je niet afhankelijk van bijvoorbeeld de pers. Leg de basis voor verbetering van de reputatie in de wijken. Buurtavonden zijn tienmaal zo effectief als een krantenberichtje over een mooie zaak of controle. Hou het vooral praktisch en simpel. Geen dikke rapporten, maar behaal successen, maak ze zichtbaar en maak ze wereldkundig. Laat dit structureel vergezeld gaan van een boodschap die eensluidend is over wat men van de politie mag verwachten. Zo bouw je gestaag aan een betere reputatie.'

Wie moet hierbij het voortouw nemen?
Laat het vooral vanuit de basis gebeuren. Vanuit de eigen politieorganisatie. Ik denk dat er een mandaat gegeven moet worden aan de voorzitter van de Raad van Hoofdcommissarissen, die landelijke corporate communication moet gaan aansturen en die zich moet laten bedienen door een uitvoeringsorganisatie. Dit zou het Nederlandse Politie Instituut kunnen zijn. Belangrijk is wel dat er communicatiedeskundigen bij betrokken zijn.
Laat het vooral geen Haagse aangelegenheid worden. Hou het uit de politiek. Het moet vooral een dialoog worden tussen de politie met de burgers.

[Kader]

Prof. dr. C.B.M. van Riel (1951) is hoogleraar corporate communication aan de faculteit bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij is tevens directeur van het aan de EUR gevestigde Corporate Communications Centre BV.
Van Riel is de founding editor in chief van de 'Corporate Reputation Review' en managing director van 'The Reputation Institute' samen met Charles Fombrun van de Sern Business School. Ook is hij betrokken bij de International Group of Corporate Identity, een netwerk van communicatiemanagers en consultants van diverse Amerikaanse, Engelse, Franse en Nederlandse positioneringsbedrijven.
Hij is gespecialiseerd in het creëren van een gunstige positioneringsstrategie voor bedrijven in veranderingsprocessen en adviseur van o.a. KPN, TPG, Siemens Belgium, Fortis, ING, ABN, AMRO, Philips, en Microsoft.
Van Riel is de founding director van de International Master Program of Corporate Communication, een samenwerkingsverband van vijf Europese Business Schools (Erasmus/Rotterdam; Escade/Barcelona; HEC/Parijs; Bradford/VK; CBS/Kopenhagen) dat een masteropleiding voor professionals biedt.