Tijdschrift voor de politie

Resultaatgericht sturen in relatie tot de prestatiecontracten tussen de beide politieministers en de regionale korpsen maakt veel los bij de politie.
Enkele maanden geleden heeft Atos KPMG Consulting politiemensen uitgenodigd om met elkaar het werkgebied van resultaatgericht sturen te verkennen. Het was de bedoeling één ervariumsessie te houden (zie kader), maar door de grote belangstelling zijn het er twee geworden.
Onze verwachting is dat deze vorm van sturing op basis van prestatiecontracten zowel in de breedte als in de diepte zal worden geïntensiveerd: meer onderwerpen en grotere getallen.
 

Kwantitatieve sturing op basis van een convenant
Het Landelijk Kader Nederlandse Politie 2003-2006 geeft te kennen dat: 'het kabinet heeft aangegeven op basis van het Veiligheidsprogramma met de afzonderlijke partners in de veiligheidsketen concrete en consistente afspraken te maken over de te leveren bijdrage, met een aanduiding van termijnen waarbinnen die afspraken dienen te zijn gerealiseerd en deze afspraken met de afzonderlijke partijen in een convenant of anderszins wil vastleggen…' ¹  Er zijn, kortom, prestatieafspraken gemaakt met daaraan gekoppeld een prestatiebekostiging. De afspraken zijn gevat in prestatiecontracten tussen de politieministers en de regionale korpsen, gebaseerd op het Nationaal Politie Convenant tussen de ministers van BZK en Justitie en de korpsbeheerders. De reden voor deze afspraken is dat de prestaties van de politie al geruime tijd te wensen overlaten en voor verbetering vatbaar zijn, getuige bijvoorbeeld het jaarlijks dalende ophelderingspercentage tot 14,6 % in 2000.²
De vertegenwoordigers van de regionale korpsen die de ervariumsessies bijwoonden, verwachtten dat de korpsen de doelstellingen uit de onlangs afgesloten convenanten zullen kunnen behalen. Tegelijkertijd spraken zij de verwachting uit dat deze vorm van sturing in de toekomst intensiveringen met zich mee zal brengen, zowel in de breedte als in de diepte. De deelnemers voorzien een toename van het aantal onderwerpen in de convenanten en een verzwaring van de daaraan gerelateerde eisen. Een belangrijke kanttekening die deelnemers ook tijdens de sessies veelvuldig maakten, is de vraag of deze vorm van sturing bijdraagt aan het niveau van (objectieve) veiligheid in Nederland. Het Centraal Plan Bureau (CPB) deelt deze conclusie. Het CPB verwacht dat de prestatiecontracten niet effectief zullen blijken en niet zullen bijdragen aan de verhoging van het veiligheidsniveau in Nederland.³ Een aantal deelnemers beschouwde deze vorm van sturing als een stap terug: van (pogen tot) sturen op outcome naar sturen op output. Maar misschien oordelen zij te snel.
 

Prioriteiten stellen tot op individueel agentniveau
Steeds meer wordt afscheid genomen van de gedachte dat de politie de regisseur is van de veiligheidsketen. Deze beweging vernauwt het streven om het organisatiebeleid van de politie te richten op outcomes: maatschappelijke effecten van beleid. De politie is op deze manier bij wijze van spreken meer een instrument ten behoeve van het veiligheidsbeleid, in plaats van dat de politie wordt geacht het veiligheidsbeleid in te vullen en andere instanties (en hun instrumenten) te mobiliseren. Zoals minister Remkes het onlangs verwoordde: 'Preventie maakt integraal deel uit van het (Nationaal Veiligheids)plan, maar preventie werkt alleen bij voldoende repressie'.⁴
Het gevolg is dat anderen dan de politie de prioriteiten stellen voor de politie. Zo beschouwen wij ook de prestatiedoelstellingen die zijn opgenomen in de convenanten. De politie krijgt harde, meetbare prestatiedoelstellingen, waaraan zij wordt gehouden. De grote uitdaging bestaat nu niet zozeer in het op korte termijn behalen van deze doelstellingen, maar meer in het bereiken van een interne doorbraak binnen de organisaties van de korpsen. In de toekomst zullen de prestatiedoelstellingen in zwaarte en in aantal toenemen. Daarnaast zullen de prestatiedoelstellingen na evaluatie worden bijgesteld, niet alleen in termen van aantallen maar ook in  termen van effectiviteit. Het valt dan ook te verwachten dat de doelstellingen in de toekomst niet langer zonder meer te behalen zijn in de 'marges van vrijblijvendheid', zoals één van de aanwezigen tijdens de sessie dit uitdrukte. De doelstellingen zullen van een zodanige aard en omvang worden dat het nemen van structurele maatregelen in de korpsorganisaties noodzakelijk wordt. De organisaties moeten in staat zijn de gestelde prioriteiten gestalte te geven tot op microniveau: dat van de individuele agent. Een uitdaging bovenal op het culturele vlak, die twee oude kenmerken van de politieorganisatie ter discussie stelt: de onderlinge solidariteit onder agenten⁵ en de kloof tussen management en straat.
De onderlinge solidariteit onder agenten is in onze ogen belangrijk cultureel kapitaal. Agenten op straat moeten op elkaar kunnen rekenen en komen in beginsel dus voor elkaar op. De genoemde kloof slaat op het gat tussen de administratieve realiteit van de managementprocessen van de politie en de realiteit van de straat, waar het feitelijke politiewerk wordt verricht. Hoewel de ene realiteit is te vertalen naar de andere, verhouden beide zich vaak op een tegenstrijdige manier.
Tijdens de sessies hebben wij de aanwezigen gevraagd in welke mate zij het reëel achtten dat prestatiedoelstellingen tot op individueel agentniveau worden doorberekend. De grote meerderheid was daarover op zijn zachtst gesteld aarzelend. Het beoordelen van individueel handelen van agenten aan de hand van vooraf opgestelde kwantitatieve doelstellingen is tot op heden beschouwd als een irreële wijze van sturen. In het licht van de genoemde cultuurkenmerken is dat ook niet verbazingwekkend. Individuele doorrekening van prestatiedoelstellingen tot op het microniveau vereist het structureel ter discussie stellen van individueel handelen van politieagenten. Tijdens de sessies concludeerden de aanwezigen dat de discretionaire bevoegdheden en de relatieve autonomie van agenten uitsluiten dat zij op een dergelijke wijze zijn aan te sturen.
Het eerdergenoemde cultuurkenmerk van onderlinge solidariteit is ook in onze visie een belangrijk obstakel voor het individuele afrekenen van agenten uit de uniformdienst. De onderlinge solidariteit veroorzaakt dat onderlinge competitie buiten de groep, voorzover aanwezig, slecht is waar te nemen. Sterke onderlinge solidariteit veroorzaakt dat de groep ten opzichte van derden, zelfs ten opzichte van het eigen management, zich presenteert als een homogeen geheel, waarin individuen elkaars omissies in het optreden opvangen.⁷ Onderlinge vergelijking van het individuele presteren wordt zodoende bemoeilijkt. Het stimuleren van een gezonde onderlinge competitie op basis van andere normen dan die van de eigen groep is zo uitgesloten. De grip op het individuele handelen door de organisatie en indirect zijn stakeholders is uiterst beperkt.
Wij zijn van mening dat individuele doorberekening naar individuele prestatienormen noodzakelijk is, ondanks de uitkomsten van de sessies. Wij beschouwen de gekozen strategie van sturing op basis van convenanten niet in de eerste plaats als een middel om het veiligheidsniveau in een gebied te verhogen. Eerder is het een manier om verandering te veroorzaken. Het veroorzaakt voor ieder korps een zekere mate van urgentie, die ervoor zorgt dat de organisatie van de politie in beweging komt; een beweging die tot gevolg heeft dat de politie op de lange termijn beter presteert. Op het niet behalen van prestatie-eisen staan immers sancties, waarvan de gevolgen ook voelbaar zullen zijn op het microniveau in de korpsorganisaties. De aanwezigen tijdens de sessies voorzagen dat, na ondertekening van de contracten en implementatie van de nodige maatregelen, het interne discussies in de politieorganisaties zal veroorzaken tussen de agent en zijn of haar management over wat een individuele agent doet en kan en zou kunnen betekenen. Er ontstaat met andere woorden een dialoog tussen politiemanagement en politiemedewerker over wat je als agent doet: over politiewerk.
Het is een illusie te denken dat de voornoemde kloof tussen management en straat, ofwel tussen de managementrealiteit en de straatrealiteit zonder meer valt te slechten. Onder de juiste condities zou deze vorm van sturing de kloof naar onze overtuiging wel kleiner kunnen maken. Daarnaast kan deze vorm van sturing taboedoorbrekend werken: het taboe van het individuele presteren van agenten ten opzichte van hun collegae.
 

Condities voor de resultaatgericht sturende politie
De stappen die men, genoodzaakt door de prestatiecontracten zal moeten nemen, zijn stappen die dagelijks worden genomen door professionele organisaties. Onderlinge competitie tussen professionals wordt door dergelijke organisaties gestimuleerd. Daarbij is het de verantwoordelijkheid van het management om de competitie in goede banen te leiden: het mag niet ten koste gaan van het team en van de teamspirit in de organisatie.⁸ In feite is dit naar onze overtuiging een eerste conditie voor het succes van deze vorm van sturing, een bal die aan de voet van het politiemanagement ligt. Direct daaraan gerelateerd dient het beoordelingssysteem individuele afrekening mogelijk te maken. Het management moet met andere woorden de instrumenten hebben om prestatiedoelstellingen gewogen door te vertalen naar het microniveau van de individuele agent en om individuele agenten passend te kunnen beoordelen. Een tweede conditie is dat de betrokken actoren samen een grote mate van volharding aan de dag leggen: de ministers van BZK en Justitie moeten vasthouden in dit beleid, volharden in het handhaven van de sturingsmethodiek en dus de gekozen route uitmarcheren. En zo ook de korpsen: zij moeten zich verbinden aan deze lange termijn verbeteringsinspanning. Alle actoren moeten deze vorm van sturing ten minste een kans geven; dat de eerste pogingen niet geheel vlekkeloos zullen verlopen, staat buiten kijf. Een derde conditie is dat de mensen in de korpsen bereid moeten zijn om mee te werken aan het zetten van deze stappen. En daar wringt de schoen, zo denken wij, hetgeen ook bleek bij de korpsen die al enige tijd ervaring hadden opgedaan met individueel afrekenen en met individuele outputbudgetten.

Het is voor een medewerker niet prettig om beoordeeld te worden door anderen: het management. Het is niet prettig om met anderen te worden vergeleken. En het is niet prettig om te ondervinden dat die vergelijking en beoordeling persoonlijke gevolgen hebben, ingezet wederom door het management. Tenzij je als medewerker overtuigd bent dat jouw management een betrouwbare en reële vergelijker en beoordelaar is. Tenzij je weet dat jouw management heel gefundeerd en beargumenteerd de noodzakelijke stappen neemt die ertoe leiden dat jouw organisatie beter fungeert, jouw werk er uiteindelijk prettiger van wordt en jij beter in staat bent jouw werk te doen. Vertrouwen in je leiding hebben dus, weten dat het de juiste dingen doet. Zodat wanneer je spreekt over wij, je niet spreekt over de groep agenten waarvan je als individuele agent deel uitmaakt, maar van het korps als geheel. In feite betekent het dat het politiemanagement moet beschikken over de vaardigheden en de instrumenten om mensen op deze manier te beoordelen. Lomp doorrekenen en verdelen van outputbudgetten is kortom niet de bedoeling. Wat is dan wél de bedoeling?
 

Ontwikkelstadia in de sturing
Om vast te stellen in hoeverre politieorganisaties in staat zijn invulling te geven aan de bedoelde beweging en in hoeverre er beletsels bestaan die deze beweging verhinderen, hebben wij de aanwezigen tijdens de sessies gevraagd een model in te vullen. Dit model hanteren wij als een analysetool waarmee wij vaststellen in welke mate organisaties in staat zijn gestalte te geven aan resultaatgericht sturen.
Het model kent vier (elkaar opvolgende) ontwikkelstadia van sturing: inputgericht, throughputgericht, outputgericht en outcomegericht. De gedachte achter het model is dat er graden van geavanceerdheid bestaan in de manier waarop een organisatie kan worden gestuurd. De eenvoudigste manier van sturen is de organisatie af te rekenen op de prestaties ten aanzien van de uitputting van de middelen die het ter beschikking heeft gekregen: heb je het opgemaakt? De meest geavanceerde manier van sturing is de organisatie af te rekenen op de maatschappelijke effecten die het aanwijsbaar heeft veroorzaakt: heeft je strategie effect gehad? Heb je je visie tot realiteit gemaakt? Heb je je missie bewerkstelligd?
Een organisatie die zich naar een volgend stadium van soort sturing ontwikkelt, laat niet automatisch de oude sturingsvormen achter zich: men blijft voor een deel de oude vorm gebruiken naast de nieuwe. Na verloop van tijd 'devalueert' de oude vorm en gebruikt men naast de meer geavanceerde vorm van sturing alleen nog een afgeslankte versie van de eerder breed gehanteerde vorm. Met andere woorden: een organisatie die zich heeft ontwikkeld naar throughputgerichte sturing blijft daarnaast elementen van inputgerichte sturing gebruiken, tot het moment dat deze sturingsvorm echt geen toegevoegde waarde meer heeft.
 

Ontwikkelstadia en politie
Alle aanwezigen tijdens beide sessies gaven te kennen dat binnen hun korps inputgerichte sturing over de volle breedte van de organisatie al geruime tijd niet meer aan de orde is. Er is geen sprake meer van enkel traditionele hiërarchische sturing. Verantwoording afleggen over de uitputting van de middelen vindt echter nog steeds plaats. Een structuuroriëntatie, taakgerichte attitude van de medewerkers en gefragmenteerde informatievoorziening waren allemaal gepasseerde stations, naar zeggen van nagenoeg alle aanwezigen. Dit kwam niet meer op een brede schaal voor.
Tijdens de sessies gaven veel van de aanwezigen te kennen dat hun korps de ontwikkeling naar de fase van sturen op throughput heeft afgesloten. De inspanning om te komen tot een procesgeoriënteerde organisatie (vanuit een taakgerichte organisatie) bleek fors. Integraal management, verantwoording op output, inzicht in de samenhang tussen processen in de organisatie, een procesgerichte attitude onder medewerkers en gestructureerde interactie tussen informatieverzamelingen en gegevensverwerkende processen zijn kenmerken in dit stadium van throughputgerichte sturing. De aanwezigen gaven blijk hun organisaties daar in te herkennen.
Bij outputgerichte sturing verschuift de aandacht van het management van de organisatie van wat er gebeurt en hoe dat gebeurt naar hetgeen er uit de organisatie voortkomt: output. In dit stadium is in organisaties sprake van integrale sturing (en managementverantwoordelijkheid). In de organisatie is men voortdurend gericht op systematische verbetering en integratie van processen. De medewerkers hebben een resultaatgerichte attitude: niet langer taakgeoriënteerd maar bovenal gericht op de resultaten die zij boeken. Bij deze manier van sturen, werken en denken passen gekoppelde informatiesystemen, kostprijssystemen en de hantering van een baten-lastenstelsel. Het management geeft alleen nog kaders en richtlijnen, en laat de verantwoordelijkheid voor input en troughput daar waar hij hoort: bij hen die de resultaten bewerkelijkheid maken.
Een organisatie die outcomegerichte sturing toepast, verbetert zichzelf systematisch op basis van evaluatie van outcomes. Er is onder de medewerkers sprake van een maatschappijgerichte attitude. In de organisatie gebruikt men de nieuwste ICT-toepassingen en werkt men met integrale effectrapportages als basis voor de informatievoorzieningen.
 

Ontwikkelstadia en resultaatgericht sturen
Sturing op input heeft weinig te maken met resultaatgericht sturen. Resultaatgericht sturen gaat over wat je hebt bereikt met de middelen die tot je beschikking staan. Hoe je die middelen inzet en wat je met die middelen doet, maakt niet uit: het gaat om wat je bereikt, om wat je resultaten zijn. In het geval van de politie is er de lastige omstandigheid dat sturing op input op sommige momenten onvermijdelijk is. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het grootschalige optreden van politie, waarbij een duidelijke bevelsstructuur en een taakoriëntatie cruciaal zijn voor het slagen van het optreden.
Sturing op troughput betekent in onze visie dat de managementinterventies die het management pleegt, ingrijpen op hoe de organisatie werkt. Deze manier van sturen is op te vatten als beheersen en controleren. Mensen worden niet (alleen) afgerekend op wat ze doen, maar ook hoe ze het doen.
In het ontwikkelstadium naar sturen op output is het de taak van het management heel duidelijk aan te geven wat goede prestaties zijn. In kwantitatieve zin betekent het dat het management indicatoren voor presteren zal moeten formuleren: outputspecificaties en outputindicatoren. In meer kwalitatieve zin betekent het dat de leiding van de organisatie onder woorden zal moeten brengen wat wenselijk gedrag is, wat een juiste en gewenste attitude is, kortom wat gewenste competenties zijn, tot op het microniveau: dat van de individuele agent.
Hoewel enkele deelnemers van mening waren dat de politie moet sturen op outcomes, vatten wij geïntegreerde sturing op outcomes eerder op als een streefbeeld dan als realiteit. Streven naar sturen op outcomes is één ding, de organisatie erop inrichten in al zijn aspecten is een ander. Het veroorzaken van outcomes, ofwel wenselijke beoogde effecten in de samenleving, is op macroniveau naar onze overtuiging niet haalbaar voor de individuele politieorganisatie. Wij twijfelen of een politiekorps op zichzelf in staat is als organisatie om bewust handelingen te plegen die direct herleidbaar tot gevolg hebben dat maatschappelijke effecten (op macroniveau) optreden. Op macroniveau kan de politie dit alleen doen in een verband, een keten van organisaties en door gezamenlijk optreden die effecten bewerkstelligen. Het is een gehele keten van instanties die verantwoordelijk is voor het bewerkstelligen van gewenste maatschappelijke effecten, niet alleen een regionaal korps. Het valt in onze visie echter te verdedigen dat het individuele handelen van agenten wel degelijk is op te vatten als sturen op outcomes. Een interventie van een individuele agent kan er immers toe leiden dat een individu ervan afziet zijn criminele gedrag voort te zetten: een maatschappelijk effect op microniveau.
Alleen op microniveau, het individuele agentniveau met andere woorden, is het streven naar sturing op outcomes voor de politie naar onze overtuiging reëel. Het vergt echter een aanmerkelijk ingrijpender operatie dan het invoeren van resultaatgericht sturen. Een passend organisatiemodel en werkwijze komt in de buurt van het model van de koban, het kleinschalige buurtbureau, en de huisagent, die net als een huisarts een praktijk van veiligheidsbehoevende mensen onderhoudt, territoriaal gebonden en individueel optredend. Voor het gebied waarvoor de huisagent verantwoordelijk is wordt een bepaald niveau van veiligheid vastgesteld, met bijpassende indicatoren op grond waarvan de agent kan worden afgerekend. ⁹ Dat is het beeld dat wij hebben van een politie die stuurt op outcomes. Maar dat is slechts één beeld; en vooralsnog een brug te ver. Het zou echter een logisch gevolg kunnen zijn van de outputgerichte sturing tot op individueel agentniveau.
 

Concluderend
De prestatiecontracten zullen geen modeverschijnsel blijken. Deze wijze van sturen zal worden gehandhaafd. De vereiste prestaties zijn nu nog te behalen 'in de marges van vrijblijvendheid', maar zullen in de toekomst vereisen dat de korpsen structurele maatregelen nemen om het presterende vermogen blijvend te vergroten.
Het hanteren van prestatiecontracten als sturingsmechanisme vatten wij op als outputsturing, met resultaatgericht sturen als uitgangspunt. Resultaatgericht sturen behelst integrale sturing (en managementverantwoordelijkheid), systematische verbetering en integratie van processen, een resultaatgerichte attitude onder medewerkers (niet langer taakgeoriënteerd maar bovenal gericht op de resultaten die zij boeken), gekoppelde informatiesystemen, kostprijssystemen en de hantering van een baten-lastenstelsel. Het management geeft alleen nog kaders en richtlijnen, en laat de verantwoordelijkheid voor input en troughput daar waar hij hoort: bij hen die de resultaten bewerkstelligen.
De werkelijkheid van de organisatie en van de sturing in de organisatie laten zien dat alle vormen van sturing worden gebruikt, door elkaar heen en tegelijkertijd. De politieorganisatie is nu eenmaal een hiërarchische organisatie en er zijn situaties waarin die hiërarchie ook nadrukkelijk aan de orde is. Sturing op input is dan onvermijdelijk en noodzakelijk. Dit artikel is derhalve geen pleidooi voor het afschaffen van de minder geavanceerde vormen van sturing.
Vertaling van de prestatiedoelstellingen uit de prestatiecontracten naar microniveau, dat van de individuele agent, is noodzakelijk. De doelstellingen zullen op de lange termijn niet alleen een administratieve realiteit zijn, het zal alle korpsleden aangaan. De korpsen staan voor de uitdaging de onderlinge solidariteit van de agenten op straat in zekere zin te doorbreken door onderlinge competitie te stimuleren en individueel presteren (kwalitatief én kwantitatief) nadrukkelijk onderdeel te laten zijn van de beoordeling van agenten. De 'managementrealiteit' van de prestatiedoelstellingen dient te worden vertaald naar de realiteit van de straat. De manier waarop de politie zal moeten omgaan met de prestatiecontracten is naar onze overtuiging outputsturing met gebruikmaking van de instrumenten die daarbij horen. Competentiemanagement, leiderschap en veranderkundige expertise zijn daarin sleutelwoorden. Net als cultuurverandering, waarbij we doelen op de mentale verandering bij individuele medewerkers en management, gericht op een resultaatgerichte attitude.
Wij beschouwen de prestatiecontracten niet als een middel louter om het niveau van veiligheid te vergroten. Eerder moet het worden opgevat als een manier om korpsen te bewegen naar een opwaartse spiraal, die leidt tot een hogere en effectievere productiviteit. Volharding in de toepassing van deze methode is nodig, niet alleen door Justitie en BZK, maar ook door de politie zelf. Een belangrijke notie is de sturingsvorm de tijd en de kans te geven zich te ontwikkelen en te bewijzen. Resultaatgericht sturen in relatie tot de prestatiecontracten moet door alle betrokkenen worden beschouwd als een kans op definitieve verbetering van prestaties, organisatie en werkwijzen. Op de lange termijn is deze vorm van sturing op te vatten als een belangrijke kans om te bewegen naar sturing op outcomes. Sturing op outcomes is voor de politie bovenal en misschien wel alleen een reëel streefbeeld op het microniveau: dat van de individuele agent. Individuele agenten zijn in staat door hun individuele optreden langetermijn maatschappelijke effecten te bewerkstelligen. Deze manier van sturen stelt echter de werkwijze en organisatie van de politie fundamenteel ter discussie en in is in onze visie voor nu dan ook een brug te ver.
De invoering van resultaatgericht sturen is in onze visie een stevig en vakkundig ingezet verandertraject, dat gepaard zal gaan met pijn, onzekerheid en emotie. We hebben het hier niet over de klassieke reorganisatie, in de zin van een wijziging in de organisatiestructuur. Het traject zal veel van het management vergen, zeker als de veranderkundige uitgangspunten niet kloppen. Veel overheids- en politieorganisaties zijn daar traditioneel helaas niet sterk in. Sturen op outcomes is pas realistisch als de werkwijze radicaal ter discussie wordt gesteld. Concentreer je tot dat moment op Remkes woorden. En pas resultaatgericht sturen toe: individueel doorvertalen, maak individuele indicatoren van politiepresteren. Als het werkt, is het sturen op outcomes misschien ook minder toekomstmuziek.

De auteur dankt zijn collega's drs E. van de Pol, drs. R. Steenkuyl, A. Eisinga MPM en drs. H. de Goeij voor hun bijdrage aan dit artikel.

[kader]
Ervarium
Het Ervarium staat in het hoofdkantoor van Atos KPMG Consulting in De Meern. Het is onderdeel van het i-experience center, een verzameling bijzondere ruimtes met moderne informatietechnologie waarin mensen de kans krijgen relatief anoniem en doelgericht ideeën te verzamelen, te ordenen en uit te werken. Het Ervarium ondersteunt communicatieprocessen binnen groepen en verbreedt, verdiept en versnelt deze processen. Deelnemers aan een sessie in het Ervarium geven hun mening, dragen ideeën aan, lossen knelpunten op, stappen over geschilpunten heen en nemen beslissingen. 'Gewone' workshops worden vaak gedomineerd door de meest mondigen, terwijl ook de aanwezigheid van hiërarchisch meerderen remmend blijkt te werken. Voelen mensen zich gehoord, dan wint een gedachtewisseling aan betekenis. Workshops met het Ervarium leveren zodoende in korte tijd vruchtbare resultaten op. Waarover bestaat consensus, waarover niet? Welke aspecten zijn van belang? Dat bleek ook beide malen met vertegenwoordigers van politiekorpsen.

Abstract
Advisors from Atos KPMG Consulting have exchanged ideas with police officers from all over the country about result-oriented steering in relation to the performance contracts made between the two police ministers and the regional police forces. The required performance can still be achieved ‘within the margins of autonomy’, but in future will require the force organisations to take structural measures to ensure that the capacity to perform continually increases.

We consider the use of performance contracts as a steering mechanism as output steering, with result-oriented steering as starting point. Result-oriented steering includes integral steering (and management responsibility), systematic improvement and integration of processes, a result-oriented attitude among staff (no longer task-oriented but, above all things, focusing on the results they achieve), linked information systems, cost price systems and the use of a cost-benefit system. The management only provides frameworks and guidelines and leaves responsibility for input and throughput where it belongs: with those who realise the results.

The performance objectives from the performance contracts have to be converted to the micro level - that of the individual police officer. The forces face the challenge of breaking through the solidarity between officers on the beat, in a certain sense, by encouraging competition and by making individual achievement part of the assessment of officers. The management reality of the performance objectives must be translated into the reality of the street. Competence management, leadership and change management expertise are keywords here, as is cultural change, referring to the mental change among individual members of staff and management, focused on a result-oriented attitude.

We do not consider the performance contracts to be a means of increasing the level of safety, at least not exclusively. They must sooner be regarded as a way of steering forces towards an upward spiral that results in greater and more effective productivity. Perseverance in the application of this method is needed, not only by the Ministry of Justice and the Ministry of the Interior, but also by the police itself. It must be seen as an opportunity for definitive improvement in performance, organisation and working methods. In the long term, it can be understood as an important opportunity to adopt a more result-driven approach. Through their individual action, individual officers are able to achieve long-term social effects. This method of steering, however, raises fundamental issues about the working method and organisation of the police and is, in our view, a bridge too far at present.