Tijdschrift voor de politie

De aanpak van de criminaliteit en onveiligheid staat in het middelpunt van de maatschappelijke belangstelling. De burger en de politiek hebben sterk het gevoel dat de politie meer kan dan dat zij presteert en bereikt. Dit gevoel wordt bevestigd door de voortdurende stroom aan incidenten in de media, zoals onvoldoende vervolg op aangiften of ondermaatse oplossingspercentages. In de eigen politieorganisatie leidt de waan van de dag van handhaving en opsporing tot incidentgerichte activiteiten.
In dit artikel staat de vraag centraal wat de invloed van de leider is op de sturing aan met name het gebiedsgebonden politiewerk. Na een beknopt overzicht van relevante modellen, inzichten en begrippen uit de literatuur wordt ingegaan op ontwikkelingen van de laatste jaren die hiermee in verband staan. Aansluitend schets ik mijn onderzoekservaringen in het kader van de pilot leiderschap in het district Noord van de Politie IJsselland.
 

Modellen en begrippen
In de literatuur wordt op verschillende manieren tegen leiderschap en sturing aangekeken. Om te voorkomen dat ook in dit artikel sturing van de leiding een containerbegrip wordt, is het goed om dit vooraf summier te schetsen. Onder sturing worden al die min of meer doelgerichte pogingen van een leider verstaan om de uitvoering op een dusdanige wijze te beïnvloeden dat daarmee de beoogde resultaten worden bereikt (Terpstra, p. 21). Er is dus een doel bekend of gesteld, er is een model of invalshoek van de wijze waarop de leiding denkt dat de sturing moet plaatsvinden en daarbij is voldoende aan capaciteit, middelen en informatie voorhanden om als leidinggevende de uitvoering daadwerkelijk gestalte te kunnen geven (De Leeuw, p. 108).
Er zijn drie theoretische perspectieven of invalshoeken waarmee leiderschap en vervolgens sturing in organisaties kunnen worden geanalyseerd.
 

Het rationele perspectief
De eerste manier om naar leiderschap te kijken is die van het rationele perspectief, die de organisatie ziet als een hoog geformaliseerd en technisch collectief, sterk instrumenteel gericht op het bereiken van vooraf bepaalde doelen. Voorbeelden hiervan zijn de opvattingen van Taylor in zijn Scientific Management en Webers bureaucratie (Scott, pp. 33-55). Het geven van leiding is een instrumentele en mechanische aangelegenheid.
 

Het natuurlijke perspectief
De tweede benadering van leiderschap is dat van het natuurlijke perspectief, dat de organisatie ziet als een sociaal systeem van mensen, vooral bij elkaar gehouden door consensus of conflict en voortdurend op zoek naar overleven. Individuele werknemers zijn niet alleen een optelsom van 'gehuurde handen' maar brengen ook 'het hoofd en hart' mee. Leidinggeven is niet alleen een technische of instrumentele aangelegenheid, maar vooral het bezig zijn met het sociale systeem. De bekendste uitwerking van dit perspectief is de opvatting van de Human Relations School, waarbij leiderschap en sturing vooral het gedrag van de medewerkers beïnvloeden. Een bekend voorbeeld hiervan is het Hawthorne-experiment, uitgevoerd door Mayo. Niet de opgevoerde lichtsterkte aan de lopende band in de fabriek, maar de extra aandacht voor de arbeiders leidde tot extra inzet van de werknemers (Scott, pp. 56-61).
 

Het open perspectief
De derde benadering van leiderschap is die van het open perspectief. Deze hoofdgroep ziet de uitwisseling tussen de organisatie en de onzekerheid van de omgeving als de bepalende factor voor goed leiderschap (Scott, pp. 85-87). De organisatie heeft de kans op het meeste succes als de interne kenmerken het best overeenkomen met de eisen van de omgeving en dus de optimale aanpassing kunnen bewerkstelligen. Het is de omgeving die allereerst uitmaakt welk organisatiesysteem de voorkeur heeft. Een homogene en stabiele omgeving leidt tot een rationeel systeem van leiden en sturen. Bij een sterk wisselende omgeving ligt een organisatievorm vanuit het natuurlijke perspectief in de lijn van de verwachting. De organisatie wordt voortdurend geconfronteerd met de noodzaak te wedijveren in een ambigue en concurrerende omgeving. Lawrence en Lorch, die de contingentietheorie hebben uitgevonden, argumenteren dan ook dat het verschil in omgeving verschillende organisatie-eisen oplevert (Scott, pp. 96-98). Galbraith, een andere aanhanger van de open perspectief-opvatting, stelt dat er geen universele, allesomvattende en beste manier van organiseren is en dat dezelfde manier van organiseren niet altijd en overal even effectief hoeft te zijn. Van hem komt de uitspraak: 'There is no best way to organize' Scott, p. 95). Bij een lage taakonzekerheid in een stabiele omgeving kan mechanisch worden gestuurd. Maar is de taakonzekerheid hoog en de omgeving dynamisch, dan moet de leiding hierop op tijd inspelen met een project of de inbouw van 'slack' door bijvoorbeeld de toedeling van extra menskracht, geld of door het verbeteren van de informatievoorzieningen (Heijnsdijk, p. 39).

Duidelijk is dat de politieorganisatie onder dit laatste perspectief gebracht moet worden.
Leiderschap en sturing aan het gebiedsgebonden politiewerk geven wel een aantal aanvullende en specifieke opvattingen voor de politieorganisatie.
 

'Street level bureaucrats'
Bekend is de begripsvorming rond street, management en policy cops van de criminologen Reuss-Ianni en Ianni. Zij stellen dat deze groepen politiemensen voor een overgroot deel in de politieorganisatie langs elkaar heen leven en werken (Reuss-Ianni, 1983). In deze lijn past de opvatting van Lipsky. Hij noemt uitvoerende politiemensen 'street level bureaucrats'. Zij zijn niet 'alleen maar' of 'slechts' de uitvoerders van het in de top vastgestelde beleid. Zij zijn zelf de beleidsmakers en laten zich door de discretionaire ruimte op straat niet of nauwelijks sturen. De routine waarmee zij omgaan met werkdruk, schaarste en onzekerheid bepaalt op straat de feitelijke uitvoering van het politiewerk. De performance van de street level bureaucrat is volgens Lipsky niet te sturen en niet te meten. Er is sprake van een aanzienlijke mate van discrepantie tussen de sturing van de top en de uitvoering op straat. Hij hanteert de work structure-benadering en breekt daarmee radicaal met de traditionele opvattingen van leiding en sturing in een hiërarchisch systeem met de centrale elementen van 'command, control and coordination' (Lipsky, pp. 13 e.v.).
 

'Professionals'
Een andere opvatting komt voort uit de visie om politiemensen in de uitvoering van het werk als professionals te zien. Leidinggeven is geen sturingsactiviteit aan, maar tussen professionals. De leidinggevende stuurt met kennis van zaken de uitvoering op een horizontale wijze. Sturen is geen klinische aangelegenheid, het gaat vooral ook om de warmte voor het vak. Professionals verlangen naar een aanzienlijke mate van autonomie om hun werk goed uit te kunnen voeren. Leidinggevenden moeten echter bijtijds kunnen bijsturen, omdat de organisatie ook andere eisen stelt of om te voorkomen dat professionals zich verliezen in vakinhoudelijk autisme. Te veel sturingsbemoeienis van een leider kan echter leiden tot bemoeizucht en demotivatie. Het is in de opvatting van Wanrooy steeds een kwestie van evenwicht tussen vrijheid geven en sturen. Hij gebruikt hiervoor dan ook de term 'draagvlak zoekend leiderschap' (Wanrooy, 2001).
 

1993 tot 2004
Hoe men het ook wendt of keert, de kerntaak van de politie is de veiligheid en leefbaarheid in de samenleving te vergroten en de criminaliteit terug te dringen. Daarbij zijn een aantal ontwikkelingen van de laatste tien tot 15 jaar van belang: de komst van de Politiewet 1993, maar ook het eerste Beleidsplan Nederlandse Politie 1998 en het Landelijk Kader Nederlandse Politie 2003-2006. Leiderschap en sturing bij de politie worden op dit moment sterk beïnvloed door bedrijfsmatig denken. Het gaat anno 2004 vooral om het halen van topdown bepaalde en kwantitatief benoemde prestaties. Maar de belangrijkste en vooral bottom-up gevoede ontwikkeling vanuit het politievak is sinds 1993 de sterke opkomst van het gebiedsgebonden politiewerk in de regionale politiekorpsen. Het merendeel van de politiemensen in Nederland werkt in de basispolitiezorg, vanuit een geografisch ingebed politieteam dat zoveel mogelijk probeert te voldoen aan de verwachtingen van de omgeving. Om dit goed te doen, moet de uitvoering van het gebiedsgebonden politiewerk worden voorzien van leiderschap dat doeltreffend en doelmatig stuurt. Op deze wijze aangestuurde medewerkers geven niet alleen meer maar vooral ook betere effecten en resultaten van het politiewerk.
 

Korps IJsselland
In 1998 startte de Politie IJsselland met individuele verbetertrajecten, die in eerste instantie een periode van vier jaar zouden beslaan. Inmiddels kan worden gesproken van een permanent leer- en verbeterproces in het gebiedsgebonden politiewerk. Het korps heeft hiervoor de commissaris van politie mw. C. van Lenteren vrijgesteld als programmamanager. Belangrijke uitkomsten zijn tot nu toe bijvoorbeeld een ontworpen standaard waaraan idealiter een gebiedsgebonden team van het korps IJsselland moet voldoen en het competentiegericht personeelsbeleid. In de audit van de politie IJsselland van 2002 werd geconstateerd, dat het korps zich in fase 2 van het INK-managementmodel bevond (de procesoriëntatie) en al voor een gedeelte in fase 3 (de systeemoriëntatie).

De visie van dit korps voor de periode 2003-2006 is: 'Wij staan voor veiligheid'. Deze visie wordt intern en extern sterk uitgedragen in steekwoorden als: dichtbij de burger; de blik naar buiten gericht; een herkenbare en servicegerichte politie; een professionele, betrouwbare en betrokken partner. Leiderschap speelt hierbij een cruciale rol, want de strategische visie van de korpsleiding moet worden vertaald in concreet politiewerk. Eind 2002 werd begonnen met de implementatie van het ontwikkelgericht beoordelen, dat dit jaar is afgerond. Voor het eind van 2004 heeft iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsgesprek gehouden met zijn of haar leidinggevende. Verder heeft het korps sinds 2003 een eigen loopbaanadviescentrum, dat in het kader van het nieuwe politieonderwijs ook de EVC-procedure behartigt.
 

Pilot
Naast de verdiepingsslag, met het accent op de eigen loopbaanontwikkeling, was de korpsleiding van mening dat dit ook moest gebeuren voor het thema leiderschap in directe relatie met het INK-managementmodel. Het korps IJsselland wil zich doorontwikkelen naar fase IV van dit model, de ketenoriëntatie. In de tweede helft van 2003 vond in het district Noord van de Politie IJsselland de pilot 'Leiderschapsontwikkeling gebiedsgebonden politiezorg IJsselland' plaats.
Het doel van deze pilot was een antwoord te geven op de vraag welke leiders dit korps nodig heeft in de volgende fase van organisatieontwikkeling en op welke wijze dat vervolgens kan worden bereikt. De pilot vond plaats onder de bezielende leiding van de heren ing. A.H. Roozendaal (Roozendaal Human Performance Consultancy) en dr. E.J.P. Van Loon (Right ADC).
Deze beide organisatiedeskundigen gaan uit van de bijzondere opvatting, die wordt geformuleerd in de volgende metafoor:

'Het denken over organisaties als machines is achterhaald; het denken over organisaties als sociale werkelijkheidsconstructies is productief en van grote communicatieve betekenis; het denken over organisaties als levende systemen is het meest veelbelovend, maar per definitie complex. Op theoretische gronden, maar vooral om praktische redenen lijkt het beeld van een "organisatie als mens" voorlopig het best hanteerbaar. Een organisatie als mens, met een historie en een toekomst, met een ziel en een persoonlijkheid, met ontwikkelings- en identificatieprocessen, met waarden en normen, met een behoefte te overleven en te leven en met gevoelens van liefde, angst, haat en agressie…' (Van Loon & Wijsbek, pp. 14 en 15)

Leiderschap is in hun opvatting het vermogen de essentie te vinden en condities te scheppen; dus niet alleen een kwestie van 'control', maar juist van 'care'. Veel leiders zijn opgevoed met het begrip 'span of control', terwijl het volgens hen vooral moet gaan over 'span of support' (Van Loon & Wijsbek , p. 19). Het eigen verhaal van een individuele medewerker werkt in op het organisatieverhaal en het verhaal van de organisatie heeft invloed op het individu (Van Loon & Wijsbek, p. 71). De politieorganisatie is zeker de laatste jaren sterk in beweging en wordt platter en kennisintensiever. Er is een permanente uitnodiging tot dialoog, met klanten, met de maatschappelijke omgeving en, zeker niet in de laatste plaats, met de eigen medewerkers.

De identiteit van de organisatie (in missie en ambitie) en haar bestemming gaan een steeds belangrijkere rol spelen in het feitelijke functioneren en het plan voor de toekomst. Zowel extern in de profilering naar de samenleving als zeker ook intern, in het kader van de motivatie, betrokkenheid en professionaliteit van de eigen medewerkers (Van Loon & Wijsbek, p. 76).

Leiderschap is 'het vanuit een visie van de leider dingen gedaan krijgen voor, door en met mensen in de context van de organisatie binnen de context van de maatschappij' (Van Loon & Hoving, 2003).
De effectiviteit van leiderschap hangt daarbij af van:
– de fase van organisatieontwikkeling;
– het vermogen van de leider om in verschillende situaties verschillend gedrag te tonen. Het gaat daarbij om het kunnen en willen beoefenen van verschillende leiderschapsrollen, zoals die van ondernemer, manager, coach of leider van verandering;
– de motivatie van de leider (persoonlijke missie, waarden) en hoe deze aansluiten bij de opgave, waarvoor de organisatie staat (kernwaarden);
de persoonlijkheid van de leider. Kan de leider op een authentieke wijze effectief zijn, zonder zichzelf en anderen geweld aan te doen?
 

Dialoog
De leider – afhankelijk van wat de organisatieontwikkeling en de organisatiecontext vragen – kan bewust kiezen en wisselen tussen de leiderschapsrollen om effectief te zijn. Om dit te kunnen, moet de leider eerst de innerlijke dialoog aangaan met zijn eigen ambities, waarden, bezieling en mogelijkheden qua persoonlijkheid en cognitieve capaciteit. Vervolgens moet de leider in het hier en nu in dialoog treden met de samenleving als geheel en de organisatie, waaraan hij of zij leiding geeft. De leider is zich zeer bewust van de maatschappelijke en organisatorische context waarin hij of zij als leidinggevende handelt. De leider kiest bewust de rol met het bijbehorend gedrag die bij de situatie past (situationeel leidinggeven). Het hier en nu wordt daarbij sterk beïnvloed door de biografie van de organisatie, haar cultuur en haar geschiedenis. Elke organisatie heeft te maken met de spanning tussen verleden, heden en toekomst. Het is aan de leider om hier keuzes in te maken en zijn eigen gedrag en ontwikkeling daar op af te stemmen. Effectiviteit van leiderschap betekent per definitie contextueel leiderschap. Het gaat erom vast te stellen welke vormen van leiderschap onder welke omstandigheden met betrekking tot maatschappij, organisatie en persoonlijke ontwikkeling het meest effectief zijn. Dit betekent ook dat leiders moeten leren op een andere manier hun loopbaan vorm te geven. Zij zullen meer dan in het verleden blijvend moeten investeren in hun employability en persoonlijke ontwikkeling (Van Loon & Wijsbek, p. 136).
 

Niveaus
In de pilot Leiderschap in het district Noord van de Politie IJsselland stond de individuele leiderschapsontwikkeling centraal en daarbij de afstemming met de organisatie op fase IV van het INK-managementmodel. Daarbij werd vanuit de volgende niveaus gewerkt:
N onderkend bij de leiders (vanaf inspecteur): de eigen persoonlijkheid en motivatie voor het werken bij de politie, het eigen gedrag en het effect hiervan in de organisatie, op de medewerkers en de samenleving;
N onderkend bij de organisatie: het instrumentarium richtte zich enerzijds op een assessment van de huidige organisatie van het district Noord door scans op het gebied van de maatschappelijke omgeving (ECSF)¹, het vierfasenmodel van Hardjono², het INK-managementmodel en de cultuur en geschiedenis van het district (CWK Quinn en Cameron).^3,4
N Het persoonlijk functioneren als leidinggevende van de taak- en teamchefs tot en met de districtschef werd doorgelicht aan de hand van een motivatieonderzoek⁵, een persoonlijkheidsvragenlijst^6,7  zogenaamde motivector-test, een Big 5 test en een 360 graden feedback⁸.

De voortgang van de pilot werd plenair besproken, waarna men met de volgende stap begon. Het doorlopen van het totale programma kostte per deelnemer gemiddeld 40 arbeidsuren. Begin 2004 hield mevrouw H.J.C. Wilde-Welage (HWW Coaching en Advies) een evaluatieonderzoek.
 

Effecten
In willekeurige volgorde ressorteerde de pilot de volgende effecten:
– tastbaar en concreet inzicht in het eigen persoonlijk leiderschapsprofiel
– bewustwording van de effecten van het eigen gedrag op anderen
– verhoogde persoonlijke effectiviteit van leidinggevenden
– een gemiddeld bruto ziekteverzuim van minder dan vier procent
– intensivering van het proces van samenwerken en leren binnen de teams
– een verbeterde werkhouding, openheid en toegenomen collegialiteit
– het ruim halen van de prestatie-indicatoren op team- en districtsniveau
– versterking van de ketenoriëntatie (fase 4 INK-managementmodel)
– positief verbeterd inzicht voor realiseren van complementair leiderschap
– een goede basis voor de POP-gesprekken
Randvoorwaarden
– duidelijkheid over leiderschap en organisatieontwikkeling en de koppeling tussen deze beide dimensies (goed leiderschap is altijd afhankelijk van de persoon en de context)
– inzicht in het INK-managementmodel
– commitment en draagvlak bij de leidinggevenden
– klimaat van onderlinge veiligheid, openheid en vertrouwen
– verbinding met elkaar om succes te delen en van elkaar te leren
– streven naar complementair leiderschap
– integraliteit met de andere ontwikkelingen in het korps

Conclusies en aanbevelingen
Met alleen een pilot is het district Noord is het korps IJsselland nog lang niet klaar met de investering in de individuele ontwikkeling van leidinggevenden en de ontwikkeling van de organisatie. Het in deze pilot toegepaste instrumentarium gaf een stevige impuls voor professioneel leidinggegeven in het district Noord. Deze impuls had nog sterker kunnen zijn in de gewenste ontwikkelingsrichting van de organisatie als het verband tussen de eigen individuele ontwikkeling als leidinggevende en de ontwikkeling van de organisatie nog duidelijker was geweest. Van groot belang is dat de ontwikkeling van de Politie IJsselland gediend is met een korpsbrede toepassing van het instrumentarium. Onder de huidige omstandigheden is een soortgelijke toepassing in de andere onderdelen van het korps nog te risicovol. Eerst zal aan de gestelde randvoorwaarden moeten worden voldaan. Het ene onderdeel zal er eerder aan toe zijn dan het andere. Een soortgelijke toepassing van de pilot leiderschap in de andere onderdelen van het korps is inmiddels in voorbereiding na besluitvorming in de korpsleiding en het regionaal managementteam en instemming van de ondernemingsraad. Het benodigde geld voor de vervolgaanpak in het korps komt geheel uit de prestatiebonus die in 2003 is toegekend door de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties.
Kennen en gekend worden
Voor alle duidelijkheid: leiderschap is binnen de Politie IJsselland zeker geen 'softe aangelegenheid'. Sturing van het gebiedsgebonden politiewerk wordt in het korps opgevat en ervaren als doelgericht beslissen van de leiding. Dit is een essentiële competentie van een leidinggevende, maar moet vooral vertrouwensvol worden uitgevoerd. Leiderschap binnen de Politie IJsselland staat of valt van 'hoog tot laag' met vakmanschap, enthousiasme en betrokkenheid bij het uitvoerend politiewerk. Alleen het accent op output binnen het gebiedsgebonden politiewerk heeft een beperkt bereik. Grassprieten gaan niet harder groeien door er alleen maar aan te trekken. De vaak complexe en meervoudige prestaties van de politie kunnen niet worden teruggebracht of verkokerd tot gepresteerde output. Op deze wijze zou opnieuw de schijn kunnen worden gewekt dat de veiligheid in de samenleving kan worden bevorderd door alleen de output van de politie te verhogen. Het uitgangspunt van 'kennen en gekend worden' is voor leiderschap in het gebiedsgebonden politiewerk erg belangrijk.

Het repressief aanpakken van de criminaliteit blijft van groot belang, maar de burger moet altijd op de politie kunnen vertrouwen. Hij moet op hem of haar kunnen rekenen als de altijd bereikbare en beschikbare conflictoplosser. Het gaat hier vooral om de dienstverlenende rol van de politie, die niet in output is uit te drukken. Het is dus zaak om niet alleen te leunen op de output van het prestatiecontract, maar ook op de beleving van de burger als klant. Dat laatste is zeker niet onbelangrijk, want klantenbinding is voor het succes van politiewerk cruciaal. Als de politie zich niet professioneel en vertrouwenwekkend opstelt, is de kans groot dat de burger het belang van het doen van een melding of aangifte niet meer inziet. De informatiestroom uit de omgeving zal dan snel opdrogen.

In 2004 wordt ook binnen de Politie IJsselland de interne organisatie van het informatie- en analyseproces ingevuld en verder versterkt aan de hand van het sturingsconcept IGO. De gebiedsgebonden teams krijgen versterking van een vaste medewerker die het informatieproces dagelijks onder zijn of haar hoede heeft. De teamleiding moet de briefing en debriefing dagelijks zelf op gezette tijden verzorgen. De teams zijn echter geen informatie-eilandjes. Alle districten krijgen een operationele analist. Bovendien zorgt het team Informatie van de divisie ervoor dat zij voortdurend met elkaar in contact staan. De versterkte Informatieorganisatie en de aangevulde Analyseorganisatie ondersteunen op korte termijn de drie stuurniveaus in het korps op operationeel, tactisch en strategisch niveau.
 

Binnen beginnen is buiten winnen
Deze stelling is te onderbouwen op individueel en op organisatieniveau. Binnen beginnen op individueel niveau betekent dat de leider de innerlijke dialoog aangaat met datgene wat hem of haar drijft en vervolgens bewust kiest voor het gedrag die bij de situatie past. Om als leider effectief te zijn, gaat het om dingen gedaan krijgen voor, door en met mensen.
Op organisatieniveau betekent het dat de organisatie investeert in de kwaliteit van het leiderschap om daarmee blijvend te kunnen voldoen aan de eisen en verwachtingen van de strategisch relevante stakeholders. De politie heeft er vele.

Literatuur
Abrio, programmabureau politie en Openbaar Ministerie, Informatie Gestuurde Opspring. Grip op informatie naar betere resultaten, Woerden, eigen uitgave, 2002.
Heijnsdijk, J., Vitale organisaties, integratie van organisatie en informatiekunde, Wolters-Noordhoff, Groningen, 2000.
Leeuw, A.C.J., de, Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, een systeemvisie, Van Gorcum, Assen, Maastricht.
Lipsky, M. , Street-level bureaucracy: dilemmas of the individual in public services, Russel Sage Foundation, New York, 1980.
Loon, E.J.P. van en H. Hoving, Leiderschap. Op zoek naar de juiste balans tussen willen en kunnen. INK Zaltbommel, 2003.
Loon, Van, R. en J. Wijsbek, De organisatie als verhaal. Dialoog en reflectie als uitgangspunt voor de ontwikkeling van organisaties, leiders teams en medewerkers, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2003.
Reuss-Ianni, E., F.A.J. Ianni, Street Cops and Management Cops: Two cultures of policing, The MIT-press, Cambridge, 1983
Scott, W.R., Organizations, rational, natural and open systems, Prentice-Hall International (UK) Limited, London, 1998.
Terpstra, J., Sturing van politie en politiewerk; een verkennend onderzoek tegen de achtergrond van een veranderende sturingscontext en sturingsstijl, Instituut voor Maatschappelijke Veiligheidsvraagstukken, Enschede, 2002.
Wanrooy, M.J., Leidinggeven tussen professionals, Scriptum Management, Schiedam, 2001.

Abstract
Both the public and politicians have a negative image of police performance. And this at a time when the demand for policing is ever increasing, exceeding the available capacity more and more all the time. What direct impact does the commanding officer have here when it comes to directing area-bound police work? A brief overview is given of rational, natural and open management models, insights and typical police terms, such as those used by the “street-level bureaucrat”, which are associated with the theme of leadership and management of the police organisation.
The audits from the quality system Dutch police (Dutch Quality Institute - INK) reveal that more attention needs to be paid to leadership. National emphases are placed here, on such things as involvement, steering and more coaching. On this basis, the research experience is subsequently outlined in the context of the leadership pilot in the IJsselland Police district North. The majority of the operational police officers are involved in basic policing, working from within a geographically grounded police team, and the commanding officers are directly responsible for the quality and quantity of the police work. There still seems to be a common belief that performance can only be improved if the organisation or job is redefined. The IJsselland Police is aware of the great risk associated with such concern for structure and function, that the police will become even more inward looking. In the leadership pilot, the focus was on the individual development of the commanding officer and relevant co-ordination with the organisation at phase IV of the INK management model. How the job leaders and team leaders right up to the district chief functioned individually was looked at on the basis of various tests and interviews. Real improvements in police work come from the bottom up, not top-down. Leadership is mainly about you yourself, and if you want to improve police work you have to want to learn and adapt to new demands and expectations every day. In random order, the pilot categorised the following effects: tangible and concrete insight into one’s own leadership profile, awareness of the effects of one’s own behaviour on others, increased personal effectiveness and positively improved insight to enable one to achieve complementary leadership at the team and district level. To give an example of a concrete effect: since the pilot was conducted in the district North, the standards set for the National Framework (Landelijk Kader) 2003-2006 have easily been achieved.
Always start on the inside.