Tijdschrift voor de politie

Signaleren & adviseren: wat is het?
Signaleren & adviseren wordt in toenemende mate onderdeel van de taal van de politie. Het visiedocument Politie in Ontwikkeling (PiO) heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. De belangrijkste elementen uit het visiedocument zijn verwoord in tien punten op de horizon. In het tweede punt op de horizon wordt signaleren & adviseren genoemd.

‘Signaleren & adviseren impliceert dat de politie aangeeft waar bestuur, OM en partners in haar optiek een bijdrage zouden kunnen en moeten leveren aan het reduceren van onveiligheid. De politie wil dan ook in haar relatie tot deze partners geen passieve speler zijn, maar rekent het tot haar verantwoordelijkheid problemen op het gebied van onveiligheid te signaleren en daarover te adviseren …’

Eigenlijk was deze vierde politietaak al twee jaar eerder in ‘Tegenhouden troef’ geïntroduceerd. Hier werd geconstateerd dat uit de drie kerntaken van de politie, handhaving, opsporing en noodhulp, een vierde taak kan worden afgeleid die zich richt op de bijdrage van andere partijen: signaleren & adviseren (zie figuur). Deze taak heeft geen grondslag in de Politiewet, maar is onlosmakelijk verbonden met de drie kerntaken. De taak verbindt de politie- en veiligheidszorg, omdat de politie haar operationele ervaringen, informatiepositie en professionele deskundigheid benut voor het bredere terrein van de veiligheidszorg.

[figuur 1]

Aan de slag met signaleren en adviseren in TIJN-verband
De drie politieregio’s Twente, IJsselland en Noord- en Oost-Gelderland (NOG) werken sinds 2003 samen in een interregionaal samenwerkingsverband. Tal van projecten zijn opgestart om op deelgebieden van de politietaak samenwerking tot stand te brengen. Processen worden geüniformeerd; enkele onderdelen zijn samengevoegd.

Daarnaast wordt elk jaar één inhoudelijk thema gekozen. Eén van de leden van de korpsleiding neemt vervolgens persoonlijk het voortouw om dit thema in de drie korpsen op de kaart te zetten. Na de thema’s ‘Ontwikkelingsgericht personeelsbeleid’ (2005) en ‘Gebiedsgebonden Politiezorg’ (2006) was het in 2007 de beurt aan de korpsleiding van NOG om het thema Politie in Ontwikkeling op de kaart te zetten. Doel was om van en met elkaar te leren en bij te dragen aan de doorontwikkeling en praktische toepassing van PiO in de drie korpsen én het geleerde aan te bieden aan het landelijke PiO-project.

Begin 2007 werd in het interregionaal korpsleidingoverleg eerst een discussie gehouden over hoe breed dit thema opgepakt zou worden. Medewerkers in de korpsen voelen zich vaak overvoerd door thema’s die lokaal, regionaal, interregionaal, nationaal en internationaal in allerlei gremia op de kaart gezet worden. Een klein of middelgroot korps moet in de fase van beleidsontwikkeling al alle zeilen bijzetten om zicht te houden op het scala aan thema’s. Maar in de fase van daadwerkelijke implementatie ontstaat een soort ‘tsunami-effect’. Vooral op het tactisch management trekt dit vaak een zware wissel.

Om te voorkomen dat het leren werken met PiO ervaren zou worden als ‘wéér iets nieuws dat ons van het werk houdt’ is besloten om slechts één van de tien PiO-thema’s uit te werken, namelijk signaleren & adviseren.
 

Opstart van het leertraject
De opzet van het leertraject was dat het een halfjaar zou beslaan. De start was een gezamenlijke bijeenkomst met input uit andere korpsen en het landelijke PiO-team. Daarna zouden drie breed samengestelde groepen (districtchefs, teamchefs, beleidsmedewerkers, wijkagenten, medewerkers van de informatieorganisatie enzovoort) uit de drie korpsen met een vrije opdracht van start gaan. Elke groep zou een product maken dat gepresenteerd werd op een ‘oogstfeest’ in juni 2008 en daarna beschikbaar werd gesteld aan de drie korpsen.

Deelnemers werden geworven via een contactpersoon in elk korps. Het bleek nogal wat lobbywerk te vereisen om medewerkers enthousiast te maken voor een interregionaal PiO-traject dat een halfjaar zou lopen. Het korps Twente zat bijvoorbeeld in een doorontwikkeling van de basispolitiezorg, die flinke impact had op leidinggevenden.

Ook tijdens de opstartbijeenkomst in Apeldoorn haakten nog een aantal deelnemers af. Hoewel de startbijeenkomst vooral bestond uit voorbeelden uit de politiepraktijk, waren er toch een aantal medewerkers die PiO als ‘theoretisch’ bleven ervaren. ‘Ik heb het enorm druk met mijn eigen werk, ik heb geen tijd om hiermee bezig te zijn’ werd een aantal keren gezegd. Kortom: het gesternte waaronder het traject startte was niet gemakkelijk.

Toch startten drie leergroepen, zo veel mogelijk gemêleerd samengesteld en onder leiding van een districtchef uit een regio. Iemand vanuit het landelijk PiO-traject sloot bij elke groep aan.
De weg die één van de drie groepen heeft afgelegd bij het maken van een film over signaleren & adviseren, is hieronder uitgebreider beschreven. Deze groep nam een externe focus: ‘Hoe ervaart de ontvanger onze signalen & adviezen?’
 

The making of …
Onder leiding van Frederik Jansen, toenmalig districtchef van Zuid Twente, is de interregionale werkgroep meerdere malen bijeen geweest. De eerste bijeenkomsten stonden met name in het teken van het verkennen van het thema signaleren & adviseren. Wat houdt signaleren & adviseren nu eigenlijk in en doen we dit niet al in onze eigen korpsen? Door de divers samengestelde werkgroep (wijk- en jeugdagenten, beleidsmedewerkers, adviseurs en leidinggevenden) keek iedereen vanuit zijn/haar eigen optiek naar het thema. Hierdoor ontstonden boeiende discussies en werd bereikt dat het thema vanuit meerdere invalshoeken werd belicht. Al snel werd geconcludeerd dat we binnen de politie al erg veel doen op het gebied van signaleren & adviseren. Het is niet nieuw en gebeurt zowel op operationeel, tactisch als strategisch niveau. Op elk niveau wordt gesignaleerd en geadviseerd, zowel intern als extern.
Echter, de manier waarop dit gebeurt is essentieel. Hoe kan het dat signalen en adviezen met enige regelmaat niet worden overgenomen door onze partners? Om hier inzicht in te verkrijgen is ervoor gekozen om in het eindproduct de klanten centraal te zetten en deze vraag aan hen voor te leggen.

Insteek voor het eindproduct was om een product neer te zetten dat herkenbaar is in politieland. De vorm die is gekozen (een film) is mede ingegeven door de kans die het medium biedt om ons gedachtegoed gemakkelijker te verspreiden. Dat is ook onze wens, misschien wel de opdracht aan u als lezer, als kijker: doe er vooral iets mee in plaats van enkel te kijken naar de film. Stel de vraag: wat kan ik er vandaag, morgen of overmorgen mee, wat kan ik meer doen aan het vak dat politie heet? Hoe kan ik onze informatie, onze kennis met anderen delen zodat onze maatschappij veiliger wordt?

De film is nadrukkelijk belicht vanuit het perspectief van de klant. Wat verwachten externe organisaties en netwerkpartners van de politie waar het gaat om signaleren & adviseren? Getracht is om dit zowel op operationeel en tactisch als strategisch niveau in beeld te brengen.

Nadat helder was welke thema’s aan de orde zouden komen, is onder leiding van een kleine afvaardiging van de werkgroep gewerkt aan de nadere uitwerking van de film. Al snel werd duidelijk dat deze kennis niet aanwezig was in de werkgroep en dat hiervoor de nodige expertise van buiten gehaald moest worden. Dankzij een beperkt beschikbaar gesteld budget van het PiO-bureau, de Politieacademie en de drie korpsen kon gestart worden. Met een klein clubje en de hulp van Bas de Vette (een politieagent uit NOG met eigen productiebedrijf) is binnen een tijdsbestek van circa drie maanden intensief gewerkt aan de totstandkoming van de film. Tussentijds werden de overige werkgroepleden regelmatig op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen.
Met de werkgroep is een leerzaam en vooral een heel leuk proces doorlopen. De betrokkenheid in de groep was erg groot. Dit was wellicht mede te danken aan het grote draagvlak voor de vorm van het eindproduct. Er was veel vertrouwen dat een gedegen film afgeleverd zou worden waar we allemaal trots op konden zijn.
 

Leren van de klant
In ons project hebben we ons verdiept in het effect van signaleren & adviseren op de ‘klant’, de ontvanger van het advies. Interviews hebben plaatsgevonden met Christa Thier van Halt Twente, Barry Wispels van de Feestfabriek en Peter den Oudsten, burgemeester van de gemeente Enschede.
Het effect van signaleren & adviseren bij de ontvanger wordt tenslotte bepaald door de twee elementen: kwaliteit en acceptatie. Door de ontvanger te vragen hoe het signaal, het advies op hem overkomt, kan duidelijker worden hoe we als politie effectiever kunnen worden in die vierde kerntaak signaleren & adviseren.
 

Focus op incidenten
De kracht van ons politiebedrijf is dat we midden in de samenleving bij problemen daadwerkelijk handelend optreden. Dat vloeit voort uit de kernfunctie van de politie, waarbij de aan de politie toebedeelde machtsmiddelen ook doorzettingsmacht creëren. Snelheid bij het beëindigen van de verstoring van orde en rust staan dan voorop. Regie voeren op de plaats van het incident is dan vaak cruciaal. Dat levert op operationeel, en vaak ook op tactisch niveau, een focus op incidenten op.

Ook in het bestuurlijke proces wordt dat gevoed. De politie wordt vaak aangesproken op al dan niet heftige incidenten in de samenleving. Zelfs een dieper liggend maatschappelijk probleem (bijvoorbeeld in Oosterwei Gouda) levert door de publiciteit en de politieke discussie een focus op het actuele incident, terwijl het probleem, en de daarbij passende meer structurele oplossingsrichtingen, naar de achtergrond lijken te verdwijnen.

Over de rol van de wijkagent bij signaleren zegt Peter den Oudsten, burgemeester van Enschede het volgende: ‘De signalen die écht komen vanuit de straten en de wijken komen vaak tot stand via een oplettende functie vanuit de wijkagent. Die signalen horen geborgd te worden in een soort ketenbenadering, zoals in wijkinterventieteams zodat er op hetzelfde niveau iets mee gedaan kan worden. Dit komt vaak niet eens bij een gemeentebestuurder terecht’.

Op operationeel niveau zien veel politiemensen signaleren & adviseren als een vrij natuurlijk onderdeel van hun eigen werk. Vooral wijkagenten zijn in de praktijk onderdeel van allerlei uitvoeringsnetwerken. Daardoor zijn zij voortdurend bezig met de taakverdeling tussen organisaties op uitvoerend niveau. Als integraal onderdeel van hun dagelijks werk wijzen zij andere partijen op wat zij kunnen doen voor meer veiligheid.

Matthie Kroezen, projectleider Jeugdpolitie en huiselijk geweld bij de politie Twente, vertelt dat zijn korps portefeuillehouder is van het landelijke proces ‘vroeg signaleren en doorverwijzen’. De politie wil graag voorkomen dat jongeren al vroeg het verkeerde pad op gaan, terwijl iedereen wacht tot het helemaal fout is gegaan. Kroezen: ‘Een probleem is dat er vaak vanuit machts- of structuurposities wordt gedacht, terwijl het juist om de inhoud gaat. Met verschillende organisaties hebben we toen een visie geschreven over het belang van vroegsignaleren en doorverwijzen. Hierbij waren het Bureau Jeugdzorg, de Landelijke Raad voor de Kinderbescherming en een aantal gemeentes betrokken.’ Nu ‘signaleren & adviseren’ ook als kerntaak wordt gezien in PiO, is het vroegtijdig signaleren van afwijkend gedrag van jongeren ook een harde politietaak geworden. Kroezen is trots op het feit dat in alle politiekorpsen in Nederland de zorgformulieren worden ingevoerd en dat er overal verbinding is met de Bureaus Jeugdzorg in Nederland.
 

Weg met het vingertje!
In de film vroegen wij Barrie Wispels van de Feestfabriek naar zijn ervaringen over het samenwerken met de politie. Naast het organiseren van grote evenementen, heeft hij ervaringen met de politie in het project ‘Hooligans in beeld’. Hij heeft daar een deel van de begeleiding gedaan van de harde kern van een betaalde voetbalcluborganisatie.
Over zijn eerdere ervaringen in de samenwerking met de politie zegt hij het volgende: ‘Het negatieve beeld vanuit de doelgroep over politie was zeer nadrukkelijk aanwezig, maar vice versa ook. En dan sta je lijnrecht tegenover elkaar. En het algemene beeld is dan: ‘daar heb je de politie weer met het bekende vingertje’.’

Wispels vindt dat de expertise die bij de feestorganisatie ligt, nogal eens opzij wordt geschoven in het belang van de wet. Hij bedoelt daarmee te zeggen dat de politie over het algemeen alleen de wet nastreeft en zich minder verplaatst in het gedrag dat een bepaald publiek in een bepaalde omstandigheid zichzelf toe-eigent. Hij vindt dat daar nog wel winst is te behalen.

Bij de organisatie van een groot evenement heeft hij het, samen met de politie, anders aangepakt.
‘We hebben het ‘vingertje’ weggehaald en we zijn naar preventieve mogelijkheden gaan kijken. Dat betekent dat bij de constatering van een strafbaar feit in overleg met de politie (voordat men met het vingertje kwam) eerst wordt gekeken naar de persoonlijke situatie. En in overleg met jeugdhulp bekijken wat daar aan te doen is. En dat dan eerst een kans geven voordat er gestraft gaat worden.
Dat heeft zo positief gewerkt binnen de doelgroep dat het imago en het ‘vingertje’ van de politie is veranderd. Er is rechtstreekse communicatie ontstaan tussen overheid, politie en dé doelgroep.
Dat zijn nu winstpunten waar wat mee gedaan kan worden op evenementen, zowel bij het voetbalgebeuren als in de maatschappij.’

In de samenwerking tussen organisatie - overheid, overheid - organisatie zou het wenselijk zijn dat de overheid over het algemeen, dus ook politie, zich meer openstelt voor praktijkervaringen, kennis en deskundigheid van andere organisaties.

Een belangrijke randvoorwaarde voor effectief signaleren & adviseren, blijkt dus, naast de gemeenschappelijke probleemdefinitie, gevonden te kunnen worden door in een veel eerder stadium samen te werken. En zo te komen tot een meer gemeenschappelijke analyse. Dat is effectiever dan dat ieder voor zich de problemen in kaart brengt. Hoe eerder referentiekaders en probleemdefinities gedeeld worden, hoe effectiever een integrale oplossing van het probleem achter de incidenten binnen bereik komt.
 

Problem oriënted?
Hoewel Goldstein al in 1979 zijn ‘Problem oriënted approach’ schreef, waarin hij de focus bracht op de problemen achter de incidenten waarmee politiemensen in de samenleving in aanraking komen, valt er ook in 2008 nog veel te verbeteren in de manier waarop de politie haar signaalrol invult. Hoewel er veel waardering is voor de informatie- en kennispositie die de politie inneemt, zijn er ook elementen die verbetering behoeven. Die verbetering kan zowel betrekking hebben op de vorm, de taal waarin een signaal wordt afgegeven of een advies wordt verwoord, maar kan ook betrekking hebben op de meer beleidsmatige deskundigheid in een afgegeven advies.

In een vraaggesprek met Peter den Oudsten, burgemeester van Enschede zegt hij het volgende: ‘Als het gaat om het signaleren & adviseren vanuit de politie is dat voor mij een belangrijke functie als burgemeester. Zij zijn mijn ogen en oren van de samenleving. Ik ben verantwoordelijk voor de openbare orde. In die zin is het heel erg belangrijk dat ik weet wat er zich zoal op straat, bij gezinnen en in wijken afspeelt. De politie is altijd op straat en ziet dat dus normaal gesproken ook altijd.
Op bijvoorbeeld de manier waarop wij geadviseerd worden vanuit de politie zijn er twee zaken aan de orde. Ik zie regelmatig gebeuren dat signalen onvoldoende deskundig vertaald worden in goede adviezen. Het tweede is de manier waarop de politie ook langzamerhand deel uitmaakt van een samenleving waarbij meerdere organisaties zich met veiligheid en veiligheidsaspecten in de samenleving bezighouden. De politie heeft zich gaandeweg wel een plek in deze keten verworven.’
 

Advieskracht
Zodra er een zekere mate van langetermijnstructuur zit in een aaneenschakeling van incidenten is er een sterkere relatie met gemeentelijk beleid. Op dat ándere niveau, het ‘buiten de wijk’-niveau, komen die signalen vaak alleen maar tot stand als er iemand is die in de gaten houdt hoe op stedelijk niveau die signalen aan elkaar kunnen worden verbonden. Den Oudsten: ‘Dit vind ik een probleem bij de politie. Of deze beleidscapaciteit is onvoldoende aanwezig of het richt zich onvoldoende op het deskundig beoordelen van deze signalen zodat er een goede analyse uitgehaald kan worden. Indien dit wel gebeurt, kan men er op beleidsniveau iets mee. En dan kun je er vervolgens als burgemeester ook iets mee doen als het gaat om het wijzigen van de dingen die een gemeente doet.’

De focus van Informatiegestuurde Politie, IGP, richt zich op de gegevensverzameling, de interpretatie hiervan en de analyse. Dat heeft echter nog niet opgeleverd dat er al een stevige advieskracht is ontwikkeld.
Den Oudsten: ‘Voor wat betreft adviesprofessionaliteit op strategisch niveau, kan de politie nog extra winst halen. Je moet in je netwerken zitten, je moet zorgen dat je openstaat voor meningen van anderen. Allerlei dingen die te maken hebben met je professionaliteit moet je in je gedrag tentoonspreiden om voldoende signalen op te kunnen en willen vangen en dat voldoende professioneel in adviezen te vertalen. Misschien hebben we daarvoor wel andere politiemannen en -vrouwen nodig dan die mensen die op straat de kolen uit het vuur halen.’

Al met al heeft de werkgroep het als zeer leerzaam ervaren om in gesprek te gaan met externe partners. Door partners te bevragen over de rol van de politie, verwachtingen en verbeterpunten dwingt dit zowel de externe partner maar zeker ook onszelf om hierover na te denken.
En hetgeen dat gezegd is in de film kan als zeer waardevol worden beschouwd voor de politieorganisatie. Het geeft in bepaalde mate opheldering waarom signalen & adviezen niet altijd landen waar ze zouden moeten landen. Tevens worden concrete aanbevelingen gedaan hoe de politieorganisatie nog beter haar werk zou kunnen doen.
 

Oogstfeest
De drie werkgroepen hebben een periode van drie maanden zeer intensief gewerkt aan een eindproduct. Deze eindproducten zijn in juni 2008 in een slotbijeenkomst op de Politieacademie gepresenteerd. Elke deelnemer aan het PiO-traject ontving vijf wildcards waarmee hij of zij persoonlijk vijf collega’s voor de slotbijeenkomst kon uitnodigen, zodat uiteindelijk ongeveer driehonderd collega’s het oogstfeest bijwoonden. Natuurlijk werd de film vertoond. Groep 2 presenteerde haar ‘tien gouden regels voor teamchefs en wijkagenten’ op verkiezingsbiljetten waarop de drie korpschefs van TIJN te zien waren. Een mimespeler zorgde ervoor dat de workshopdeelnemers bij de les bleven. Groep 3 presenteerde een interactieve workshop waarin de deelnemers op een vermakelijke manier met de elementen van signaleren & adviseren aan de slag gingen. Daarnaast belichtten Pieter Tops (Hoogleraar Bestuurskunde en lid van de Raad van Bestuur van de Politieacademie) en Marnix Eijssink Smeets (Lector Public Reassurance aan de Hogeschool InHolland en programmamaker voor de School voor Politie Leiderschap) de wetenschappelijke kant van het thema die middag.

En daarna? De dvd en de tien gouden tips zijn met een begeleidende presentatie in oktober 2008 aangeboden aan de drie korpsen én aan het landelijk PiO-traject en de Politieacademie. De Politieacademie zal proberen de film een plek te geven binnen het lesprogramma. Wat betreft de drie korpsen is afgesproken om het gedachtegoed via de RMT’s, DMT’s en overige gremia te verspreiden. Of dat voldoende effect heeft? Een bewustwordingsproces is in ieder geval in gang gezet.

Leerpunten voor de drie regio’s en voor anderen
Zowel qua inhoud als qua proces kunnen uit het TIJN-traject lessen geleerd worden.
Op de inhoud concludeerden alle drie de leergroepen dat signaleren & adviseren niet nieuw is. Er zijn vele succesvolle voorbeelden uit de politiepraktijk te noemen. Tegelijk was de toon in de groepen erg zelfkritisch. Er valt nog veel te leren. Signaleren & adviseren vraagt een andere houding van politiemensen en andere competenties, namelijk die van een adviseur. Deelnemers concludeerden dat politiemensen niet alleen adviseren, maar ook meteen de oplossing voorschrijven.
Ook de timing van politiemensen kan vaak beter, was de conclusie. Niet jouw eigen agenda bepaalt het beste moment, maar de agenda van de ander. Degene aan wie het advies gegeven wordt, bepaalt uiteindelijk de effectiviteit.

Qua proces willen we de volgende punten delen:
- het was toch een heel karwei om vanuit 3 korpsen met in totaal 4500 medewerkers een gemêleerde groep van ongeveer 30 medewerkers te mobiliseren om aan het PiO-leertraject mee te doen. Juist de medewerkers die je erbij wilt hebben, hebben overvolle agenda’s met het normale werk én leergangen waarin zij deelnemen. Gevraagd worden voor weer een nieuw leertraject wordt eerder als een belasting dan als een cadeau ervaren;
- werken in kleine groepen aan een concreet eindproduct (met een Chinese maaltijd als ‘lokkertje’) leidde tot betrokkenheid. Wie eenmaal aan het werk ging om een product te maken voor het oogstfeest bleef er vrijwel altijd tot het eind toe bij;
- de leersetting bood gelegenheid tot netwerken: kennismaken met collega’s uit andere korpsen en sóms uit het eigen korps (‘thuis in ons korps nemen we nooit tijd om met elkaar te spreken en hier wel’);
- de slotbijeenkomst genereerde energie. De opkomst was groot en de producten bleken verrassend, erg creatief en professioneel. Bij dit laatste speelde wel een rol dat budget beschikbaar was om ook daadwerkelijk professionele producten zoals een film te maken;
- in deze leersetting stelden de politiemensen zich kritisch op naar zichzelf en hun organisatie. ‘Signaleren & adviseren? Iedereen kijkt tegen je op als je in uniform op een gemeenteraadsvergadering iets zegt, maar veel te vaak roepen we maar wat.’ Het is nog niet duidelijk of deze kritische houding zich ook vertaalt naar de dagelijkse werksituatie.

Reflectie op leren en de leercyclus
Het werken aan een thema als signaleren & adviseren in een leeromgeving kan gezien worden als een leerinterventie. In het PiO-traject zijn mensen van verschillende achtergronden (functies, locaties) bij elkaar gebracht. Ze hebben kritisch gekeken naar hun eigen vaardigheden op het gebied van signaleren & adviseren. Met name de tweede groep heeft actief gevraagd om feedback vanuit de buitenwereld en heeft deze verwerkt in een film. Dit soort interventies zijn gebaseerd op de overtuiging dat verandering en vernieuwing ontstaat daar waar mensen worden gestimuleerd en in staat gesteld om (gezamenlijk) te leren en te experimenteren.

Bekeken door de bril van de leercyclus van Kolb hebben de deelnemers aan het leertraject drie stappen doorlopen. Ze hebben hun eerdere ervaringen met signaleren & adviseren in hun korps expliciet gemaakt, daar met elkaar over gesproken (wat ging goed, wat kan beter) en van daaruit aan conceptvorming gewerkt (film, tien gouden regels). Kijkend naar de leercyclus van Kolb ontbreekt er nog één stap om de leercyclus rond te maken: de fase van actief experimenteren met de nieuw opgedane kennis. Het is niet bekend in hoeverre de nieuwe inzichten hebben doorgewerkt in het handelen van de deelnemers op de eigen werkplek, terug in de ‘waan van de dag’.

Het document Politie in Ontwikkeling is inmiddels zo’n 4 jaar oud. Dit artikel beschrijft in het kort het leerproces van ongeveer 30 politiemedewerkers, werkzaam in 3 korpsen met in totaal 4500 medewerkers, die actief met het gedachtegoed hebben kennisgemaakt. Het laat tevens zien hoeveel (leer)tijd nodig is om zo’n nieuw gedachtegoed te laten ‘landen’. Wellicht meer daarover in een volgend artikel.

[kader]
De tien gouden regels die groep 2 heeft ontwikkeld voor teamchefs en wijkagenten
1 Schoenmaker, blijf bij je leest.
2 Denk niet meteen in oplossingen, maar deel het probleem.
3 Wees bescheiden.
4 Ken je ontvanger.
5 Wees helder en eenduidig.
6 Adviseer op het juiste niveau.
7 Prikkel de ontvanger om verder te praten.
8 Netwerk!
9 Communiceer rechtstreeks.
10 Houd rekening met teleurstellingen.
[einde kader]