Tijdschrift voor de politie

Stop de uitverkoop van het vakmanschap door ‘modern leiderschap’

De laatste jaren zien we topmanagers uit het bedrijfsleven in de publieke sector aan de slag gaan om daar de bedrijfsvoering te ‘verbeteren’ en recent zagen we in dit verband topman Scheepbouwer van KPN optreden voor de raad van hoofdcommissarissen. In zijn speech stond onder andere dit; ‘Laat ik dus om te beginnen zeggen dat ik geen enkel verschil zie tussen het concern dat KPN heet en het Concern Politie Nederland, dus CPN, heet. Het advies aan u is: doe alsof je failliet dreigt te gaan en handel navenant ! Harde ingrepen. Krachtige verandering in processen. Outsourcen wat kan worden outsourced; enzoverder. Maak er een meane en leane organisatie van.’    
Zijn stelling dat er geen verschillen tussen KPN en de politie is natuurlijk onzinnig, de verschillen zijn wellicht niet groot maar m.i. juist cruciaal voor de legitimiteit van de overheid. Het wezenlijke verschil is dat van de soort externe oriëntatie. Is er sprake van een primaire oriëntatie op de publieke zaak (veiligheid) met als te verdedigen kernwaarden vrijheid en verdraagzaamheid, of  is er sprake van een primaire oriëntatie op winst, omzet, en bedrijfscontinuïteit, met als kernwaarden die van een goed imago en efficiency. 
Een tussenweg is er m.i. niet, zoals je ook niet een beetje zwanger kunt zijn. En zoals we allen weten zijn zelfs de meest duurzaam georganiseerde commerciële bedrijven niet primair op de publieke zaak gericht. Zie hier het cruciale verschil, met cruciale gevolgen voor de manier waarop het vak wordt uitgeoefend. 
     
We praten hier in feite over twee verschillende rationaliteiten; een instrumentele rationaliteit en een meer waarderende, vaak ook relationele, rationaliteit. De instrumentele rationaliteit kent als enige relevante waarde die van ‘nut’, het gaat hier om het ‘hoe’; alle activiteiten, mensen en middelen zijn hier slechts middelen ten dienste van niet ter discussie staande doelen. Waartoe de middelen van winst etc. worden benut blijft in het duister. Deze ‘moderne’ rationaliteit is echter slechts ‘de helft van het verhaal’. 
In de relationele rationaliteit staan die achterliggende waarden ( het ‘waartoe’)nu juist wel breed en diep in de organisatie en ook bij haar klanten ter discussie, omdat ze de kwaliteit van de relatie tussen mensen bepalen. In deze rationaliteit verschijnt de ander (collega, klant en bestuurder) niet slechts als middel maar vooral ook als zelfstandig doel. 
Voor Aristoteles was dit destijds vanzelfsprekend, hij zei dat het meest rationele dat een mens kan doen, het maken van vrienden is. In zijn tijd was de rationaliteit dan ook nog niet ‘gehalveerd’ geraakt en goed in evenwicht. De ‘moderniteit’ (de periode tussen de Verlichting en het einde van de vorige eeuw) heeft dit evenwicht verstoord en de instrumentele rationaliteit is inmiddels helaas dominant geworden. In een ‘organisatie’ die het voor haar succes moet hebben van de kwaliteit van de contacten tussen mensen is het van groot belang dat het evenwicht tussen deze rationaliteiten aanwezig is. 
     
Voor een ziekenhuis bijvoorbeeld dat door een commerciële partij is overgenomen, is een wezenlijke vraag of daar de waarden van winst, omzet, imago etc. uit de commerciële oriëntatie centraal staan. Of zijn het toch nog vooral de publieke en relationele waarden van ‘een tevreden en als persoon behandelde patiënt’ en ‘een verbeterde volksgezondheid’? 
Alhoewel er voorzichtig positieve geluiden zijn over de marktwerking in ons nieuwe zorgstelsel, zijn dit toch de wezenlijke vragen. Deze bepalen of marktwerking echt een succesvol middel zal worden ten bate van de publieke gezondheidszaak of zal doorschieten en een doel op zich zal worden. Door het moderne ‘New Public Management’  wordt binnen de gezondheidszorg een patiënt inmiddels ‘klant’ genoemd, en dit suggereert dat een ziekenhuis een winkel geworden is. Mijn vraag is of dat wezenlijk het geval is en of dat jargon niet verduistert waar het werkelijk om gaat, namelijk het realiseren van die waarden die menswaardig (samen)leven mogelijk maken.

Ook binnen de politie viert het ‘moderne’ management steeds meer hoogtij. Dat de politie iets meer zakelijkheid in haar bedrijfsvoering kon gebruiken is overduidelijk, maar ook hier dreigt het gevaar dat men doorslaat in een harde Angelsaksische management aanpak à la KPN.
Mijn stelling is dat we met de vrijage met het Angelsaksische management-denken binnen de kennisintensieve dienstverlenende publieke sector, en dus zeker ook binnen de politie, op een hellend vlak zijn beland. Deze ‘moderne’ managementaanpak leidt als we niet heel goed oppassen vooral tot een verminderde prestatie, effectiviteit, legitimiteit en tot gedemotiveerd en onbezield personeel. 
     
De prestatiesturing binnen de politie is slechts een van de voorbeelden van de invoering van allerlei moderne managementsystemen die niet gericht zijn op de inwendigheid van het (politiële) vakmanschap maar slechts op de uitwendigheid ervan. Er is namelijk binnen ieder vak sprake van een binnenkant en een buitenkant. 
De binnenkant betreft de ‘practice’ met een traditie, geschiedenis, concrete werkwijzen, beroepskennis en morele en professionele standaards. 
Aan de buitenkant gaat het om imago (tevredenheid van klanten, vertrouwen, goodwill), winst, omzet, kwantitatieve opbrengsten. Aan de buitenkant vinden we ook de organisatie als systeem welke het vakmanschap mogelijk maakt en faciliteert. Natuurlijk kan het een niet zonder het ander, de buitenkant is altijd al niet meer dan een middel geweest om het vak zelf mogelijk te maken. Het is vooral belangrijk dat deze twee dimensies, evenals voornoemde rationaliteiten, met elkaar in een gewogen evenwicht zijn. 
     
Voor zover deze instrumentele rationaliteit dominant is wordt het vakmanschap vanuit het management dus behandeld als niet meer dan een middel tot een doel en deze situatie noemt de filosoof Ad Verbrugge  ‘veruitwendiging van het vakmanschap’. Ze heeft negatieve effecten op de kwaliteit van de arbeid en zelfs op ons karakter, onze identiteit en op onze cultuur. De veruitwendiging die door individualistische en instrumenteel denkende moderne managers is ingezet, leidt tot het degraderen van vak en vakman. En daarmee tot een werknemer die zijn loyaliteit vooral bij zichzelf legt en die zijn (beroeps)moraal, beroepsidentiteit en trots is kwijt geraakt.
 Andere treffende voorbeelden van ‘veruitwendiging’ zijn te vinden in de op dit moment dominante managementsystemen binnen de politie. Het management van processen, kwaliteit, kennis, capaciteit etc. staan allemaal sterk in de ‘moderne’ bedrijfsmatige benadering en houden duidelijk afstand tot het uitvoerend vakmanschap zelf met haar concrete handelen en haar beroepscultuur.

Cruciaal binnen de prestatiesturing bij de politie is dat betreffende indicatoren als beschikbaarheid, bereikbaarheid en tevredenheid over het politieoptreden bij de burger worden gemeten. Geredeneerd vanuit een professionele politie’practice’ is dat echter een extrinsieke zaak. Het betreft (weliswaar zeer belangrijke) contextinformatie, maar gaat niet over het behalen van professionele beroepsstandaards. De eis bijvoorbeeld dat de telefoon door de politie binnen x seconden moet worden opgenomen in niet spoedeisende zaken kan best binnen de calldesk wereld normaal zijn. De burger die de politie belt dient zich echter te realiseren dat deze misschien wel met belangrijker dingen bezig is dan in recordtijd de telefoon op te nemen. 
Voor iedere indicator uit het recente prestatieconvenant afzonderlijk  kan beargumenteerd worden dat ze de ‘buitenkant’ van het politievak betreffen. Het betreft in feite niet meer dan omzetcijfers, klantwaarderingen en bedrijfsvoeringsindicatoren.  Deze vorm van sturen op prestaties is daarmee een typisch voorbeeld van ‘veruitwendigde’ moderne sturing.

Echte professionele sturing betekent dat de uitwendige indicatoren vergezeld zouden moeten gaan van indicatoren die gerelateerd zijn aan de professionele standaards zelf. 
Door bovengenoemde veruitwendiging van de professionaliteit komt niet alleen het professionele handelen als zodanig in de knel, maar wordt ook de ‘klant’ gediskwalificeerd. Vaak niet of nauwelijks meetbare (dus stuurbare?) activiteiten die toch absoluut noodzakelijk zijn voor kwalitatief hoogwaardig en effectief politiewerk, verliezen hun prioriteit. Deze ‘moderne’ benadering kan en zal ernstige schade toebrengen aan de inhoud van het vak en aan de identiteit van professionals.

Het door mij bekritiseerde ‘moderne’ managent verstoort dus het evenwicht tussen binnen en buitenkant van het vak en ziet niet dat de moderne beheersings en maakbaarheids condities in de postmoderne tijd niet meer aanwezig zijn. Dit management is overwegend nog opgeleid in de traditionele (op het systeemdenken gebaseerde) management en organisatiekunde. Dit ontstond weer uit de ‘social engineering’, het instrumentele maakbaarheidsdenken, van de eveneens ‘moderne’ sociale wetenschappen. Deze moderne managers beschouwen het  moderne beheersingsparadigma van waaruit ze denken en handelen daarom als een vanzelfsprekendheid. Zoals een vis niet reflecteert op het water waarin hij zich bevindt, reflecteren veel managers niet op het verouderde ‘denkgereedschap’ waarmee ze werken.

In deze achterhaalde organisatiekunde staan twee basale moderne principes centraal; de instrumentele op beheersing gerichte rationaliteit en de individuele autonomie van de moderne manager welke claimt ‘deskundig’ te zijn en de sociale context binnen de organisatie te kunnen ‘maken’. 
De filosoof Alisdair MacIntyre heeft in zijn boek ‘After virtue’ de meest fundamentele kritiek op de claim van effectiviteit van de ‘moderne’ manager, hij valt namelijk het wetenschappelijk gehalte (de voorspellende waarde wordt immers geclaimd) van de sociale wetenschappen zelf aan. 
Hij komt in een overtuigend betoog tot de conclusie dat alle zogenaamde wetten in de sociale wetenschappen, die voorspellende kracht beweerden te hebben, vals blijken te zijn. Hij zegt; ‘De ‘wetten’ van het sociale bereiken nooit een zwaardere voorspelbaarheid dan dat van een spreekwoord’. MacIntyre stelt daarom dat er dus sprake is van een falende morele claim van effectiviteit van de manager.

Er is dus een behoorlijk probleem met het dominante paradigma van het moderne management. Maar wat betekent dat nu?

Ga van een paradigma van ‘beheersing’ naar dat van ‘interactiviteit’

In het huidige postindustriële informatietijdperk vervagen de grenzen van organisaties en is volgens de Spaanse socioloog Manuel Castells de netwerksamenleving ontstaan. Het ‘sturen’ van een organisatie die niet goed meer af te bakenen is en het ‘sturen’ in een netwerk waar ‘nobody in charge’ is, kan daarom niet meer effectief plaats vinden vanuit een beheersingsperspectief. 
De beheersbaarheid van de maatschappij zelf is dus sterk afgenomen. Sinds de culturele revolutie van de jaren ’60 worden we ook in toenemende mate geconfronteerd met een ontsporend individualisme, gesloopte gezagsverhoudingen, een gedemocratiseerde (christelijke) moraal, een gemarginaliseerde gemeenschap en religie. Zonder gemeenschappelijke gezindheid, moraal en dus zingeving,  bestaat het gevaar dat onze cultuur en samenleving ten prooi valt aan haar eigen intrinsieke zinloosheid. Het zinloze geweld van een enkel individu is volgens Verbrugge wellicht vooral een symptoom van een zinloze cultuur.
Binnen deze cultuur leidde dit tot een nog steeds afnemende acceptatie van gezag en gemeenschapszin, een toename van fenomenen als de nationalisme, georganiseerde criminaliteit, (moslim)fundamentalisme, maar ook van grootschalige openbare ordeverstoringen door een nieuwe(allochtone) onderlaag in de maatschappij. 
We zien logischerwijze dus ook een afnemend vertrouwen in alle autoriteiten en tegelijkertijd het stellen van steeds hogere eisen aan de overheid. Deze overheid, en niet meer de gemeenschap zelf, moet nu voor een optimale veiligheid en een maximale vrijheid zorgen. Een utopische gedachte zoals Hans Boutelier vaststelde. 

Sterker nog; er is alle reden om aan te nemen dat de grote naoorlogse tevredenheid over autoriteiten, en dus ook over de politie, alles te maken heeft met de traditionele, gedweeë en verzuilde consensussamenleving van die tijd. De condities waaronder het gezag vanzelfsprekend was en de tevredenheid over de politie groot, zullen voorlopig alleen maar verslechteren. 
Zoals de politiewetenschapper Reiner  zegt; de politie ‘are inherently dealers in and dispensers of evil, and can never command universal love’. Politiewerk is volgens hem inherent een ‘dirty work’ beroep, niets meer dan een noodzakelijk kwaad en dat is volgens hem altijd al de status van de politie geweest in onze cultuur. De hoogste publieke erkenning waarop de politie nog mag hopen is zo gezien die van het doen van een smerige klus op een zo professioneel, efficiënt en onpartijdige manier als mogelijk is in een complexe en verdeelde maatschappij.

In deze moeilijke context moeten kennisverwerkende (politie)professionals in rechtstreeks contact met de steeds onvoorspelbaardere en hogere eisen stellende klant hun diensten verrichten. Professionals die om moeten gaan met de complexiteit van deze situatie en toch de organisatiedoelen willen realiseren moeten een grote mate van handelingsvrijheid hebben omdat standaardisering zeker ook bij de politie, slechts beperkt mogelijk is. 
In deze situatie is het belangrijkste kenmerk van een professional wellicht dat hij beschikt over een goed oordeelsvermogen en kan werken met een minimum aan, of zelfs met het geheel ontbreken van, protocollen. Deze professionals worden vooral gestuurd door hun eigen waarden en drives, eerder dan door protocollen en regels, alhoewel die natuurlijk op de achtergrond een belangrijke rol kunnen spelen.
  
Er is in deze moeilijke context feitelijk een nieuwe kritieke productiefactor ontstaan, namelijk het zelf van de professional met zijn authentieke, puur individuele kenmerken en eigenschappen als verinnerlijkte kennis, interactiviteit, bezieling, gevoel (ook voor het vak), intuïtie en verbeelding. Deze factoren zijn hoofdzakelijk bepalend voor het succes van de organisatie als geheel en niet zozeer het geheel van managerial factoren. 
Het is van belang te zien dat deze persoonlijke factoren enerzijds kritieke productiefactoren zijn en anderzijds geen eigendom van de organisatie. In de postmoderne tijd zijn de kritieke productiefactoren (vanouds grond, kapitaal, arbeid) voor het eerst in handen gekomen van de individuele werknemer. Dit is een ware revolutie waarvan de gevolgen door modern management nog onvoldoende zijn doorzien. Het leiden van de professionals in dit soort organisaties, waartoe grote delen van de politieorganisatie moeten worden gerekend, stelt hierdoor totaal andere eisen aan het leiderschap.
Een belangrijk gevolg van deze vaststelling is dat bij de politie ‘de buitenkant’ van het vak met zijn systemen, structuren, beleidsnota’s en jacht op imago volstrekt ondergeschikt is geworden aan ‘de binnenkant’. Zeker in de komende twee decennia, waarin het zeer moeilijk zal zijn om aan voldoende en geschoold personeel te komen betekent dit dat de macht van het management is overgegaan op de uitvoerende professional. Deze professional heeft feitelijk een enorme macht gekregen die hij effectueert door ergens anders te solliciteren. 

Het is om deze redenen van het grootste belang dat het genoemde traditionele beheersingsparadigma plaats maakt voor een meer relationeel handelingsparadigma, ik noem dat het ‘interactiviteitsparadigma’. Als dit niet gebeurt zal er een virtuele managementrealiteit ontstaan die alleen nog aan zichzelf refereert en de aansluiting met de uitvoeringswerkelijkheid heeft verloren. Volgens een aantal auteurs is dit overigens al lang het geval.    

Ontwikkel een waardengedreven politie ‘practice’ op HBO niveau

Er is in de politie ‘practice’ als gevolg van genoemde verouderde managementinzichten onvoldoende sprake van de benodigde professionaliteit. In de huidige context moet m.i. aan twee eisen worden voldaan om effectief het beroep te kunnen uitoefenen. 
 Ten eerste moet de politie ‘practice’ zelf intrinsiek in orde zijn. Er moet sprake zijn van een duidelijke waarden-gestuurdheid, het beschikken over effectieve (vooral gepersonifiseerde, maar ook gedocumenteerde) kennis, ‘sound judgement’ en het vermogen tot reflectie op het eigen handelen, en voorts van het beschikken over een grote handelingsvrijheid.   
 Ten tweede moet er een gewogen evenwicht zijn tussen de binnen en buitenkant van het vak, tussen haar inwendigheid en haar uitwendigheid. Met name dus evenwicht tussen waardengedreven vakmanschap enerzijds en alle managerial systemen, managers en bestuurders anderzijds. In dit evenwicht is de politie ‘practice’ zelf dominant, zoals ik hiervoor aangaf.

Ik pleit dus voor een waardengedreven in plaats van een instrumentele politie. Alleen een waardengedreven politie kan de aansluiting maken bij een samenleving waarvan de gemeenschappelijke waarden vervagen onder invloed van moreel relativisme en van de Islamitische cultuur die tegen haar opbotst. Dit betekent dat de politie hierdoor een nog sterker normerende rol op zich neemt, maar tegelijkertijd binnen de grenzen van de democratische rechtsstaat gevoelig en verdraagzaam moet zijn voor de verschuiving in de moraliteit.
In de huidige postmoderne, verwarrende, context dienen individuele politiemensen dus in staat te zijn om op een zeer sensitieve, oordeelkundige, maar ook normatieve manier te handelen. Het beleid wordt immers altijd toch door individuele politiemensen in de uniciteit van iedere situatie geïnterpreteerd. Dit stelt zeer hoge eisen aan politiemensen op alle niveaus. 
In de postmoderne context is daarom met name een waardengedreven, reflexief handelende en sterk autonome politieprofessional nodig. Een professional die gedragen wordt door een volwassen en evenwichtige ‘practice’ en een duidelijk richtinggevend, goed faciliterend leiderschap. Het benodigde niveau van werken en denken zal daarom eerder op het HBO dan op het huidige MBO niveau moeten liggen.

Richt het morele kompas  
     
Er is een kloof tussen enerzijds de strategische waardentafels, ook onderling, en anderzijds die van de uitvoering. Een willekeurige rondgang langs een viertal korpsen begin 2006 levert de volgende strategische waardentafels op. Het korps Rotterdam Rijnmond; onorthodoxiteit, professionaliteit, daadkrachtigheid. Korps Brabant-Zuidoost; dienstbaarheid, alertheid, betrouwbaarheid, trots, samenwerkingsgerichtheid, resultaatgerichtheid, werkplezier, vakmanschap, creativiteit, respect. Het korps  Flevoland; daadkrachtigheid, betrouwbaarheid, betrokkenheid, resultaatgerichtheid, professionaliteit, dienstbaarheid. Het korps Amsterdam-Amstelland; gestrengheid, rechtvaardigheid, integriteit, liefdevolheid. 
In de notitie ‘Politie in ontwikkeling’   worden eveneens een aantal waarden genoemd, en wordt het belang van waarden-sturing benadrukt. De betreffende waarden zijn; waakzaamheid (ten aanzien van de bescherming van de waarden en de werking van de democratische rechtsstaat), dienstbaarheid, rechtvaardigheid, professionaliteit, daadkrachtigheid, betrouwbaarheid, betrokkenheid op burger en samenleving, onpartijdigheid, autoriteit, integriteit, legitimiteit, doeltreffendheid, doelmatigheid en transparantie. 
Wat opvalt is dat deze waarden slechts zeer ten dele discriminerend zijn voor het politiebedrijf. Nagenoeg ieder bedrijf zou ze in haar vaandel kunnen voeren. Dit heeft mijns inziens te maken met het feit dat ze niet geworteld zijn in een erkende en concrete ‘politiepractice’.  Ook valt op dat enkele van de waarden die volgens MacIntyre de kern uitmaken van iedere ‘practice’, namelijk waarheidsgetrouwheid, eerlijkheid en moed, er niet in voorkomen, terwijl dit nu juist voor de politie zeer relevante waarden lijken te zijn.
Verder valt op dat slechts een enkele waarde vaker dan eens voorkomt, maar geen enkele waarde in alle vijf de opvattingen voorkomt.

Heel erg opvallend en ook zeer problematisch is het feit dat er nagenoeg geen enkele overeenkomst lijkt te zijn tussen deze strategische waardentafels enerzijds, en die van de uitvoerders anderzijds. In de uitvoerderscultuur   spelen de waarden van de rechtsstaat (individuele vrijheid en verdraagzaamheid), en die van de ‘community policing’, namelijk legitimiteit, externe verantwoording en externe oriëntatie namelijk geen (dominante) rol. 
In tegendeel zelfs, de kernwaarden van de uitvoerders binnen de Noord West Europese politiecultuur, zijn kennelijk vooral de volgende. Autoriteit, pragmatisme en improvisatie, (eerder dan planmatigheid), intuïtie en gezond verstand (eerder dan zoeken naar gedocumenteerde kennis), persoonlijke (eerder dan maatschappelijke) veiligheid, sterke onderlinge solidariteit, (morele) behoudendheid, legaliteit (eerder dan legitimiteit), geslotenheid en onverdraagzaamheid ten opzichte van buitenstaanders. Deze waardeoriëntatie levert een duidelijke voorkeur voor ‘hard’ in plaats van voor genuanceerd en sensitief politiewerk op.

Deze fundamenteel afwijkende waardeoriëntaties tonen de hiervoor beschreven kloof tussen de werkelijkheid van management en uitvoering in haar meest confronterende en onthullende vorm. Het politiemanagement lijkt door nadrukkelijk andere waarden te worden bewogen en gedreven dan de werkvloer; het lijkt vooral tijd voor een kernwaardendiscussie, of liever dialoog.

Teneinde in deze postmoderne en verwarrende tijd effectief politiewerk te kunnen leveren, zullen alle organisatieniveaus daadwerkelijk op het zelfde morele kompas moeten varen. Men zal gedreven moeten worden door dezelfde waarden, voorkeuren en meningen. Pas dan is ook een werkelijk onderling begrip mogelijk. Pas dan kan er een meer dan toevallige relatie ontstaan tussen visie en uitvoering. 
Hier ligt de grootste uitdaging voor het politieleiderschap, precies omdat ze op ‘moderne’ wijze niet kan worden bereikt.

Het artikel is gebaseerd op zijn doctoraalscriptie; “De virtuele realiteit van modern (politie) management: de noodzaak van een nieuw handelingsparadigma” “Een cultuurfilosofische reflectie”.       
Reacties naar; rolandvanduijn@planet.nl