Tijdschrift voor de politie

In een organisatie als die van de politie doen zich veel veranderingen van uiteenlopende aard voor. Veel van deze veranderingen zijn relatief concreet, zoals de implementatie van een nieuw informatiesysteem, maar in de tijd gezien is er ook een aantal meer fundamentele veranderingen in ‘de’ politieorganisatie te herkennen.
Organisatieverandering kan vanuit verschillende perspectieven worden beschouwd. Een van deze perspectieven is het evolutieperspectief (Aldrich, 1999). In een evolutieperspectief worden organisaties gezien als ‘(begrensde) sociale verbanden die menselijke activiteiten verrichten met het oog op het verwezenlijken van bepaalde doelstellingen’. Het bekijken van een organisatie als werkgemeenschap (Schoemaker, 2004) sluit hierbij aan. Transformatie, gedefinieerd als fundamentele verandering, kan betrekking hebben op de drie benoemde kenmerken van een organisatie: organisatiedoelstellingen, organisatiegrenzen (domein) en organisatieactiviteiten. Transformatie op deze kenmerken vindt vanuit een dergelijk perspectief plaats op een natuurlijke wijze: organisaties ontwikkelen zich op basis van hun specifieke historie en op basis van de verhouding tot de omgeving die in deze historie is geworteld. Het evolutieperspectief biedt meerwaarde, omdat niet centraal staat hoe organisaties werken, maar hoe het komt dat organisaties werken zoals zij werken. Voor een organisatie als die van de politie geldt dat zij voor haar toekomstige ontwikkeling kennis moet hebben van haar historische ontwikkeling (König e.a., 2001). Om de ontwikkelingsrichtingen van 'de' politieorganisatie te duiden, moeten we dus weten waar zij vandaan komen.
 

Doelstellingen
Anders dan private organisaties heeft de politie geen heldere, eenduidige doelstellingen. Een private organisatie ontleent haar bestaansrecht primair aan de toegevoegde waarde die zij levert voor (potentiële) klanten en voor meer of minder zichtbare aandeelhouders. De doelstellingen van een private organisatie hebben dan ook vaak zowel betrekking op de mate waarin deze toegevoegde waarde door klanten wordt gewaardeerd (marktaandeel) als op het effect van deze waardering in termen van winst. Voor de politie ligt dit anders. In de eerste plaats heeft zij geen echte klanten, omdat het criterium van keuzevrijheid veelal ontbreekt. In de tweede plaats hebben de ‘stakeholders’ van de politie minder eenduidige belangen bij het reilen en zeilen van de organisatie dan de 'shareholders' van een private organisatie. De doelstellingen van een organisatie zijn in een dergelijke context vanzelfsprekend meervoudig. Dit komt onder meer doordat burgers voor zichzelf andere verwachtingen hebben van de politie dan wanneer het om 'anderen' gaat. 'De' criminaliteit moet hard worden aangepakt, maar we willen zelf vooral met rust gelaten worden. Als 'de' burger al een klant van de politie zou zijn, dan is het wel een uiterst schizofrene klant, wat niet bepaald bevorderlijk is voor de duidelijkheid over wat de politie zou moeten bereiken. (Dit neemt overigens niet weg dat het zinvol kan zijn om een burger als klant te beschouwen.) Het is dan ook niet verwonderlijk dat de politie, zowel voor zichzelf als voor de buitenwereld, al enige tijd op zoek is naar een goede balans in haar doelstellingen.
 

Politietaak
Het bijzondere aan de politie als publieke organisatie is dat zij in eerste aanleg helemaal geen doel heeft, maar een taak: zij moet primair iets doen en niet iets bereiken. Deze politietaak blijkt formeel gezien maar beperkt aan verandering onderhevig: artikel 2 uit de Politiewet 1993 is letterlijk overgenomen uit de Politiewet van 1957. Een instrumentele taakopvatting verhoudt zich echter niet vanzelfsprekend tot de vraag van de omgeving naar het optreden van de politie. Het gegeven dat de politie primair een taakstelling heeft, is gedurende de jaren '60 en '70 dan ook onder druk komen te staan. De maatschappelijke democratisering heeft ertoe geleid dat de instrumentele taakopvatting onhoudbaar is gebleken. De politie wordt in de jaren '70 steeds meer geacht rekening te houden met de pluriforme omgeving waarin zij opereert. Zo kan zij voor elk probleem een passende oplossing trachten te vinden, die niet per definitie hoeft te liggen in het handhaven van de wet. Nadat de Projectgroep Organisatiestructuren (POS) deze veranderingen in de omgeving van de politie had gesignaleerd, introduceerde zij een doelredenering: de politie moet niet iets doen, maar iets bereiken.
 

Beleid en maatschappelijke effecten
Een doelredenering biedt meer ruimte voor het maken van keuzes in de aard van activiteiten. Onder andere als gevolg hiervan is beleid een belangrijk onderdeel geworden van politieorganisaties. In menig jaarplan in de jaren '80 en '90 staan maatschappelijke effecten opgesomd die de politie zou moeten bereiken. Een probleem is alleen dat deze maatschappelijke effecten lastig te zijn te verwezenlijken, omdat de relatie tussen de activiteiten van politieagenten en het effect van deze activiteiten niet erg direct van aard is. Feitelijk heeft de politie, mede als gevolg van de invloed van 'Politie in verandering', zichzelf een broek aangetrokken die bij nader inzien niet bleek te passen. De politie heeft zich in de jaren '80 verantwoordelijk gemaakt voor (objectieve) veiligheid. Dit bleek een onmogelijke opgave. Het feit dat ‘het veld' het Beleidsplan Nederlandse Politie (BNP) vooral als een ritueel heeft ervaren, is hiervan misschien de beste illustratie (In 't Veld e.a., 2001). In de periode van het BNP is gebleken dat de politie er niet in is geslaagd om met de primaire werkprocessen aansluiting te vinden bij de meer abstracte discussies over veiligheid.
 

Beleid en output
Het leerproces dat de politie op het gebied van doelstellingen heeft doorgemaakt, heeft de laatste jaren dan ook geleid tot de nadruk op het directe resultaat van het handelen, ook wel output genoemd. De nadruk op outputdoelstellingen heeft een extra stimulans gekregen door de prestatiecontracten die de politie heeft gesloten met de ministers van BZK en Justitie. Uit de ambitieuze doelstellingen in het Veiligheidsprogramma blijkt dat de prestatiecontracten het niet streven naar minder criminaliteit niet in de weg moeten staan. De kritiek, met name van wetenschappelijke zijde, is dan ook dat de ministers denken dat de prestatieafspraken leiden tot minder criminaliteit, terwijl veel wetenschappelijk onderzoek deze veronderstelling tegenspreekt of in ieder geval niet lijkt te bevestigen. Hoe het ook zij, in 'de' politieorganisatie zelf lijkt de ontwikkeling naar outputafspraken wel te leiden tot een aanpassing in de aard van doelstellingen. In mening jaarplan staan minder ambitieuze effectdoelstellingen dan jaren geleden en wordt meer aandacht besteed aan output. Dit betekent niet dat de politie niet meer streeft naar effectiviteit, zoals wel is wordt verondersteld, maar dat het karakter van effectiviteit verandert: het wordt meer afgemeten aan outputaantallen dan aan maatschappelijke effecten.
Dat het leerproces rondom doelstellingen niet ten einde is, blijkt uit de interesse die in veel politieregio's aanwezig is voor het concept van 'vertrouwen in de politie' (Dijkshoorn, 2002). Dit wordt door velen gezien als een 'overall doelstelling' waarop de politie aanspreekbaar zou moeten zijn. In de Visie op dienstverlening door de politie  van de board (RHC) Dienstverlening (2004) wordt het belang van het vertrouwen dat burgers in de politie hebben nog eens benadrukt. De indicator van vertrouwen moet in zekere zin tegenwicht bieden aan de gerichtheid op output, al is hiervoor een nadere concretiseringsslag nodig die in veel politieregio's momenteel wordt gemaakt. Dit tegenwicht ontstaat doordat het hebben van veel vertrouwen in een publieke organisatie als de politie zich niet goed verhoudt tot 'gemakkelijk scoren' (dat vaak als negatief neveneffect van outputafspraken wordt genoemd). Als burgers het gevoel hebben dat de politie vooral makkelijke zaken oppakt (verkeer) dan zal dit niet bevorderlijk werken voor het vertrouwen dat zij in de politie hebben.
 

Verschuiving in karakter
Van een afstand beschouwd, heeft de politie in de vorige eeuw een ontwikkeling doorgemaakt van een taakgerichte naar een doelgerichte organisatie. Tijdens dit proces heeft de politie bij het formuleren van doelstellingen het meest logische aangrijpingspunt 'gepakt': de maatschappelijke effecten (passend in een periode waarin de maakbaarheidsgedachte hoogtij vierde). Omdat deze logische stap lastig uitvoerbaar bleek, heeft in de afgelopen  jaren een verschuiving plaatsgevonden in het karakter van de doelstellingen waarop de politie aanspreekbaar is. De gedachte hierachter is dat de politie niet gaat over minder criminaliteit of meer veiligheid, maar hieraan 'slechts' een (vooraf gedefinieerde) bijdrage kan leveren.
 

Organisatiegrenzen
De grenzen van een organisatie bakenen vooral het domein af waarover de organisatie gaat. Een organisatie als Ahold heeft haar oorsprong in een kruidenierswinkel, Unilever is ooit ontstaan uit een Nederlands margarine- en een Engels zeepbedrijf en Gerard Philips is in de 18e eeuw als kleine ondernemer begonnen met het produceren van gloeilampen. De concerns hebben de vorige eeuw gigantische transformaties ondergaan op hun domein: niet alleen ze enorm gegroeid, ook het externe domein (in dit geval 'de' markten) dat door deze organisaties wordt geclaimd, is vele malen groter dan tijdens hun ontstaan. De grenzen van een organisatie als de politie zijn ook aan verandering onderhevig, maar ook hierbij ligt het anders dan bij private organisaties. Het aantal politiemensen is sinds haar ontstaan bijna voortdurend gegroeid; over het afgelopen decennium wordt een toename van meer dan 30 procent gerapporteerd (CPB, 2005). Welke gevolgen heeft deze toename gehad voor het organisatiedomein van de politie?
 

Verbreding
Tijdens de eerste helft van de 20e eeuw zijn de grenzen van de politieorganisatie vrij duidelijk: er is één organisatie die activiteiten op het gebied van de openbare orde en rechtsorde verricht en dat is de politie. In deze situatie is in de tweede helft van de 20e eeuw verandering gekomen. Deze verandering  heeft te maken met het veranderde karakter van de doelstellingen: als je iets wilt bereiken in plaats van doen, dan is het denkbaar dat je andere dingen gaat doen dan je deed. De politie is in de jaren '80 en '90 steeds meer aandachtsgebieden gaan ontwikkelen die in beginsel niet direct zijn gerelateerd aan de openbare orde en rechtsorde: werkgelegenheidsprojecten, schooladoptie en sociale zelfredzaamheid zijn illustraties van een veranderend organisatiedomein (Van der Vijver, 2004). De politie is dus een domein gaan claimen dat breder is dan dat in de eerste helft van de 20e eeuw. Tegelijkertijd is het aantal organisaties dat zich op haar domein begeeft, toegenomen. Beide ontwikkelingen hebben geleid tot meer samenwerking op het gebied van criminaliteit en veiligheid,  hetgeen tot uitdrukking komt in het 'netwerken' dat (wijk)agenten steeds meer zijn gaan doen. De uitbreiding van het domein gebeurde in de verwachting dat een maatschappelijke effect kon worden bereikt. Deze verwachting is niet, of onvoldoende, ingelost; in de tweede helft van de vorige eeuw nam de criminaliteit enorm toe. Als gevolg hiervan groeide de kritiek op het functioneren van de politie, als meest zichtbare en aanspreekbare deel van de rechtshandhaving.
 

Terug naar de kern
Hoewel het onvergelijkbare grootheden zijn, is de situatie waarin de politie in de jaren '80 en '90 is gekomen in bepaalde opzichten wel te vergelijken met die van private organisaties. Private organisaties vragen zich met enige regelmaat af in welke 'business'  ze zitten. Het stellen van deze vraag en het beantwoorden ervan zijn voor een private organisatie essentiële stappen in het ontwikkelingsproces. De strijd om de toekomst wordt met name bepaald door de mate waarin private organisaties in staat zijn zichzelf en hun bedrijfstak op tijd te herdefiniëren (Hamel & Prahalad, 1994). Voor de politie gaat dit in zekere zin ook op, al verliest zij geen omzet maar legitimiteit wanneer dit proces van herdefiniëring te laat plaatsvindt. Vanwege de toegenomen criminaliteit en de gevoelens die dit in de samenleving oproept, menen zowel politici als (sommige) politiemensen dat de politie haar domein moet versmallen tot de kerntaken opsporing, handhaving en noodhulp. De achterliggende gedachte is dat de politie de afgelopen decennia te weinig heeft geopereerd in haar exclusieve domein en te veel daarbuiten, terwijl de behoefte aan activiteiten in haar exclusieve domein juist is toegenomen. Doordat de particuliere beveiligingsbranche, forensische accountancy en anderen in dit gat zijn gesprongen, heeft de politie 'marktaandeel' verloren.

De ontwikkelingslijn in het domein van de politieorganisatie is er één van een slinger: van een smal domein in het overgrote deel van de vorige eeuw, via een uitbreiding in met name de jaren '80 en '90, naar een domein dat zowel recht moet doen aan de functie die de politie in de maatschappij heeft verworven als aan de behoefte die er (in algemene zin) lijkt te bestaan aan haar kerntaken.
 

Activiteiten
Veranderingen in de doelstellingen en het domein van een organisatie moeten uiteindelijk leiden tot veranderingen in de activiteiten die door de medewerkers van de organisatie worden verricht. Op het niveau van menselijke activiteiten blijkt verandering vaak lastig, omdat het hierbij om concreet gedrag gaat: er moet iets veranderen in het werk van mensen of in de wijze waarop zij het werk uitvoeren.

Om verschillende redenen is transformatie in activiteiten bij de politie vele malen moeilijker dan bij private en veel publieke organisaties. Sommige zijn al genoemd: meervoudige doelstellingen (waardoor mensen zelf prioriteiten kunnen stellen) en de onduidelijke relatie tussen de activiteiten en het effect ervan (waardoor mensen, uitgaande van het effect, een behoorlijke keuzevrijheid hebben in wat ze doen). Veel van de redenen die ten grondslag liggen aan de moeizame transformatie op het gebied van effectiviteiten zijn terug te voeren op het karakter van 'de' politieorganisatie. Hoewel het werk van Lipsky (1980) het bekendst is, bieden ook organisatiesociologische concepten als  ‘The Human service organization’ van Hasenfeld (1983), ‘The frontline organization’ van Smith (1965) en ‘The mock bureaucracy’ van van Maanen (1983) inzicht in het (uitzonderlijke) karakter van 'de' politieorganisatie. De kern van al deze concepten, met betrekking tot veranderingen in activiteiten, is dat daar waar de primaire activiteiten van de organisatie worden verricht een grote mate van ruimte bestaat om het werk naar eigen inzicht in te vullen. Het politiewerk is slecht zichtbaar. Zowel bij het soort werk (waar wordt aandacht aan besteed: burenruzies, verkeer, overlast van jeugd, e.a.) als bij de afhandeling (waarschuwen, proces-verbaal) hebben politiemensen ruimte om eigen (moreel geladen) beslissingen te nemen. Vaak is cultuur hierbij de leidraad, omdat de perceptie van cultuur antwoord kan geven op de vraag wat in een bepaalde situatie passend is om te doen.
 

Sturing
Dat transformatie in de primaire activiteiten van 'de' politieorganisatie lastig te realiseren is, blijkt uit een onlangs verschenen observatieonderzoek over het straatwerk in de basispolitiezorg (Stol, e.a., 2004). 'Het geheel overziend is de slotsom dat het inhoudelijke profiel van het straatwerk van noodhulpagenten door de tijd heen opvallend hetzelfde blijft... Gebiedsagenten geven, meer dan vroeger de agenten met een brede taakstelling, invulling aan het leggen en onderhouden van contacten, in het bijzonder in het verband met het beheersen van (sociale) problemen in de wijk.' (Stol, e.a., 2004: 185-186). De transformatie op het gebied van menselijke activiteiten lijkt dus beperkter dan die op de gebieden doelstellingen en organisatiedomein: opvattingen gaan vaak vooraf aan daden. Waarschijnlijk spelen de kenmerken van de organisatie hierin een rol, al is dit altijd lastig hard te maken.
De laatste jaren bedient 'de' politieorganisatie zich van managementconcepten uit de private sector: prestatie- en procesmanagement, competentiemanagement, maar ook de rationele strategie van Informatie Gestuurde Politie (IGP). Velen verwachten dat deze managementconcepten veranderingen op het niveau van activiteiten teweeg kunnen brengen. Het gaat dan om gerichte gedragsbeïnvloeding, ook wel sturing genoemd. Het introduceren van deze managementconcepten lijkt te hebben geleid tot een optimistische houding ten opzichte van sturing van het politiewerk. Of deze houding terecht is, is op dit moment niet te zeggen , maar gezien de meest recente transformaties op het gebied van doelstellingen en organisatiedomein is het niet verwonderlijk dat er een toenemende behoefte is aan het sturen van politiewerk: transformaties in doelstellingen en/of organisatiedomein hebben namelijk voor de omgeving weinig betekenis wanneer deze niet gepaard gaan met (merkbare) transformatie in de activiteiten.
 

Spanningen en uitdagingen
Zoals uit het vorengaande blijkt, heeft transformatie op doelstellingen en organisatiedomein er vooral toe geleid dat de politieorganisatie haar positie ten opzichte van haar omgeving opnieuw heeft gedefinieerd. Duidelijk moet zijn waar de politie voor staat en op aanspreekbaar is. Een dergelijke herpositionering biedt kansen, maar kan voor sommigen bedreigend zijn vanwege de onzekerheden die ermee gepaard gaan. Sommige mensen zullen zich kunnen vinden in de ontwikkeling naar outputdoelstellingen en kerntaken, terwijl anderen zijn 'opgevoed' met maatschappelijke effectiviteit en hulpverlening.
Ik noem een aantal spanningen en uitdagingen.
 

Beïnvloedbaarheid versus maatschappelijke relevantie
De afgelopen jaren zijn niet zozeer de doelstellingen van de politie veranderd als wel de zaken waarop men haar kan aanspreken. Dit proces heeft in de VS al enkele jaren geleden plaatsgevonden. Garland (2001) beschrijft uitvoerig hoe het herdefiniëren van 'succes' in de strafrechtsketen in zijn werk ging. 'Increasingly these organizations seek to be evaluated by reference to internal goals, over which they have near total control, rather than by reference to social goals such as reducing crime rates, catching criminals, or reforming inmates, which involve to many contingenties and uncertainties. The new performance indicators are designed to measure "outputs" rather than "outcomes", what the organization does, rather than what, if anything, it achieves.' (Garland, 2001: 119-120). Op zichzelf is er niets mis met dit herdefiniëringproces, want een balans tussen verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om deze verantwoordelijkheid waar te maken, mag voor iedere organisatie als een redelijk uitgangspunt worden gezien. De directe uitkomsten van de werkprocessen van de politie mogen en moeten als zodanig gewaardeerd worden; een brandweerorganisatie wordt ook niet beoordeeld op het aantal branden dat jaarlijks uitbreekt. Wel is van belang dat de politie de relatie met de maatschappelijke effecten niet uit het oog te verliest. De uitdaging voor de komende jaren is dan ook het vinden van beïnvloedbare maar maatschappelijk relevante doelstellingen. Het is bij dit zoekproces raadzaam stil te staan bij de relaties tussen bepaalde doelstellingen. Op zich is het een nobel streven om het vertrouwen in het functioneren van de politie te versterken, maar de stelling dat toenemend vertrouwen in 'de' politieorganisatie leidt tot een positievere beleving van de veiligheidssituatie snijdt geen hout. Met evenveel reden kan men stellen dat het vertrouwen van 'de' burger in zijn of haar buurman de veiligheidsbeleving beïnvloedt.
 

Bestuurbare organisatiegrenzen versus maatschappelijke integratie
De ontwikkeling naar kerntaken is feitelijk een poging om het domein waarover de politie gaat te homogeniseren: terug naar de kern betekent immers dat het takenpakket minder divers wordt. Een voordeel hiervan is dat de organisatie beter bestuurbaar wordt. In de systeemleer geldt de 'wet van de vereiste variëteit': het managen van een systeem is gemakkelijker naarmate het homogener is. Tegelijkertijd moet men beseffen dat de politie een 'open systeem' is. Als een van de weinigen bevindt zij zich nog in de 'frontlinie' van de samenleving: 24 uur per dag bereikbaar en decentraal gehuisvest, is zij het eerste aanspreekpunt voor burgers die zich in uiteenlopende probleemsituaties bevinden. Praktisch gezien kan de politie haar domein nooit eindeloos versmallen, want dan ontstaan er gaten die niet te dichten zijn en raakt de overheid langzaam haar 'voelsprieten' in de samenleving kwijt. Vanuit het perspectief van de centrale overheid is dit onwenselijk. Het is namelijk nogal naïef om te denken dat bijvoorbeeld terrorisme een landelijk in plaats van een lokaal probleem is, alsof de landelijke problemen geen optelsom zijn van alles wat lokaal speelt. De maatschappelijke integratie van de politie moet dus gekoesterd worden, want hier is hard voor gewerkt. De uitdaging voor de politie is dan ook om een balans te vinden tussen het afbakenen (en hiermee bestuurbaar houden) van haar domein en het houden van verbinding met de omgeving. Het marginaliseren van de rol van wijkagenten in de totale politiezorg is vanuit dit perspectief rampzalig, omdat dan op het aspect van verbinding fors wordt ingeleverd. Er is op dit gebied ook geen reden tot zorg, want recente initiatieven als BurgerNet geven juist aanleiding te veronderstellen dat de politie naast haar kerntaken meer dan voldoende oog heeft voor de verbinding met de omgeving. Het is daarom van belang dat de kerntakendiscussie niet zwart/wit, maar genuanceerd wordt gevoerd. Doordat burgers voor zichzelf andere maatstaven aanleggen dan voor anderen, is de betekenis die burgers toekennen aan de taken van de politie navenant. Het hangt ervan af of ze redeneren vanuit de overlast die zij zelf ervaren of vanuit 'de' criminaliteit. Bij het eerste perspectief past een politie die een groot aantal, aan 'de' burger ondersteunende, taken uitvoert, bij het tweede past een politie die zich richt op haar kerntaken handhaving en opsporing. Het is van belang te beseffen dat burgers behoefte hebben aan beide en daarom is een balans tussen bestuurbare organisatiegrenzen (niet in ieder 'gat' springen) en maatschappelijke integratie (gevoelig voor ontwikkelingen in 'de' omgeving) een absolute voorwaarde voor iedere politieorganisatie.
 

Sturing versus autonomie
Dat de transformatie op het gebied van activiteiten langer nodig heeft dan die op doelstellingen en organisatiedomein is logisch; activiteiten komen tot uiting in gedrag en doelstellingen staan vooral op papier. Gedragsverandering probeert men momenteel te bewerkstelligen door gebruik te maken van moderne managementconcepten. Het gevaar bestaat alleen dat men al gauw doorschiet; managementconcepten kunnen ondersteunend zijn aan de doelen die een organisatie wil bereiken, maar even zo vaak worden ze doelen op zich. 'Technieken kunnen, indien genuanceerd toegepast door mensen die volkomen in de situatie thuis zijn, buitengewoon krachtig zijn. Technieken die generiek, dus buiten de context, worden onderwezen, bevorderen de "dictatuur van het instrument": geef een jochie een hamer en hij ziet in alles een spijker".' (Mintzberg, 2004: 54). 'De' politieorganisatie, als context voor de toepassing van managementconcepten, verschilt wezenlijk van de context waarin de concepten uitgevonden zijn. De werkprocessen van de politie zijn wel te stroomlijnen, maar zijn nooit zo bestuurbaar te maken als die van een productieorganisatie. Pogingen om deze mate van besturing te bereiken, leiden ertoe dat politieorganisaties eruit gaan zien als 'platgeslagen spijkerbedden' en dat kan en mag nooit de bedoeling zijn. Politieorganisaties hebben behoefte aan een gezonde balans tussen sturing en autonomie en managementconcepten kunnen helpen deze balans te herstellen, aangezien deze in de jaren na de reorganisatie wat zoek is geraakt. Het herstellen van deze balans vraagt een gedoseerde toepassing die rekening houdt met de historische context waarin 'de' politieorganisatie functioneert. Concreet betekent dit dat ook de onmogelijkheden geaccepteerd moeten worden.
 

Vol vertrouwen de toekomst tegemoet
De evolutie van een politieorganisatie is nooit ten einde omdat het bestaansrecht van de politie als organisatie verzekerd is. Kijkend naar de afgelopen decennia lijkt 'de' politieorganisatie een vrij natuurlijke en logische ontwikkeling door te maken, waarbij ze zoekt naar vormen die houvast bieden in een relatief onzekere omgeving. Dat deze vormen ook nadelen en neveneffecten hebben is evident, maar vooruitgang kan beter bekeken worden vanuit het verleden van een organisatie dan vanuit de toekomst. Er is wat mij betreft dan ook eerder reden tot hoop dan tot zorg.

Literatuur
Aldrich, H.E.A., Organizations Evolving, London/ Thousand Oaks/ New Delhi: Sage Publications, 1999.
Centraal Planbureau (CPB), Police numbers up; crime rates down. The effect of police on crime in the Netherlands, 1996-2003, Den Haag: 2005.
Dijkshoorn, W.P., Ontbreken van 'over-all', 'accountable' doelstelling maakt politie stuurloos, in: het Tijdschrift voor de Politie, 2002, nr. 4, pp. 18-21.
Garland, D., The culture of control; crime and social order in contemporary society, Oxford/ New York: Oxford University Press, 2001.
Hamel, G. & C.K. Prahald, Competing for the future; breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow, Harvard: Harvard Business School Press, 1994.
Hasenfeld, Y., Human service organizations, New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1983.
König, R., P. Sinning & K. Verschuure, Blauw onder invloed; dynamiek in de politieorganisatie, Amersfoort: Twynstra Gudde, 2001.
Kuijs, L., I. Smits, W.P. Dijkshoorn, F. Hoogewoning & K. Bangma, Visie op dienstverlening door de politie, 2004.
Lipsky, M., Street-level bureaucracy: dilemmas of the individual in public services, New York: Russel Sage Foundation, 1980.
Maanen, J. van, The boss: first-line supervision in an American police agency, in: M. Punch (red.), Control in the police organization, London/Cambridge: The MIT Press, 1983, pp. 275-317.
Mintzberg, H., Managers, maar dan echte; over de zachte praktijk van het management en de vorming van managers, Schiedam: Scriptum, 2004.
Schoemaker, M.J.R., De organisatie als werkgemeenschap; vormgeven aan sociaal kapitaal en identiteit, in: Management & Organisatie, 2004, nr. 1, pp. 5-20.
Smith, D.E., Front-line organization of the state mental hospital, in: Administrative Science Quarterly, 1965, nr. 3, pp. 381-399.
Stol, W.Ph., A. van Wijk, G. Vogel, B. Foederer & L. van Heel, Politiestraatwerk in Nederland; noodhulp en gebiedswerk: inhoud, samenhang, verandering en sturing, Zeist: Kerckebosch, 2004.
Veld, R.J. in 't, F.A. Beemer, W. de Haan, L. Mertens, E. Romein & M.A.R. van Roost, Vooruitgang of regendans? Evaluatie beleids- en beheerscyclus politie, Bestad i.s.m. Berenschot Procesmanagement, 2001.
Vijver, C.D. van der, Kerntaken, sturing en professionaliteit, in: B. van Stokkum & L. Gunther Moor (red.), Onoprechte handhaving? Prestatiecontracten, beleidsvrijheid en politie-ethiek, Dordrecht: SMVP, 2004, pp. 35-57.