Tijdschrift voor de politie

Veranderen als uitgangspunt
De externe druk op de politie om haar prestaties te verbeteren, is een feit. Het INK- managementmodel biedt hiertoe niet alleen een diagnose-, maar ook een stuurmodel aan. De noodzaak tot veranderen is dus geen vraag maar een vertrekpunt voor ons.
De bereidheid en capaciteit tot veranderen is een geheel ander, zeer relevant, punt.
Dit blijkt expliciet uit een onderzoek naar de gevolgen van verandermanagement genoemd door Cozijnsen, hoogleraar verandermanagement aan de VU (Binnenland Bestuur, april 2001). In het door hem aangehaalde onderzoek bleek 90 procent van de innovaties te mislukken, voornamelijk vanwege een gebrek aan helderheid over de zin van de verandering, gecombineerd met gebrekkige verandercapaciteiten.
Een vakgebied ontwikkelt zich normaal gesproken onder druk van de concurrentie op de markt en/ of wet- en regelgeving. Op strategisch en tactisch niveau staat de politieorganisatie onder druk van een groot aantal externe actoren. Doorvertaling van deze externe druk naar het werk van de individuele politieambtenaar blijkt lastig te zijn. Toch zal de politie voor haar eigen ‘druk’ moeten zorgen. Dit kan bijvoorbeeld door de sturing op een niet vrijblijvende manier te richten op de zaken ten aanzien waarvan de politie echt ‘accountable’ is (zie P.W. Dijkshoorn, het Tijdschrift voor de Politie, april 2002).
Binnen de politiebranche wordt die ‘drive’ tot veranderen op dit moment in ieder geval niet voldoende gegenereerd door de huidige beleidsmatige aansturing. Uit het onderzoek van professor In ‘t Veld van oktober 2001 blijkt dat de landelijke beleidscyclus voornamelijk een rituele dans is (‘ritualistic behavior like raindancing’). Uit de reactie van BZK van 27 maart 2002 blijkt dat deze analyse wordt gedeeld.
Onze stelling is dat de enige ‘echte’ drive tot veranderen te vinden is in de, bij veel individuele politiemensen op alle niveaus aanwezige, drang tot het leveren van een betere prestatie omdat dit nu eenmaal mogelijk is en noodzakelijk lijkt. De inmiddels binnen alle korpsen uitgevoerde medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO’-s) geven indicatoren voor zowel de veranderingsbereidheid als de veranderingscapaciteit. Het INK-managementmodel biedt handvatten om te identificeren waar het beter kan en wat er dient te gebeuren. De waarde van managerial en centraal/top down ingezette veranderingstrajecten lijkt steeds geringer. De benodigde sense of urgency komt bottom-up. Daarom moet verandering vertrekken vanuit de kunst om mensen de zin ervan in te laten zien.
Het verantwoordelijke politiemanagement zal een manier moeten vinden om deze intrinsieke ‘drive’ te stimuleren en de betreffende werknemer als het ware ‘verleiden’ om te veranderen en hem deze verandering als zinvol te laten ervaren. Veranderen omdat men wil, en niet omdat men moet.
Van daadwerkelijk veranderen is slechts sprake als het gedrag van de individuele werknemer verandert. Sturen van verandering is dus altijd sturen van gedragsverandering. Ook hier blijkt het belang van professionaliseren, het leren en zin geven op individueel niveau is zoals gesteld een kernelement ervan.
In dit artikel zal blijken dat ook procesmanagement in een dienstverlenende organisatie uiteindelijke in de kern bestaat uit, en staat of valt met (sturing op) het gedrag van het individu, de vakbekwaamheid.
 

Procesgericht werken: analyse
De Ordeningsmethodiek Processen  (OMP)
Binnen dit procesdenken wordt onderscheid gemaakt tussen het tactische stuur- en inrichtingsniveau van de bedrijfsvoering en het daar onder liggende operationele niveau van de werkstroom, de uitvoering. Dit wordt ook wel genoemd het ‘gedocumenteerde vakmanschap’. Op het eerste niveau gaat het dan om ‘wie wat doet voor wie’ en op het tweede niveau om het ‘hoe’.
Zoals Maas  opmerkt in hoofdstuk 1.5 ‘De kwaliteitszorgevolutie’ is het voor het groeien van kwaliteit in de professionele dienstverlening, waartoe de politie ook gerekend mag worden, cruciaal dat de vakbekwaamheid in orde is. Ze vormt een basis voor groei naar een volgende fase van kwaliteit. Met name in fase I en II verdient de vakbekwaamheid bij hem de eerste aandacht. Pas in latere fasen gaat procesbeheersing het accent krijgen.
Het OMP denken houdt zich echter niet bezig met het uitvoeringsniveau, met het ‘hoe’. Dat dit in orde is, is een aanname. Wel kan vanuit hantering van de OMP-systematiek geconcludeerd worden dat op dit niveau actie genomen dient te worden. Voor de wijze waarop, biedt dit denken echter geen houvast.
Het OMP richt zich op de procesniveaus, teneinde het management te faciliteren in de aansturing van het primaire proces door haar van ‘overzicht’ en tools te voorzien.
Deze keuze is, mede gezien het ontbreken van een ‘body of knowledge and skills’ (boks) op operationeel gebied, destijds gemaakt. Er waren en zijn immers nog erg weinig echte standaards voor politiewerk, anders dan de geldende juridische en organisatorische regels. Er waren en zijn nauwelijks procesbeschrijvingen op instructieniveau, dan wel zijn ze per korps/team/persoon verschillend.

De verwarring binnen de politiebranche over dit begrip is hier en daar groot. ‘Als het nu niet gaat over het groepsproces of het juridisch/opsporingsproces, waar gaat het dan wel over’ zeggen mensen terecht.
Om meer zicht te krijgen op processen moeten we weten hoe de structuur van een proces is en over welke processen we het eigenlijk hebben?
 

Structuur
Een proces wordt meestal in maximaal drie niveaus opgedeeld  :
Het (hoofd)procesniveau ( intake, noodhulp etc.), dit is het niveau van het ‘Referentiemodel Bedrijfsprocessen Politie’ (RBP);
Het (sub)procesniveau (woninginbraken, overvallen etc.), dit is het niveau van het ‘Referentiekader Werkprocessen Opsporing en Vervolging’ (RWOV). Binnen het ‘OMP’ denken (zie hierna) zijn meer niveaus denkbaar;
Het activiteiten/ instructieniveau (de aanhouding, aangifte etc).
Op dit laatste niveau van de concrete activiteiten worden de resultaten geboekt, hier grijpt verandermanagement aan als het kans van slagen wil hebben, hier zit de gedrags/zingevings/bedrijfsculturele component. Hier zit de ‘individuele vakvolwassenheid’ welke de genoemde ‘body of knowledge and skills’ (‘boks’)  vormt.
Het huidige kwaliteitszorgsysteem en het OMP denken leggen dus de nadruk op de eerste twee niveaus, op de abstracte niveaus van het management-control-systeem. De mate waarin het proces van werken en leren op uitvoeringsniveau daadwerkelijk plaatsvindt is daardoor een black box. En we noemen dat ‘individuele vakvolwassenheid’ maar, deze term roept vragen op.
Wij vragen ons af of het gebruik van deze term (in de politiecontext) juist is.
Immers ‘vakvolwassenheid’ is niet ‘individueel’, maar vereist juist interactie, intervisie en supervisie.
De mate waarin politiemensen ‘volwassen’ in het vak staan is nu juist het onderwerp van verbetering.
 

Welke processen?
Over welke concrete processen hebben we het? Gaat het over fysieke processen (bijv. materiaal bewerken); over psychische (denken, voelen, willen, leren, groeien); over sociale (cultuur, interactie, groepsproces, communicatie etc.) of over juridische processen (Kafka of rechtsstaat)? Of kunnen het ook zingevingsprocessen  zijn.
De procesmanager zal u echter uitleggen dat het hier om iets anders gaat, namelijk om productieprocessen, welke op abstractieniveau zijn beschreven.
Het gaat dus om abstracties.

Wij analyseren een willekeurig proces om tot helderheid te komen.
Het proces van de woninginbraak bestaat onder andere uit de aangifte; het TR-onderzoek; het tactisch (bijv. buurt-) onderzoek; het slachtofferhulpaanbod en het preventieadvies.

Laten we inzoomen op het buurtonderzoek. Wat gebeurt hier nu concreet?
Ten eerste gaat men overleggen met elkaar hoe je iets moet aanpakken. De concrete processen die hier spelen zijn fysische (stemgebruik, lichaamstaal, wellicht gebruik van communicatiemiddelen); psychische (toepassen kennis, eigen houding bepalen); sociale (gespreksvaardigheden, groepsproces)
juridische (bevoegdheden) en zingevingsprocessen (vind ik dit leuk, waarom doe ik hier aan mee etc.)

Alle hiervoor genoemde concrete processen zijn dus aan de orde. En dit is niet uitzonderlijk want bij de volgende stap, het daadwerkelijk uitvoeren van het buurtonderzoek door onder andere vragen aan mensen te stellen, komen ook weer al deze processen aan bod.
Sterker nog, bij dooranalyseren van alle processtappen krijg je telkens hetzelfde beeld.
En dat is ook logisch want de politiële processen voltrekken zich in de dienstverlenende sector en bestaan grotendeels uit communicatie en samenwerking tussen (politie)mensen.
OMP-procesdenken bevindt zich dus op een abstract niveau. Sturen zonder abstracties is in een complexe organisatie onmogelijk, maar ze moeten wel concreet gemaakt kunnen worden. Want als u wilt sturen, moet u weten welk concreet proces u wilt beïnvloeden!! Daar zit namelijk het aangrijpingspunt voor veranderen.
Het bedoelde concrete proces is dat van de individuele groei naar een nieuwe dimensie van vakbekwaamheid (van vakwerk naar professioneel werk)!
 

Naar een volgende organisationele groeifase
Fasen van het INK-managementmodel
Hierna wordt eerst de traditionele idee van het opschuiven in groeifasen weergegeven. Gepoogd wordt dit denken te concretiseren naar het politiewerk. In dit kader zullen in het kort een aantal kenmerken van de fasen I en III de revue passeren. Procesgericht werken speelt zich af in de tussenliggende fase II en leidt tot procesbeheersing en verbeteren, met name van de primaire processen.
We constateren dat in de korpsen inmiddels veel kennis aanwezig is om door fase II heen te komen, maar dat er ook een toenemend aantal onduidelijkheden is. Het lonkend perspectief wordt gevormd door fase III cq fase IV (ketengerichtheid), waarbij het organisatieontwerp nauwkeurig wordt afgestemd om optimaal te kunnen voldoen aan de behoeften en wensen van alle belanghebbenden in de keten.
De weg naar dit lonkend perspectief zal dus naar onze overtuiging niet alleen via processturing kunnen verlopen. Sturing op de eerdergenoemde vakbekwaamheid is daarnaast ook noodzakelijk.
Procesmanagement (synoniem Resultaatgericht Managen) is typisch voor een fase III (systeemgerichte) organisatie en leidt tot het creëren van toegevoegde waarde voor stakeholders op basis van doelstellingen. Andere kenmerken zijn:
Veelal het gevolg van een ontwerpbenadering op basis van een zogenaamde toegevoegde waarde discussie;
Het betreft altijd een cultuuringreep met als onvermijdelijk gevolg het kantelen van de organisatie en het openbreken van de functionele hiërarchie;
De organisatie krijgt de beschikking over proceseigenaren die het gehele proces kunnen overzien;
Naast de primaire processen worden ook de ondersteunende en de managementprocessen op deze wijze bestuurd;
De leiding heeft een cruciale rol als agent of change, omdat de veranderingen veelal ingrijpend zijn en ook op zich zelf betrekking hebben;
De organisatie ontwikkelt van reactief naar pro-actief en anticiperend;
Er wordt bewust gestuurd op vakbekwaamheid;
Het vakgebied van P&O ontwikkelt zich tot HRM, als onderdeel van integraal management;
De kerntakendiscussie wordt met name gevoerd vanuit de verwachtingen vanuit de samenleving en de ketenpartners (van buiten naar binnen denken).
In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat hoe verder de organisatie opschuift cq wil opschuiven naar rechts, hoe hoger de eisen zijn die worden gesteld aan de flexibiliteit en het leervermogen van de organisatie.
Ten aanzien van vakbekwaamheid zijn er twee ontwikkelingen aan de orde: de eerste is die van de individuele groei naar vakbekwaamheid, de tweede die van de groei van het ‘beroep’ zelf naar professionaliteit. Hierover gaat het volgende hoofdstuk.
 

‘Beroepen’ in de politieorganisatie
In de politieorganisatie is sprake van een pluriformiteit aan ‘beroepen'’.
Onder invloed van externe druk kan het ‘beroep’ zelf groeien naar een grotere effectiviteit.
In de groeimatrix wordt getoond dat toename van de complexiteit van de omgeving en de noodzaak tot maatwerk een ander soort ‘beroep’ veronderstelt. De in de matrix getoonde groei leidt uiteindelijk tot ‘professioneel werk’.

Van ambacht naar professie: de groeimatrix ten aanzien van de politiële ‘beroepen’ 
In deze matrix, gebaseerd op die van Van Delden , wordt in beeld gebracht dat omgevingsfactoren (wanneer de organisatie hierop ten minste reageert), ervoor zorgen dat arbeid (de uitvoerende activiteit, niet een organisatie als geheel) zich ontwikkelt van een eenvoudige naar een meer complexe, professionele, vorm. Naarmate de complexiteit van de omgeving toeneemt (verticale as), wordt het werk zelf dus ook complexer en kennisintensiever. Wanneer in een simpele omgeving iedere vakman het werk op zijn eigen unieke wijze uitvoert, spreken we van kunstwerk. Iedere oplossing is uniek en moeilijk reproduceerbaar en daarmee niet of nauwelijks te sturen. Dit zegt niets over de compassie waarmee oplossingen tot stand worden gebracht.
Naarmate zowel de noodzaak tot maatwerk groter wordt en de omgeving complexer, ontstaat de behoefte aan ‘professionals’.
De wijze van managen en leidinggeven aan professionals is wezenlijk anders dan aan het ‘werk’ linksonder in het schema. Het betreft hier ‘fase III’ leidinggeven (zie het schema in hoofdstuk 4).
Het beheersingsdenken is hierin grotendeels ingeruild voor een denken dat (naast facilitering) uitgaat van aansluiting bij en respectvolle beïnvloeding van individuele zingeving. Beheersen is dan ook deels onmogelijk geworden, de manager moet ‘loslaten
Het gaat hier voornamelijk over ‘sturing’ op de factor mens. De kunstenaar en de professional zijn eerder creatief en zelfsturend bezig dan volgens voorschrift. Hier gaat het ten diepste ook om kennis die zeer moeilijk of niet expliciet te maken is.
Dit thema komt in het boek van Van Diest uitgebreid aan de orde.
 

Aanzetten tot sturen op vakbekwaamheid
Binnen de politiebranche zijn op dit moment tal van initiatieven gaande om de vakbekwaamheid te vergroten. Het politieonderwijs vernieuwt naar een moderne duale en marktgerichte vorm. Competentiemanagement en md-beleid komen van de grond. Bij het LSOP is een begin gemaakt met het faciliteren van kennismanagement in de vorm van het Politie Kennis-, Discussie- en Studienet.
Wij menen dat de in deze ontwikkeling benodigde samenhang geboden kan worden door haar een plaats te geven in het kwaliteitszorgsysteem.
Naast sturen op processen wordt dan gestuurd op de vakbekwaamheid en wordt dit ook in de auditsystematiek opgenomen.
Doordat sturing op de vakbekwaamheid, zoals hierboven omschreven, het leren en verbeteren als substantieel onderdeel in zich heeft, is hiermee het verbeteren geborgd binnen het kwaliteitszorgmodel en -systeem zelf.
 

De verwachte bijdrage van individuen
Volgens de matrix is het merendeel der activiteiten binnen de politietaak te zien als vak-, kennis-, of kunstwerk. Het deel dat als ‘professioneel werk’ beschouwd kan worden is echter cruciaal voor de veiligheid op straat en voor het imago van de politie. De positionering van de politie in het netwerk van actoren, welke de veiligheid op straat daadwerkelijk kunnen beïnvloeden en de omgang met de cumulatie van maatschappelijke problematiek, vergt hier het uiterste van de politiemens.
Daarom dient deze werknemer volgens ons gezien te worden als zelfsturende, autonome professional. Hij   benut de ruimte om in teams en in netwerken te functioneren en plaatst het eigen handelen en ambities in een breder perspectief . . Medewerkers worden regisseur van hun eigen loopbaantraject. Van de leiding wordt verwacht dat zij deze ontwikkeling faciliteert en daarin een voorbeeldfunctie vervult. Zij dient daarbij te sturen op diversiteit en pluriformiteit.
Medewerkers worden niet gezien als ‘object-to-control’, maar als cruciaal voor het realiseren van de doelstellingen en het succes van de organisatie, in lijn met hun waardigheid en kundigheid als individueel persoon.
Als professionals worden gezien die medewerkers die:
Hun vak verstaan (door opleiding, kennis en ervaring);
Zich bij voortduring professioneel ontwikkelen, niet alleen vakmatig, maar ook gedragsmatig, waarbij reflectie op eigen denken en handelen een belangrijke rol speelt;
Zichzelf voortdurend verantwoorden naar hun omgeving en zichzelf;
Multidisciplinair werken en denken en in staat zijn een keuze te maken voor de meest toepasselijke werkwijze in een concrete situatie;
Als voornaamste instrument hun eigen creativiteit, intuïtie, ervaring en werkhouding hanteren. Dit instrument is uiteraard het eigendom van de professional. Het expliciet maken van deze kennis in kennissystemen is veelal onmogelijk.
Hier tekent zich de ontwikkeling af van de individuele politieambtenaar tot zelfsturende, autonome professional  binnen een aantal politiële ‘beroepen’. Bedoelde autonomie en zelfsturing vindt uiteraard plaats binnen de afgesproken beleids- en professionele kaders.
 

Verschil politiebedrijf en productiebedrijf
De meeste primaire processen binnen de politiebranche wijken duidelijk af van de processen in een productiebedrijf, waar de afzonderlijke handelingen kunnen worden vastgelegd in schema’s, procedures etc. met bijbehorende controlemechanismen. Waar in productiebedrijven meestal sprake is van een machinebureaucratie (zie o.a. Mintzberg, 1983) neigt de politieorganisatie veel meer naar een professionele bureaucratie met hier en daar kenmerken van de adhocratie.Zoals De Leeuw zegt:
‘We hebben te maken met professionele dienstverlening. Kwaliteitsbeheersing daarvan kan niet met industriële methoden van kwaliteitszorg gebeuren. …..Zwaar en mechanistisch leunen op regels en voorschriften is daarbij niet bevorderlijk en onprofessioneel’
In de professionele bureaucratie gelden ook andere sturingsprincipes, waarmee men bij de inrichting van de organisatie terdege rekening dient te houden.
In dit type organisaties, waartoe wij ook de (onderdelen van de) politieorganisatie rekenen, dient veel meer dan tot nu toe sturing plaats te vinden op de vakbekwaamheid, benodigd voor professioneel werk in een fase-III -organisatie. Hierbij zijn een viertal aspecten fundamenteel om in een volgende groeifase te geraken:
Kennismanagement om de impliciete kennis (het individuele vakmanschap) en de expliciete kennis (kennis en informatie in voorschriften, geautomatiseerde gegevensbestanden etc) te borgen;
Het faciliteren van de ontwikkeling van de professional als individu, als vakman en als teamlid. De eisen waaraan een professional moet voldoen, liggen vast in een zogenaamde Body of Knowledge and Skills . Professionals ontwikkelen zich bijvoorbeeld op basis van intercollegiale consultatie. Education permanente is in de huidige tijd nodig om minimaal bij te blijven.
Het faciliteren van teamontwikkeling en teamleren, waarbij als team wordt gezien de kleinste organisatorische eenheid (wijkteam) onder aansturing van een leidinggevende die de transformatie maakt van baas naar teamcoach.
Standaardisatie van vaardigheden in termen van werkvoorschriften, protocollen, formulieren, ICT-systemen en opleidings- en kwalificatieprogramma’s;
Relatie groeimatrix en INK-managementmodel
De matrix richt zich op het uitvoerende werk, niet op de organisatie als geheel. Het INK-managementmodel richt zich op het stuurniveau en dus ook niet op de organisatie als geheel. Politiemanagement is enerzijds voor een belangrijk deel het managen van de in de matrix getoonde pluriformiteit aan werksoorten en het daarover verantwoording afleggen aan alle stakeholders. Anderzijds dienen de ondersteunende, uitvoerende en de managementprocessen afgestemd te zijn. Dit maakt het organiseren van het geheel van activiteiten tot een complexe operatie. Er moet als het ware op twee borden worden geschaakt.
Groei in de ontwikkelingsfasen van het INK-managementmodel betekent dat de organisatie steeds beter in staat is om te gaan met het managen van genoemde samenhang en complexiteit. Groei in de matrix betekent dat de concrete prestaties daadwerkelijk verbeteren en het vak zich ontwikkelt in de richting van professionele dienstverlening.
Traditioneel vereist het gebruikte kwaliteitsmodel (‘processen’ zijn het hart van het model) en het groeifasenconcept (de politie zal zich door fase II ‘heen moeten worstelen’) dat de weg van processturing en procesmanagement wordt afgelegd. Argument hiervoor is, dat voor groei – ook in de zin van het INK groeifasenmodel – een toename van de individuele vakbekwaamheid noodzakelijk is, en dat daarop eveneens wordt gestuurd.
Om deze redenen dient volgens ons voor de organisatie als geheel, gestreefd te worden naar fase III of verder. Hoe ver is een kwestie van afstemmen op dat wat de context vraagt. Ook is denkbaar dat delen van de politietaak in een apart organisatieonderdeel worden ondergebracht. Voor dit deel van de organisatie zou dan de ‘match’ met de omgeving apart kunnen worden bekeken en een passende fase kunnen worden gekozen. Ook in dat geval is naar onze mening sturing op vakbekwaamheid een must voor de politieorganisatie.
In de politieorganisatie is op alle niveaus de drang om steeds betere prestaties te leveren en dus te verbeteren, aanwezig. Het verantwoordelijke politiemanagement zal de voorwaarden daartoe moeten creëren, o.a. door:
n Eenduidige en heldere doelstellingen in termen van het ‘wat’ en het ‘hoe’ (door middel van een beroepscode en een body of knowledge and skills);
n Het expliciet sturen op voornoemde vier voorwaarden voor een volgende groeifase;
n Het beschikbaar stellen van de benodigde middelen, toerusting en vorming;
n De voorbeeldfunctie (inspirerend leiderschap en performance management);

Wanneer de randvoorwaarden adequaat worden ingevuld, wordt er bij medewerkers eveneens een appèl gedaan op hun innerlijke bereidheid. Pas dan worden ze echt uitgedaagd bij voortduring te verbeteren en te vernieuwen. Veranderen omdat men het wil en niet slechts omdat het moet.
 

Conclusies
De keuze binnen de OMP/INK-systematiek om de ‘individuele vakvolwassenheid’ te behandelen als een soort black box en de processen op een zeker abstractieniveau te beschrijven, biedt onvoldoende concrete handvatten voor daadwerkelijk veranderen en professionaliseren. Deze dienen absoluut gecreëerd te worden. Veranderen grijpt namelijk aan op het concrete activiteitenniveau en niet op een abstractieniveau.
De groeimatrix laat de groei in de kwaliteit van de primaire processen zien en is een aanvulling op het INK-managementmodel dat de groei in de managerial beheersing ervan laat zien. Beide invalshoeken zijn noodzakelijk.
De context en haar complexiteit bepalen in welke fase een organisatie (onderdeel) thuis hoort. Naar rechts opschuiven is niet altijd beter, het gaat om de ‘match’.
Processturing is slechts één van twee complementaire stuurvarianten. De toegevoegde waarde ervan moet afgewogen worden tegen sturing op vakbekwaamheid. Deze stuurvorm is wezenlijk anders en vergt een ander leiderschap, cultuur en structuur.
De noodzaak tot ‘kantelen’ van de organisatie, het gevolg van processturing, hangt van de keuze daarvoor af. Kantelen is geen doel op zich, maar is het logische gevolg van de keuze voor dat stuurmodel.
Daadwerkelijke verbeteringen van de prestaties van de politie zijn pas mogelijk door het ontwikkelen van het vakgebied op dat activiteitenniveau. Het streven moet zich richten op de ontwikkeling van een ‘body of knowledge and skills’ (‘boks’) en een beroepscode op alle politiële beroepen.
Een nieuwe dimensie van leiderschap, het mobiliseren en kanaliseren van de individuele ‘drive’ door middel van coaching en performance management, is nodig voor grotere vakbekwaamheid.

Literatuur
Caluwé, L. de en Vermaak, H. , ‘Leren veranderen’ 1999
Delden, P.J. van, ‘Professionals, kwaliteit van het beroep’, 1991
Dorr, D. C. ,’Presteren met Processen’, 2000
Diest, Han van, ‘Zinnig Ondernemen’, 1997
Leeuw, A.C.J. de, ‘ Bedrijfskundige Methodologie’, 1994
Maas, J.G.V., ‘Professionaliteit’, 1999
Mintzberg, H. ‘Structure in fives: designing effective organizations’, 1983
Swieringa, J., Wierdsma, A.F.M., ‘Op weg naar een lerende organisatie’, 1990

Summary
Process management as an instrument within the INK management model requires certain preconditions. Fleshing these out at the level of actual operation has, in the discussion over management for quality, not been sufficiently highlighted thus far. The most relevant precondition for quality improvement is the realisation of professional skill in the individual employee.

Professional skill is, as seen from both process management as from the INK management model, a "black box". It is assumed, but not assessed or directly influenced. As a result, these concepts lack the dynamic of change. After all, change always involves actual behaviour.

We therefore propose that, alongside management of processes, there should also be explicit management for the quality of actual performance and hence for professional skill. In this way, it will be realised that work activities are no longer dependent on the professional skill of the individual, but uniformly and transparently performed by the whole organisation. In this way (individual) professional skills will develop towards professional work. This is absolutely essential in order to actually achieve better performance. However, it requires a different style and structure of management and a different way of assessing the quality of the organisation.

This new management approach needs of course to be facilitated by the quality model that is used.

The aim should be to try to develop a body of knowledge and skills, certification, and a professional code that is coupled to this within the relevant 'police professions'.

Knowledge management and team learning should also be developed as part of this. These elements will make a substantial contribution to the education and improvement of the police organisation.

We also demonstrate that the context of the police organisation determines in which quality growth phase a (part of) an organisation belongs. Simply moving these phases to the right is not by definition 'better'.