Tijdschrift voor de politie

Een steeds sterkere oriëntatie op resultaten binnen de politie maakt de algemene vraag over hoe die resultaten positief kunnen worden beïnvloed, interessant. Uit onderzoek binnen verschillende basisteams van Regiopolitie Kennemerland blijkt dat de resultaten onder andere worden beïnvloed door het vertrouwen van medewerkers in de teamleiding en de collectieve aandacht voor de prestaties binnen de teams. Voorzover bekend zijn hiermee de eerste inzichten gegenereerd hoe variabelen zoals vertrouwen in collega's, de teamleiding en direct leidinggevenden samenhangen.
De basis van het onderzoek werd gevormd door vier kernbegrippen: vertrouwen, transformationeel leiderschap, collectieve aandacht en teamresultaten.
 

Vertrouwen
Vertrouwen is een bindmiddel in organisaties. Het speelt een belangrijke rol bij de ontwikkeling van gemeenschappelijk denken en doen. Mensen vertrouwen diegenen die gewenste gebeurtenissen laten plaatsvinden en ongewenste gebeurtenissen weten te voorkomen. Als mensen andere mensen vertrouwen, zoeken ze interactie met hen: ze vinden hetzelfde leuk, zien wat zij zien en vinden hetzelfde belangrijk. Bij wantrouwen geldt het omgekeerde. Positieve gebeurtenissen worden toegeschreven aan de betrouwbare mensen, negatieve aan de onbetrouwbare mensen. Er is sprake van een cyclisch proces.
Vertrouwen is om meerdere redenen van belang, met name voor werknemers die het vanuit hun hiërarchische positie in het bedrijf zonder macht of status moeten stellen. Men is afhankelijk van leidinggevenden voor promotie, loonsverhoging, vrijheid en andere middelen om het werk gedaan te krijgen. Ook psychologische factoren spelen een rol, positieve feedback, empathie en steun, maar ook: onzekerheid over status en positie in de organisatie spelen een rol. Leidinggevenden zijn vooral bezorgd over het feit of zij hun taak kunnen invullen. Zij zijn daarbij afhankelijk van de competentie, motivatie en normen van hun medewerkers. Medewerkers zijn daarin kwetsbaarder dan leidinggevenden. Voor een medewerker is vertrouwen een belangrijke voorwaarde om beslissingen van autoriteiten te accepteren.
 

Organisatievormen
Er bestaat een relatie tussen een organisatievorm en het vereiste niveau van vertrouwen. Gebrek aan vertrouwen in functionele organisatievormen leidt tot minder efficiency; in divisieorganisaties leidt gebrek aan vertrouwen tot vermindering van effectiviteit en hogere kosten; in matrixorganisaties leidt het tot het falen van de matrixorganisatie en in netwerkorganisaties tot het falen van de gehele organisatie.
 

Definities
Mijn onderzoek is een vervolg op dat van Bijlsma-Frankema (2000 en 2002). Zij hanteert de volgende definitie: 'Trust is both the specific expectation that an other's actions will be beneficial rather than detrimental an generelized ability to take for granted, to take under trust a vast array of features of the social order.' Kort gezegd: de algemene verwachting dat je de ander niet (opzettelijk, zonder noodzaak) schaadt. Twee aspecten die daarbij centraal staan, zijn de verwachtingen die mensen van anderen hebben en het risico dat ze hierbij lopen. Het begrip 'vertrouwen van medewerkers in de (direct) leidinggevende' verwijst naar de mate waarin medewerkers binnen een team de (direct) leidinggevende vertrouwen. 'Vertrouwen in collega's' verwijst naar de mate waarin collega's elkaar binnen een team vertrouwen.

Verschillende onderzoeken naar de effecten van vertrouwen tussen collega's en vertrouwen tussen medewerkers en leidinggevende op teamprestaties leverden wisselende resultaten op.
 

Transformationeel leiderschap
Er is sprake van transformationeel leiderschap als een leidinggevende in staat is de behoeften van medewerkers te verbreden en te versterken en deze mede te richten op de doelen van een team. Transformationeel leiderschap bestaat uit vier componenten: charisma, inspiratie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht. Een charismatische leider heeft visie en wekt trots, vertrouwen en respect op bij zijn medewerkers. Bij inspiratie staan het kunnen overbrengen van de visie, het gebruik van symbolen en de voorbeeldfunctie van de leider centraal. De intellectueel stimulerende leider geeft medewerkers nieuwe uitdagende ideeën en stimuleert kritisch denken over zichzelf en het werk. Bij individuele aandacht gaat het om het coachen en begeleiden van medewerkers, het geven van feedback en het onderkennen (en aan de missie koppelen) van de behoeften van medewerkers.
Transformationeel leiderschap leidt tot meer vertrouwen in collega's, vertrouwen van medewerkers in (direct) leidinggevenden en betere (werk)prestaties.
 

Collectieve aandacht
Collectieve aandacht voor teamprestaties wordt ook wel 'heed' genoemd. Men is attent op elkaars gedrag en grijpt in als prestaties niet optimaal zijn.
In recent onderzoek naar de bemiddelende rol van 'heed' in verschillende, organisaties werden verschillende effecten aangetroffen tussen vertrouwen, 'heed' en resultaten.
 

Teamresultaten
Om de resultaten van de onderzochte basisteams te vergelijken, werd gebruikgemaakt van output (doel) en outcome (volg) -indicatoren. Output-indicatoren zijn indicatoren waarvan binnen de regio wordt onderkend dat het resultaat in de directe invloedsfeer ligt. Outcome-indicatoren zijn maatschappelijke effecten waarbij het directe effect (of de directe invloed) van politie-inzet niet alleen bepalend is voor het resultaat. Uit het totale aanbod werden acht indicatoren gekozen voor het empirisch onderzoek. (Zie de tabel op deze pagina.)
 

Empirisch onderzoek
Het empirisch onderzoek werd gehouden onder 678 respondenten. Voor het meten van de resultaten van de basisteams werd aansluiting gezocht bij de binnen de regio gehanteerde systematiek. Transformationeel leiderschap, vertrouwen en 'heed' werden gemeten met behulp van bestaande vragenlijsten. De respondenten moesten voorts reageren op een aantal stellingen over de haalbaarheid van de doelstellingen met betrekking tot de acht gekozen indicatoren. De antwoorden werden in een schaal van één tot vijf genoteerd, variërend van 'volstrekt niet mee eens' tot 'volkomen mee eens'. De respons bedroeg 46,3 procent (314 bruikbare reacties van de 678).

De op basis van de theoretische verkenning gevormde hypothesen vormden de aanleiding voor verder onderzoek. Met behulp van correlatieberekeningen en mediatieanalyse werden de verbanden tussen de verschillende variabelen uit het onderzoeksmodel nader geanalyseerd. Deze technieken waren echter niet toereikend. Met behulp van een factoranalyse is gekeken of er sprake was van clustering op de resultaatvariabelen uit de enquête. De twee aldus gevonden clusters zijn met behulp van de factorscores omgerekend naar nieuwe variabelen, die DOEL_EXT en DOEL_INT zijn gelabeld. Met behulp van de statistische rekentechniek LISREL zijn de variabelen nader geanalyseerd. LISREL houdt rekening met de samenhang van alle variabelen in het onderzoeksmodel (met dank aan dr. G.G. van den Bunt!).

Deze analyse toonde uiteindelijk aan dat transformationeel leiderschap leidt tot meer vertrouwen in direct leidinggevenden, 'heed' en vertrouwen in teamleiding. Vertrouwen in collega's leidt tot meer vertrouwen in direct leidinggevenden, vertrouwen in de teamleiding en meer 'heed'. Transformationeel leiderschap en vertrouwen in collega's leiden er beide toe – via 'heed' en vertrouwen in de teamleiding – dat externe en interne doelstellingen vaker worden gehaald. Daarnaast leidt vertrouwen in teamleiding ertoe – via 'heed' – dat externe en interne doelstellingen beter worden gehaald. Haalbaarheid van externe en interne doelstellingen beïnvloeden elkaar.

In het schema op pagina … zijn de onderlinge relaties ingetekend en voorzien van de bètacoëfficiënten. Bètacoëfficiënten geven een indicatie van het relatieve belang van iedere onafhankelijke variabele weer.
 

Mogelijkheden
Voorzover bekend zijn met dit onderzoek de eerste inzichten gegenereerd in hoe de onderzochte variabelen binnen een politieorganisatie samenhangen en een aantal resultaten van politiewerk beïnvloeden. Deze inzichten vormen een bron voor verder wetenschappelijk onderzoek.
Daarnaast kan het – in een tijd waarin veel aandacht is voor resultaten van politiewerk – leidinggevenden inzicht geven in de relatie leiderschap-vertrouwen-'heed'-resultaten. Vertrouwen in de teamleiding, bleek uit dit onderzoek, is een belangrijke voorspeller van enkele resultaten van basisteams. Vertrouwen in collega's speelt alleen een rol via 'heed' en vertrouwen in direct leidinggevenden speelde geen rol. Resultaten van basisteams zijn dus het best te beïnvloeden door vertrouwen in teamleidingen.
Ook de rol die vertrouwen speelt in (politie)organisatievormen kan voor leidinggevenden van belang zijn, zeker nu er, onder invloed van procesmanagement en gebiedsgebonden politiewerk, steeds meer aandacht is voor matrix- en netwerkstructuren.
 

Beperkingen
Doordat het onderzoek zich tot de basisteams van een regio beperkt, zegt het weinig over andere organisaties. Een tweede beperking is dat het onderzoeksmodel slechts een beperkt aantal variabelen kent waarmee enkele resultaten van basisteams worden verklaard. Vertrouwen is maar één van de vele determinanten van teamprestaties. Om succesvolle teams te creëren, moeten leidinggevenden dus niet alleen in vertrouwen investeren, maar in meerdere factoren.
 

Aanbevelingen
Het onderzoek leidde tot aanbevelingen ten aanzien van de vier kernbegrippen die de basis van het onderzoek vormden:
Vertrouwen
In de theoretische verkenning wordt een relatie gelegd tussen vertrouwen en organisatievorm. Onder invloed van procesmanagement en gebiedsgebonden werken groeien politieorganisaties steeds verder toe naar matrix- en netwerkvormen. Verder onderzoek naar die relatie is op zijn plaats. Dirks en Ferrin (2002) merken op dat vertrouwen in de direct leidinggevende een groter effect heeft op prestaties dan vertrouwen in het topmanagement. Onderzoekers of leidinggevenden die geïnteresseerd zijn in het bereiken van het maximale effect op één van deze uitkomsten zouden zich moeten richten op vertrouwen in de direct leidinggevenden. De teamleiding binnen de onderzochte regio behoort tot het operationeel leidinggevende niveau, maar is binnen een basisteam de 'top'. Uit de interviews bleek dat leden van basisteams onderscheid maken tussen hun direct leidinggevende en de teamleiding als het gaat om vertrouwen. Dat verschil is meegenomen in onderzoeksmodel, de hypothesen en het empirisch onderzoek.
Opvallend was dat nu juist het vertrouwen in teamleiding de grootste invloed had op een aantal teamresultaten. In het onderzoeksmodel werd de teamleiding afgezonderd van de direct leidinggevenden. Deze keuze werd gemaakt op basis van resultaten uit interviews, maar was mogelijk iets te voorbarig. Bass (2003) pleit ervoor om in vervolgonderzoek het gezamenlijk transformationeel leiderschap op legerunits (met pelotonscommandanten en sergeanten) te beoordelen. Misschien had ik dit aspect ook in mijn onderzoek moeten meenemen, als ik spreek over vertrouwen in (direct) leidinggevenden op relatief kleine basisteams waar intensief door leidinggevenden wordt samengewerkt. Verder onderzoek kan uitkomst bieden.
Transformationeel leiderschap
In dit onderzoek is een relatie aangetroffen tussen transformationeel leiderschap en 'heed'. Hoewel de theoretische verkenning zich niet in eerste instantie op die relatie heeft gericht, is verder onderzoek naar die relatie op zijn plaats, zeker nu 'heed' bemiddelt tussen transformationeel leiderschap en teamresultaten. Opvallend is dat transformationeel leiderschap in de context van dit onderzoek geen directe invloed meer heeft op teamresultaten, vervolgonderzoek binnen andere (politie)organisaties zou dit kunnen bevestigen of ontkrachten.
De politieorganisatie heeft te maken met een veranderende omgeving. Dat vraagt om nieuwe vaardigheden en persoonlijke eigenschappen van leidinggevenden. Over het begrip 'coachend leiderschap', een nieuwe trend in 'leiderschapsland', bestaat nog weinig (wetenschappelijke) theorie. Er is behoefte aan een definitie van en een meetinstrument voor dit begrip.
Collectieve aandacht (heed)
Het begrip 'heed' werd pas laat in het onderzoeksmodel ingebracht. Dit is ten koste gegaan van een meer uitgebreide theoretische verkenning, maar het sloot prima aan bij het onderzoek. 'Heed' past goed bij de politieorganisatie. Het is de vraag is of hiervoor ook een meer theoretische en/of empirische onderbouwing kan worden gegeven.
Recent onderzoek door Bijlsma-Frankema c.s. (2004) naar de bemiddelende rol van 'heed' tussen vertrouwen en resultaten toonde aan dat in verschillende organisaties wisselende effecten tussen vertrouwen, 'heed' en resultaten werden gevonden. Verder onderzoek naar die relatie tussen organisatievorm en de betreffende variabelen is wenselijk.
 

Resultaten
Het Informatiemodel Nederlandse Politie is door haar landelijke standaardisatie uitermate geschikt om vergelijkbaar onderzoek te verrichten tussen districten en teams uit verschillende regio's. Daarmee kan het oorspronkelijke idee om teams met elkaar te vergelijken op basis van 'harde cijfers', in plaats van de perceptie van teamleden over de haalbaarheid van doelstellingen, in verder onderzoek vorm krijgen.

Dit artikel is een beknopte weergave van een onderzoek ter afronding van de studie politicologie, variant politie- en veiligheidsstudies aan de Vrije Universiteit te Amsterdam.
De scriptie is op te vragen bij de bibliotheek van de Nederlandse Politie Academie. Van Slageren werd tijdens zijn onderzoek begeleid door mevr. dr. K.M. Bijlsma-Frankema van de Vrije Universiteit.

Om de leesbaarheid te bevorderen, zijn de meeste verwijzingen naar de oorspronkelijke literatuur en uitgebreide verantwoording van de onderzoeksopzet en -methodiek uit deze bijdrage weggelaten.

Abstract
Staff who have confidence in their team leaders perform better. Research conducted within the Regional Police of Kennemerland demonstrates the relationship between confidence in colleagues, the team leaders and direct superiors and shows the impact these variables have. An increasingly strong orientation towards results within the police makes the general question about how these results can be influenced in a positive sense interesting. Research within several basic teams of the Kennemerland Regional Police reveals that the results are influenced by such things as the confidence of staff in their team leaders and the collective attention to performance within the teams.

The study was based on four key concepts: confidence, transformational leadership, collective attention ('heed') and team results. The empirical research was conducted among 678 respondents. In order to measure the results from the basic teams, there was a link-up with the system used within the region. Furthermore, the respondents had to react to a number of statements about the feasibility of the objectives with respect to the eight chosen indicators. Transformational leadership, confidence and 'heed' were measured with the aid of existing questionnaires.

Analysis finally showed that transformational leadership led to more confidence in immediate superiors, 'heed' and confidence in the team leaders. Confidence in colleagues leads to more confidence in immediate superiors, confidence in the team leaders and more 'heed'. Transformational leadership and confidence in colleagues both lead – via 'heed' and confidence in the team leaders – to external and internal objectives being achieved more often. In addition, confidence in team leaders results – via 'heed' – in external and internal objectives being achieved better. The feasibility of external and internal objectives has a reciprocal influence.

In as far as the author is aware, this research has generated the first insights into how the studied variables interrelate within a police organisation and influence a number of results of police work. These insights can be used as the basis for further academic research. They can also – at a time when a lot of attention is being paid to the results of police work – help police leaders to understand the relationship between leadership, confidence, 'heed' and results.