Tijdschrift voor de politie

Deze vragen kwamen aan de orde op 14 februari jl. tijdens de Expertmeeting Leeftijdsbewust Ouderenbeleid. Op deze bijeenkomst, georganiseerd door de afdeling Maatwerk van de Politieacademie, gaven vertegenwoordigers uit zestien korpsen acte de présence over hun inspanningen op dit gebied. Met behulp van twee deskundigen van buiten de politieorganisatie (FNV Bondgenoten en TNO Arbeid) is geanimeerd over dit onderwerp gediscussieerd.
 

Beelden en feiten over de ‘oudere medewerker’
TNO Arbeid heeft, in opdracht van de Taskforce Ouderen en Arbeid, geïnventariseerd wat er nodig is om werknemers tot op hoge leeftijd vitaal, gezond en met plezier te laten doorwerken (De mythe doorbroken, 2004 ). In veel organisaties is jarenlang onvoldoende geïnvesteerd in de vitaliteit van medewerkers. Ze worden niet of onvoldoende uitgedaagd om zich te ontwikkelen en te vernieuwen, terwijl de organisatie dat juist wél zou moeten doen. Beperkende uitstapregelingen ‘dwingen’ ouderen om langer door te werken. Dit vergt een verandering in het denken over ouderen bij werkgevers en hun oudere medewerkers.

Uit het onderzoek kwam een aantal stereotiepe beelden over ouderen naar voren. Het blijkt dat mensen over het algemeen negatief denken over de gezondheid en de inzetbaarheid van ouderen. Feiten hierover wijzen echter uit dat de meeste oudere medewerkers, zeker tot de leeftijd van 65 à 70 jaar, lichamelijk en geestelijk gezond zijn en het werk goed aan kunnen. De zwakkere gezondheid van enkele ouderen bepalen het beeld over alle ouderen. Het verband tussen leeftijd en gezondheid is zwak; andere factoren als leefstijl (roken, drinken, eten, beweging), ‘functieverblijftijd’ (het aantal jaren dat men dezelfde functie heeft) en het type beroep blijken belangrijker te zijn voor het verklaren van ziekte en gezondheid. Zo neemt het verzuim toe naarmate iemand gedurende langere tijd dezelfde functie vervult.

‘Afhaken’ gebeurt in alle leeftijdsgroepen, ook bij jongere collega’s. Ouderen presteren niet beter of slechter dan jongeren; ze brengen kennis en ervaring mee. Bij ziekte verzuimen ze doorgaans langer, maar ze verzuimen wel minder vaak dan jongeren .

Met het ouder worden gaan ouderen er wel lichamelijk wat op achteruit. Zo wordt bijvoorbeeld het draaien van nachtdiensten zwaarder. Vanaf een bepaalde leeftijd (rond vijftig jaar) is er een grotere herstelbehoefte. Maar met de gevolgen voor de inzetbaarheid van lichamelijke achteruitgang kan men in de dagelijkse praktijk rekening houden. Het werk en de omstandigheden kunnen worden aangepast aan de beperkingen die iemand heeft. Het afnemen van de fysieke prestaties wordt ruimschoots gecompenseerd door de grotere ervaring die oudere werknemers hebben. En met het leervermogen van ouderen is ook niets mis. Hun stijl van leren is anders. Zij denken concreter dan jongeren; ze horen liever praktische voorbeelden, die aansluiten bij hun reeds aanwezige kennis en ervaring, dan abstracte inzichten. Als voor ouderen duidelijk is waartoe een bepaalde opleiding dient, zijn zij eerder bereid eraan deel te nemen.

Het beeld dat men over ouderen heeft, blijkt te ongenuanceerd te zijn om er oordelen over hun inzetbaarheid op te baseren. Van de toegevoegde waarde van oudere medewerkers is echter nog lang niet iedereen overtuigd. Hiervoor is een cultuuromslag nodig. Het is veel effectiever om naar individuele verschillen tussen medewerkers te kijken dan te zoeken naar verschillen tussen categorieën personeel, die gebaseerd zijn op leeftijd. Alle werknemers, ongeacht hun leeftijd, verdienen een individuele benadering waarin ze op hun unieke capaciteiten worden beoordeeld. Wie oudere medewerkers inzetbaar en gemotiveerd wil houden, moet daarmee beginnen als die medewerkers nog jong zijn. Dat is een van de conclusies uit het rapport Arbeid en leeftijd (overlegorgaan van werkgevers en vakbonden) dat de Stichting van de Arbeid in februari van dit jaar uitbracht.
 

Wat denken en willen de ‘oudere medewerkers’?
Als we kijken naar de informatie die we hierover hebben, horen we ouderen zeggen: ‘als ik solliciteer naar die functie, nemen ze toch een jonger iemand’. Zij schatten hun eigen perspectieven lager in en solliciteren niet meer op een andere functie. Ze denken dat ze daarvoor te oud zijn. Met name voor ouderen is het prettiger en veiliger om, op basis van hun ervaring en expertise, te worden ‘gevraagd’ voor bepaalde werkzaamheden en functies. Ze leiden dan minder gezichtsverlies.

Oudere medewerkers willen, net als iedereen, respect en waardering. Als er rekening wordt gehouden met hun wensen, zullen ze minder snel geneigd zijn nee zeggen als hen wordt gevraagd te blijven doorwerken na het bereiken van een bepaalde leeftijd. Die wensen kunnen zowel betrekking hebben op de arbeidsomstandigheden (een minder lange werkdag of een deeltijdfunctie) of de inhoud van het werk (de mogelijkheid om zelf de functie te kunnen invullen).
Daarnaast zien we oudere medewerkers die het niet prettig vinden om een direct leidinggevende te hebben die jonger is dan zijzelf. Ook zien we ouderen die, na een aantal jaren voor de organisatie te hebben gewerkt, vinden dat ze recht hebben op een bepaalde functie. Ze willen iets terug hebben voor de jarenlange inspanningen die ze aan het bedrijf hebben gegeven (bijvoorbeeld een functie in de luwte, aan de zijlijn of het recht ergens van te worden vrijgesteld).
Daarentegen zijn er ook ouderen die geen gebruik willen maken van regelingen die specifiek voor hun leeftijdsgroep zijn ontworpen. Ze willen bijvoorbeeld blijven doorwerken nadat ze een bepaalde leeftijd hebben bereikt. Uit onderzoek blijkt dat het hebben van een positieve levensinstelling hierbij helpt; het is een belangrijke voorwaarde om te kunnen ‘overleven op de werkvloer’. Deze ‘survivors’ laten zich niet uit het veld slaan door stereotiepe beelden in hun omgeving over hun leeftijdsgroep; zij beschikken over een hoge realiteitszin. Overlevers hebben plezier in hun werk en staan open voor nieuwe ervaringen en mogelijkheden; zij hebben een actieve houding. Het is gebleken dat ouderen die afwachten een groter risico lopen buiten de boot te vallen.
En wat denken en willen de ‘oudere leidinggevenden’? Identificeren zij zich met de beelden over ‘ouderen’? We weten het niet.
 

Wat doen de korpsen?
Niet alle korpsen zijn op grote schaal bezig om ouderen te stimuleren in beweging te komen. Met ‘in beweging komen’ wordt dan zowel bedoeld actie ondernemen om zich verder te ontwikkelen als het letterlijk ‘bewegen’. Korpsen die hier wel aandacht aan besteden, ontwikkelen of implementeren beleid, hanteren minder zware integrale beroepsvaardigheden geven trainingen, zetten fitheids- en gezondheidsprogramma’s op, bieden gezonde voeding aan, organiseren workshops en houden ‘persoonlijk ontwikkelingsplan’-gesprekken (POP).
Dat beleid is gericht op functieroulatie (het verplicht wisselen van functie na een aantal jaren) en het stimuleren van mobiliteit (in horizontale en verticale zin). De functietermijnen (de duur van het verblijf in dezelfde functie) beslaan periodes van zes tot acht jaar. Als mensen regelmatig andere taken of andere functies uitoefenen, blijven ze zich aanpassen en verbreden. De minder zware integrale beroepsvaardighedentraining is ontworpen om de ‘oudere medewerker’ op een andere manier in de gelegenheid te stellen aan de normen te voldoen. Deze ‘IBT-light’ geeft ouderen een veilig gevoel (minder kans op blessures) . De workshops worden georganiseerd voor óf alle medewerkers óf voor alleen de vijftigplussers; de leidinggevenden hebben hun eigen management development programma’s. Het doel van deze workshops is dat de medewerkers nadenken over hun loopbaan, hun functie, hun capaciteiten, hoe zij zich verder willen ontwikkelen (in de breedte, in de diepte en in hoogte) en onderzoeken welke mogelijkheden er in de organisatie zijn. Ze zijn bedoeld voor zowel de medewerkers in de executieve functies als in de administratieftechnische functies. Opvallend is dat het volgen van deze workshops plaatsvindt in de eigen tijd. De gedachte hierachter is dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn loopbaan. De leiding hoopt dat medewerkers leren (weer) gelukkig te zijn met hun functie, met hun plaats in de organisatie en dat zij reële verwachtingen koesteren over de mogelijkheden in hun eigen organisatie.
Een en ander verloopt nog niet zonder slag of stoot.
 

Valkuilen voor korpsen
Op de Expertmeeting kwamen drie valkuilen naar voren. De eerste valkuil is dat de afdeling Personeel & Organisatie zich te snel geneigd zich verantwoordelijk voelt voor de brede inzetbaarheid, de ontwikkeling en het mobiel houden van de medewerkers. Deze taak is echter weggelegd voor de leidinggevenden. Zij zijn de aangewezen personen om dit in functionerings- en POP-gesprekken aan de orde te stellen. De afdeling Personeel & Organisatie kan hier wel een ondersteunende rol vervullen. Het is verder niet altijd duidelijk of mensen zichzelf zien als een lid van de doelgroep ‘oudere medewerker’.Ook is niet duidelijk hoe de leidinggevenden tegen de oudere medewerker aankijken.

Een tweede valkuil ligt erin dat korpsen de neiging hebben om individuele kwesties met ‘ouderen’ te snel op te lossen met behulp van landelijk vastgestelde regelgeving, die speciaal ontworpen is voor deze categorie personeel. Het is beter om in eerste instantie te zoeken naar een maatwerkoplossing .Natuurlijk heeft elke levensfase zo haar specifieke kenmerken (zie Competentiemanagement: geschikt voor alle leeftijden, Dresens, 2002). Zo wil met name de vijftiger er graag op worden aangesproken wat hij kan en wil de zestiger werkzaamheden die hem na aan het hart liggen .Niet iedereen op die leeftijd zal dit echter zo ervaren. Ook medewerkers uit andere leeftijdsgroepen kunnen dit ervaren; er is geen één op één verhouding tussen de levensfase en de leeftijd van de medewerker.

De derde valkuil heeft te maken met het gegeven dat het personeelsbeleid in veel korpsen nog steeds te weinig in samenhang wordt gezien met het doel van de organisatie. Dit, terwijl de medewerkers juist van cruciaal belang zijn voor de organisatie om haar doelstellingen te kunnen realiseren. Dat is het principe van human resource management (HRM) dat de medewerkers ziet als opbrengstpost voor de organisatie in plaats van als kostenpost. Als het managen van mensen net zo belangrijk wordt beschouwd als de bedrijfsvoering, kunnen we terecht spreken van ‘menselijk kapitaal’. En kapitaal moet rendement opleveren. En rendement krijg je alleen maar als je medewerkers zichzelf (voortdurend) laat ontwikkelen en anticiperen op de eisen die de buitenwereld, de maatschappij, stelt.
 

Wat doen andere organisaties (buiten de politie)?
Organisaties buiten de politie zijn, op de langere termijn, iets slagvaardiger met betrekking tot het issue ‘inzetbaarheid en vergrijzing’. Zij wachten iets minder af tot het schip strandt. Om medewerkers breder inzetbaar te krijgen en houden, kunnen medewerkers stages lopen bij andere bedrijven. Het onderling bij bedrijven uitwisselen van medewerkers, vanaf 45 jaar, vindt plaats tussen toeleveranciers en afnemers.
Bij de organisatie FNV Bondgenoten hebben de medewerkers de plicht om een tweede kennisgebied te ontwikkelen, zodat ze breder inzetbaar zijn. Het ontwikkelen van kennis en vaardigheden op een nieuw terrein werkt stimulerend.

Voorbeelden van bedrijven die goed bezig zijn, kunnen worden gevonden in het rapport De mythe doorbroken van TNO Arbeid. Siemens (huishoudelijke apparatuur, pc’s, telefoons, et cetera) is zo’n voorbeeld van een bedrijf dat continu voeling houdt met de verhouding tussen belasting en belastbaarheid van medewerkers. Medewerkers worden intensief begeleid; er is veel aandacht voor de ontwikkeling en opleiding van medewerkers. Elke medewerker (lager en hoger opgeleiden) wisselt na verloop van tijd van functie (binnen of buiten de eigen organisatie).Het personeelsbeleid wordt gezien als een strategische factor; de afdeling Personeel & Organisatie is vertegenwoordigd in het managementteam. Siemens hanteert geen ‘ouderenbeleid’, omdat het vindt dat dit stigmatiserend werkt.
Een ander voorbeeld is de Milieudienst Groningen, waar ruim de helft van de medewerkers ouder dan veertig jaar is. De milieudienst biedt vaste banen maar geen vaste functie-inhoud. Ook wordt hier veel aandacht besteed aan opleiding (2% van de brutoloonsom). De medewerkers worden opgeleid tot allround inzetbare milieumedewerkers. Vanaf veertig jaar mag de medewerker niet meer worden ingezet voor de belading van huisvuilzakken. Iemand kan dan bijvoorbeeld chauffeur worden, met een jongere collega als bijrijder, toezicht gaan houden op het afvalbrengstation of coach zijn voor jongere medewerkers. Of men wordt lid van het ‘huiskamerteam’, een groep die speciaal is opgericht om de binnenstad schoon te houden. De medewerkers en de ondernemingsraad zijn nauw betrokken bij de ontwikkeling en de toepassing van beleid en er is een goede informatie-uitwisseling. Een experiment dat vruchten afwerkt, is het ‘klussenbord’. De afdelingshoofden melden op dit ‘bord’ tijdelijke werkzaamheden. De afdeling Personeel & Organisatie bekijkt dan wie van de medewerkers, die tijdelijk hun eigen werk niet meer kunnen doen, hiervoor in aanmerking komt.
 

Conclusies naar aanleiding van de Expertmeeting
1 Denk als organisatie eens na of je echt een ‘ouderenprobleem’ hebt. Als er dan sprake is van een probleem, vraag jezelf dan af wat voor soort probleem het is. Heeft het te maken met gedrag of vaardigheden of heeft het te maken met bepaalde omstandigheden? En tot slot, van wie is het probleem? Misschien is er alleen (tijdelijk) beleid nodig voor die mensen die langer moeten doorwerken dan ze gedacht hadden. Als je als organisatie niet aan je medewerkers kunt uitleggen waarom je onderscheid maakt tussen leeftijden, kun je het ook niet maken bepaalde regels op te leggen als iemand een bepaalde leeftijd heeft bereikt.
2 Behandel iedere medewerker als een uniek individu met eigen mogelijkheden (maatwerk), ongeacht de leeftijd van de desbetreffende persoon; denk ‘leeftijdsonafhankelijk’. Spreek liever over de ‘functionele leeftijd’ van iemand. Dit begrip drukt uit hoe geschikt iemand is voor het werk dat hij doet, ongeacht zijn leeftijd. De functionele leeftijd kan gelijk zijn aan de kalenderleeftijd maar dit hoeft niet. Gezondheidseffecten in verband met ouder worden zijn voor elk mens anders. De een voelt zich al ‘bejaard’ op zijn veertigste en de ander voelt zich op zijn zeventigste nog steeds een ‘jonge god’.
3 Bedenk als organisatie welk (reeds ontwikkeld) beleid op welk moment voor een specifieke medewerker effectief en zinvol is. Het gebruik van een regeling is een recht, geen plicht. Veel werknemers worden haast verleid tot inactiviteit door aantrekkelijke financiële arrangementen, terwijl uit onderzoek blijkt het mensen gelukkiger maakt als zij actief bezig zijn en sociale contacten hebben.
4 Leeftijd mag niet langer gebruikt worden als criterium om iemand niet meer zijn huidige functie te laten uitoefenen; als iemand nog steeds goed functioneert, overeenkomstig de competenties die voor zijn functie gelden, kan hij blijven functioneren in diezelfde functie (uiteraard in samenhang met de afspraken die er in de organisatie zijn gemaakt over functietermijnen en doorstromen). Ga uit van wat iemand (nog) kan.
5 Investeer in pogingen om medewerkers zelf hun loopbaan te laten ‘managen’; geef ze zelf de regie. Een loopbaan ‘moet net zo lekker zitten als een pak’ en dat kun je zelf het beste voelen. Leer ze hun kwaliteiten, inzetbaarheid en ambities te analyseren. Bedenk dat oudere medewerkers dit minder gewend zijn, in vergelijking met jongere medewerkers. Voor jongere medewerkers is het de gewoonste zaak van de wereld om voor hun belangen op te komen; ze zijn assertiever. Vragen met betrekking tot het onderzoeken van de eigen inzetbaarheid zien we in de vragenlijst in het kader bij dit artikel.
Begin hier al mee bij de nieuwe instromers en blijf dit doen. Als je ermee wacht totdat de medewerker een bepaalde leeftijd heeft bereikt, is het te laat. Kies voor een langetermijnbeleid. Laat medewerkers er zich bewust van worden dat ze zich niet (meer) kunnen permitteren tevreden te blijven met hun expertise op een bepaald moment. De organisatie heeft steeds andere kennis en andere vaardigheden nodig.
6 Wees voorzichtig met de begrippen ‘leeftijdsbewust, leeftijdgerelateerd, leeftijdsafhankelijk, levensfasebewust beleid, ouderen- en seniorenbeleid’. Dit kan stigmatiserend werken en de beeldvorming in stand houden die niet met de werkelijkheid overeenkomt. De animo om in ouderen te investeren, kan er door worden aangetast. Ook voor de ouderen zelf is het niet stimulerend. Spreek over ‘medewerkers’ en over ‘ontwikkelingsgericht personeelsbeleid’ (OPB).
7 Stimuleer leidinggevenden om regelmatig met hun medewerkers over hun inzetbaarheid en ontwikkeling te (blijven) praten. Laat ze hun medewerkers vragen naar hun plannen voor de komende tijd. Betrek de leidinggevenden nadrukkelijk bij de (eerder in dit artikel genoemde) workshops. Vermijd elke schijn van vrijblijvendheid. Stimuleer leidinggevenden daarnaast, om een zo gedifferentieerd mogelijk team qua leeftijd na te streven. We hebben het dan over ‘diversiteit’ in de betekenis van verschillende soorten kennis, vaardigheden en ervaring.
8 Zorg dat vakkennis en de door jaren verkregen expertise niet verloren gaat ten gevolge van een of andere ‘ouderenregeling’. Het kan dan gebeuren dat iemand als gevolg van zo’n regeling ander werk gaat doen, werk waarin hij niet meer gebruik zal maken van zijn verworven competenties. Zijn knowhow raakt dan voor de organisatie verloren. Propageer desnoods een ‘anti-uitstroombeleid’.
9 Maak een lid van de korpsleiding proceseigenaar voor ‘mobiliteit en ontwikkeling van medewerkers (?MOB?). Een topdown benadering is, naast de inspanningen van de medewerkers zelf, onontbeerlijk.
10 Onderzoek met behulp van ‘tevredenheidsonderzoeken’ bij medewerkers wat zij van hun leidinggevenden verwachten met betrekking tot een ‘coachende maatwerkbehandeling’ op het gebied van mobiliteit en ontwikkeling.
11 Zorg als Politieacademie:
- dat er in de opleidingen, op niveau 4 en 5, voldoende aandacht wordt besteed aan ‘people management’; doordring toekomstige leidinggevenden van de noodzaak van HRM;
 - dat er in de opleidingsprogramma’s op de niveaus 2 t/m 4 aandacht wordt besteed aan het ontwikkelen van competenties met betrekking tot het ‘managen van de eigen loopbaan’ en het bespreekbaar maken ervan bij de leidinggevende.
12 Organiseer als Politieacademie met enige regelmaat themabijeenkomsten en platforms met betrekking tot HRM-onderwerpen.
13 Richt een ‘HRM-site’ in, op het Politie Kennis Net, met als doel het verzamelen en ter beschikking stellen van ‘good practices’ en do’s en dont’s; (er is al een domein ‘Personeel’ op het Politie Kennis Net).
14 Doe, als Politieacademie, onderzoek en publiceer hierover.

Daarnaast werd de suggestie gedaan om de geluiden uit het veld die op deze bijeenkomst naar voren kwamen, te presenteren bij de Raad van Hoofdcommissarissen. Dit mede in verband met het feit dat de Raad zijn goedkeuring heeft gegeven aan de inhoud van het document ‘Visie en beleidsplan HRM 2005–2010’ van de board Personeel.

Samengevat gaat het om drie dingen. Medewerkers leren de regie te nemen en houden over hun eigen loopbaan; leidinggevenden leren oog te hebben voor de medewerkers als individuen met een eigen competentieprofiel, ongeacht hun leeftijd; een organisatie die meer perspectieven biedt aan vijftigers en zestigers. Wat betreft die perspectieven loont het om eens bij andere organisaties te kijken.

 
[in kader]

Checklist persoonlijke employability

Deze vragenlijst is bedoeld om de eigen inzetbaarheid (employability) te onderzoeken.

Know-why
1 Waarom zit ik nu in mijn huidige functie?
2 Waarom werk ik nu bij deze organisatie?
3 Wat heb ik over voor de organisatie in termen van overwerk, verhuizen en onregelmatig werken? Waarom?
4 Waar wil ik over vijf jaar mee bezig zijn? Waarom?
5 Hoe belangrijk vind ik het om beter te zijn in mijn werk dan anderen? Wat heb ik daarvoor over?

Know -how
6 Waar ben ik goed in?
7 Hoeveel verschillende functies zou ik momenteel kunnen vervullen?
8 Wat kan ik over vijf jaar nog met mijn vaardigheden?
9 Hoe belangrijk vind ik het om te blijven leren? Wat heb ik daarvoor over (opleidingen volgen, thuis studeren)?
10 Wat moet of wil ik nu voor nieuwe vaardigheden ontwikkelen om over vijf jaar te zijn, waar ik op dat moment wil zijn?
11 Zijn er nog andere organisaties die mij nu of in de toekomst ook goed kunnen gebruiken?

Know -whom
12 Hoeveel mensen ken ik door mijn werk?
13 Hoeveel daarvan werken bij andere organisaties?
14 Hoeveel mensen die ik ken zouden mij kunnen helpen aan een andere baan, dan wel kunnen wijzen op het bestaan van een voor mij geschikte positie?
15 Hoe makkelijk kan ik ergens anders een baan krijgen?

Bron: Gids voor Personeelsmanagement, jaargang 77, nr. 5 – 1998, ‘Inzetbaarheid’ door Jaap Paauwe en Ludwig Hoeksema