Tijdschrift voor de politie

De visie 'Politie in ontwikkeling' van de Raad van Hoofdcommissarissen geeft richting aan de complexe leiderschapsvraag waarvoor menig politiechef zich geplaatst ziet. Hoe zorg ik dat mijn medewerkers het politiewerk uitvoeren, dicht bij de mensen en ingebed in de samenleving? Hoe blijf ik tegelijkertijd slagvaardig en flexibel ten behoeve van de handhavings- en opsporingstaak? Op tal van gebieden vraagt de maatschappij om nóg meer efficiency, nóg meer effectiviteit, nóg meer flexibiliteit. De eisen aan de politie worden aangescherpt. De standaardwerkwijze staat onder druk, het komt aan op het vermogen van de verschillende organisatieonderdelen om continu te leren, te excelleren en te innoveren.
Zo zoekt ook de politieregio Noord- en Oost-Gelderland in haar organisatieverandering naar een goede balans tussen lokaal politiewerk en flexibiliteit en slagkracht van de regio als geheel. 'Koers 2007' biedt medewerkers met concepten voor noodhulp, opsporing en gebiedsgericht handvatten om Politie in ontwikkeling vorm te geven. Daarmee gaat het niet vanzelf anders. Politie in ontwikkeling vraagt ook om herwaardering en herformulering van de waarden in het vak, in de organisatie. Het vraagt van daaruit herbezinning op de vereiste vaardigheden en competenties, het nodigt uit, dwingt soms tot ander gedrag van de individuele politiemedewerker.
Het optimaal functioneren van de teams wordt dan ook essentieel in de nieuwe manier van werken.

Energiebron
In april 2005 startte een pilot waardegedreven teamontwikkeling met het politieteam Aalten. Deze methode van organisatie- en teamontwikkeling is gebaseerd op het werk van dr. C. Graves.¹ Het uitgangspunt is dat waarden werken als energiebron voor gedrag. Door medewerkers de gelegenheid te geven de organisatiewaarden te incorporeren, ontstaat een stimulerend verbetertraject.
Cruciale stappen zijn: visie - waarden - vaardigheden - gedrag. Het op één, congruente, lijn brengen van deze stappen creëert een krachtig veranderpotentieel. Als de organisatie haar richting heeft bepaald (visie), kunnen de waarden die daarbij horen, worden gedefinieerd. Medewerkers kunnen hierop afstemmen, zich ermee verbinden. Dit motiveert hen om de vereiste competenties (vaardigheden) te ontwikkelen, zodat ze zich er ook naar kunnen gedragen.
Hierbij hanteert men de uitgangspunten voor effectief veranderen, die zich in hun praktijk hebben bewezen:
N Verbeteren vanuit het werk. Het dagelijks werk fungeert als voertuig van veranderen. Doen we de goede dingen en doen we de goede dingen goed?
N Focus op de gewenste organisatieverandering. Het management heeft de koers uitgezet en zijn doelstellingen geformuleerd.
N Inzicht in de essentie. Een korte diagnose, ondersteund door de waarde-audit levert in enkele weken een betrouwbaar beeld op van de huidige knelpunten en de gewenste verandering.
N Mensen staan centraal. Medewerkers nemen zelf alle stappen en realiseren zelf de resultaten door verbeterteams.
N Concrete actie naar resultaten: de hele aanpak richt zich op het realiseren van resultaten in de praktijk; medewerkers laten de verbeteringen zien in hun alledaags handelen.
N Observeren en flexibel bijsturen: steeds de vinger aan de pols houden om te bezien hoe het team zich ontwikkelt en of de gewenste resultaten echt bereikt worden.

Weerstand
De start is niet echt veelbelovend. Wanneer de circa 25 medewerkers van team Aalten voor een eerste bespreking bij elkaar komen, overheersen geluiden als: 'We hebben al zoveel flappen volgeschreven, er verandert niets. Ze beslissen toch van bovenaf.' De geijkte weerstand dus tegen 'weer een traject'. In eerdere trajecten zagen medewerkers na enkele weken of maanden dezelfde wrevelpunten terugkeren en blijken de oprecht gemaakte afspraken toch niet zo gemakkelijk na te komen. Het team maakt een verlamde indruk; de leden hebben het idee dat al dat gepraat tot niets leidt: 'de leiding doet toch niets met onze opmerkingen'.
Na enig doorpraten komen de redenen voor een verbetertraject toch duidelijk op tafel:
N De prestatiedruk vanuit district, korpsleiding is toegenomen; er is een prestatiecontract. Dit vergt een nieuwe manier van werken.
N Medewerkers zijn ontevreden en hebben bijvoorbeeld klachten over toenemende werkdruk, de manier van aansturen en de verslechterende werksfeer.
N Oude problemen steken steeds weer de kop op.
N Het werken als team levert onvoldoende meerwaarde op; het gevoel bestaat dat er meer in zit dan er momenteel uit komt.

Ook hoor je dat er duidelijk behoefte is aan een herijking van de onderlinge samenwerking en van de samenwerking met de rest van het district. Het team en de afzonderlijke leden hebben hun autonomie erg 'krachtig ontwikkeld'. Bovendien blijken er prangende verbeterpunten te zijn, zoals het anders omgaan met productie, resultaatgerichtheid en klantgerichtheid en daarnaast het verminderen van de onderlinge voorzichtigheid en controle. Oftewel: de samenwerking hapert, er wordt niet effectief omgegaan met problemen en veranderende omstandigheden. Risico: een team dat niet meer flexibel en slagvaardig inspeelt op de steeds veeleisender omgeving.

Diagnose
Vaak vinden organisatie- en teamontwikkeling louter op gedragsniveau plaats. In Aalten daarentegen vormt de diagnose – aan de hand van de waarde-audit – het startpunt van de teamwaarden. De geschetste knelpunten worden immers sterk beïnvloed door de cultuur en de waarden van het team. Waarden vormen de belangrijkste drijfveren voor mensen; door hierop aan te sluiten, kan een stimulerend verbetertraject worden ontworpen De waarde-audit geeft een heldere analyse van de waarden binnen het team op basis van het Graves-waardemodel. Deze worden dan ook getoetst aan de gewenste organisatiewaarden.
Analyse van deze score leidt tot een volgend beginpunt van het gezamenlijk verbetertraject.

Praktijkverhalen
Alle teamleden vullen de waarde-audit in. (H)erkenning van die waarden leidt ertoe dat de teamleden in interviews de gang van zaken in het team toelichten aan de hand van praktijkverhalen. Deze exemplarische verhalen maken de onderstroom zichtbaar en laten zien hoever het team in zijn ontwikkeling is.
Als de groep de resultaten van de audit en de interviews onder ogen krijgt, komen krachten in de groep naar boven, die normaliter ongewild en onbedoeld door enkele sterke teamleden zouden zijn geneutraliseerd. Zo wordt een aantal confronterende punten en dynamieken zichtbaar en hanteerbaar, die tot dan toe onder tafel waren gebleven. Zo blijkt er veel weerstand te bestaan tegen de manier waarop men met het prestatiecontract omgaat: 'Bonnen jagen doen we voor de minister, niet voor de verkeersveiligheid'. Ook de strakke kaders en controles vanuit het district en de teamleiding zorgen voor spanning: 'Alles wordt gecontroleerd en moet worden verantwoord.'
Hierna gaan de teamleden met elkaar in gesprek over welke zaken ze echt belangrijk vinden. Doorvragen op bijvoorbeeld een waarde als resultaatgerichtheid levert de gezochte gelijkstemming van persoonlijke waarden en organisatiewaarden. De politiemedewerkers herkennen zich niet meer in hun vak, ze voelen zich geen 'diender' meer, ze verschillen van mening met de leiding over wat van wezenlijk belang is. Resultaatgerichtheid staat niet ter discussie; iedereen vindt dit belangrijk. Duidelijke opdrachten en sturing vindt iedereen ook logisch en gezond. De keuzes die worden gemaakt en de aanpak waarvoor men kiest, roepen wel discussie op. Een dergelijke discussie maakt het mogelijk de kernwaarden van het vak opnieuw te herkennen of te herijken. Op waardeniveau blijkt er een sterke kracht in het team te zitten, een sterke gemotiveerdheid en een grote liefde voor het politievak. Door daarbij aan te sluiten, kan het team veranderingen doorvoeren en komt er ruimte om zaken anders en beter te organiseren. Er komen suggesties over 'hoe met werkopdrachten beter geregeld wordt welke zaken moeten worden opgepakt'. Men vraagt zich hardop af op welke momenten 'de burger wil dat we er zijn' en vindt 'dat we ook meer gebruik kunnen maken van de kennis die we in huis hebben'.

Verbeterteams
Door de discussies wordt duidelijk welke zaken beter en efficiënter kunnen. Er ontstaan collectieve waarden. Vier verbeterteams nemen vervolgens elk een verbeterthema op zich. Ze stellen – met de waardediagnose in het achterhoofd – een actieplan op en dragen zorg voor de uitvoering van dat plan. Dit laatste vormt een essentieel onderdeel van de andere aanpak.
Actiepunten van het Verbeterteam Productiviteit, presteren en resultaatgerichtheid zijn bijvoorbeeld:
N Verbetering van de kwaliteit van de briefing:
– korte, zakelijke, toekomstgerichte briefing;
– gebruik werkopdrachtenformulier (opgevraagd bij regio Midden-West Brabant);
– aanpassen en invoeren checklist CVD;
– terugkoppeling van werkzaamheden via werkopdrachtenformulier en dienstlijst;
N Versterken van het werken vanuit de wijk:
– gezamenlijke probleemanalyse wijkagenten / coördinatoren / taakaccenthouders;
– uitwerken in concrete wijkplannen.
N Resultaatgerichtheid / presteren:
– terugkoppelen van behaalde teamresultaten;
– duidelijke communicatie om onrust/angst weg te nemen. Zowel van teamleiding naar collega's als andersom.
N Verbetering van de communicatie door:
– invoering van een informatiebulletin;
– training met team in communicatieve vaardigheid en feedback geven.

Dit traject leidt tot concrete acties en zichtbare resultaten, die totstandkomen vanuit de gedeelde waarden. De consensus over resultaatgerichtheid leidt tot gerichte acties, die de medewerkers graag oppakken. Dit geeft de teamleden de ruimte hun vakmanschap weer met plezier invulling te geven.

Resultaten – Een gezamenlijk verhaal
Hoe staat het met de ontwikkeling van het team tot dusver?
De teamleden: 'Er wordt nu echt naar ons geluisterd, en we hebben zelf actie ondernomen. We hebben met de verbeterteams zelf de vinger aan de pols gehouden. Zo wordt het weer ons gezamenlijk verhaal.'
Groepschef Jan Schapenclaus verwoordt het zo: 'De opzet van het traject werkt erg goed. De diagnose geeft exact aan waar de schoen wringt en door de eigen inbreng wordt het draagvlak groot. De teamleden weten nu waar de organisatie naar toe groeit en wat dat betekent voor de manier van werken. Goede voorbeelden vind ik de initiatieven om met de meldkamer afspraken te maken over noodhulp en om met het college van BenW te spreken over de rol van de politie.' Teamchef Dirk van der Sanden: “Het traject sluit naadloos aan op het proces in Aalten en heeft een zeer waardevolle bijdrage geleverd. De sfeer op de afsluitende bijeenkomst blijkt enorm positief in vergelijking met de grote weerstand bij de start; de openheid in de communicatie groeit en we vertrouwen elkaar weer. We hebben in een ½ jaar echt een enorme stap gemaakt”.
Districtchef Theo Beelen: 'Tijdens de Power-bijeenkomst raak ik echt onder de indruk van de wijze waarop mensen op kritiek reageren. In plaats van defensief te reageren, vatten ze het positief op. Ook de jaarplannen van het team zien er bijzonder goed uit.' 
 
[Kader]
Graves-waardemodel
Professor Clare Graves ontdekte dat mensen tot nu toe acht waardesystemen hebben ontwikkeld in reactie op specifieke problemen en uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd. Een waardesysteem bestaat uit een samenhangend stelsel van waarden en overtuigingen en komt tot uiting in gedrag. Telkens wanneer de aard van de problemen verandert, zullen nieuwe waardesystemen worden ontwikkeld. De 'waarde' van waardesystemen wordt derhalve bepaald door hun effectiviteit bij het aanpakken van een categorie problemen. Ze zijn passend, wanneer ze de problemen en uitdagingen die ze ontmoeten, kunnen hanteren. Bij een individu, een organisatie of een nog grotere entiteit, de samenleving, zijn bepaalde waardesystemen dominant.

De acht waardesystemen in het Graves-waardemodel zijn: overleven, geborgenheid, energie en macht, orde, succes, gemeenschap, synergie en holistisch leefsysteem.
Afhankelijk van de waardesystemen van waaruit men opereert, zullen mensen verschillend denken over organiseren, hiërarchie, leiderschap, prestaties en wijze van communiceren. Daarnaast verschillen hun opvattingen over zaken als religie, het lot van de mens, economie, politiek, familierelaties, onderwijs, gezondheid et cetera. Elk systeem heeft zijn eigen veranderingstechnologie.

Leidinggevenden en andere professionals werken in een voortdurend veranderende omgeving. Het is een taak van leidinggevenden om sturing te geven aan de gewenste veranderingen. Het Graves-waardemodel helpt om inzicht te krijgen in culturen van organisaties. Met behulp van het model kunnen culturen worden gediagnosticeerd en kan men een effectief veranderingtraject ontwerpen. Daarnaast geeft dit model handvatten om een organisatie op een congruente en effectieve wijze aan te sturen.
Omdat het model een fundamentele, diepere structuur beschrijft, heeft het een krachtige verklarende en voorspellende waarde. Hierdoor kan nauwkeurig worden aangegeven welk type interventies kunnen worden gebruikt en hebben verbeterplannen een grote kans van slagen.