Tijdschrift voor de politie

De toekomst is onzeker. Wie had een jaar geleden de gebeurtenissen van het afgelopen jaar durven voorspellen? De (westerse) wereld is opgeschrikt door een terroristische aanslag van ongekende omvang, en de Nederlander liet zich rond de verkiezingen van een kant zien die in ieder geval voor de meesten van ons nieuw is.
De partijen die de verkiezingen wonnen, hebben een meer conservatieve opvatting dan hun voorgangers over de taak van de overheid als het gaat om veiligheid in het algemeen en de taak van de politie in het bijzonder. Is deze klaarblijkelijke terugkeer naar de 'oude normen en waarden' nu daadwerkelijk een trend of betreft het slechts een incident? In hoeverre maakt het antwoord op deze vraag wat uit voor de langetermijnbeslissingen die u nu moet nemen met betrekking tot bijvoorbeeld capaciteitsmanagement, personeelsopbouw, de organisatie van de politie?
Laten we eens een aantal van dergelijke actuele strategische issues nader beschouwen.
Er zit een spanning tussen de minimale garanties voor het bieden van noodhulp enerzijds en de ontwikkelingen naar een modernere politiezorg anderzijds. Hoe voorkomen we dat noodhulp alle capaciteit opslokt? Meer concreet: houden we een deel van de capaciteit echt vrij voor vernieuwende initiatieven (zoals gebiedsgebonden werken) of laten we de noodhulp (en dus de waan van de dag) prevaleren?
Welke taken van de politie kunnen worden geprivatiseerd en welke dienen aan de overheid te worden voorbehouden? Welke taken dienen door executieven te worden uitgevoerd, en welke kunnen evengoed worden overgenomen door burgerambtenaren in dienst van de politie?
Hoe gaan we om met burgerinitiatieven die naast de politie ontstaan? Gaan we (de politie) daar actief beleid op ontwikkelen of moeten we respecteren dat het een op zich zelf staand iets is (waar andere partijen al dan niet in kunnen sturen)?
Er vindt momenteel in veel korpsen een schaalvergroting plaats; districten worden samengevoegd, managementlagen eruit 'gesneden'. Hoever kan dit proces doorgaan? Wellicht gaat ook het aantal korpsen omlaag en zullen de kleine korpsen worden opgeslokt.
Hoe gaan we om met de krapte op de arbeidsmarkt in zijn algemeenheid en het diversiteitvraagstuk in het bijzonder; accepteren we dat we geen afspiegeling zijn van de maatschappij maar streven we daarbinnen wel naar een 'diversiteitsensitieve' cultuur of investeren we (daadwerkelijk) in het aantrekken van meer vrouwen en allochtonen, eventueel door de criteria te heroverwegen?
Zie hier zo maar een greep uit strategische issues die momenteel spelen en die om een antwoord vragen (niets doen is daarbij ook een antwoord).
 

Scenario's
Het begrip scenario's kent verschillende betekenissen. Wellicht de meest bekende betreft het scenario in de zin van 'draaiboek': op die en die wijze zal het programma (bijv. van het bezoek van de Koningin aan onze regio) verlopen. Er staat precies beschreven wie wat op welk tijdstip moet doen. Soms staat ook aangegeven wat men moet doen in geval zaken anders lopen dan tevoren gepland; er zijn dan alternatieve scenario's opgenomen.
Ook komt men het begrip wel tegen als mogelijk 'plan'; als we die keuze maken, betekent het dat we er zus en zo mee om zullen gaan. Bijvoorbeeld het 'Fokker doorstartscenario'; als de Nederlandse overheid besluit geld te steken in de heropbouw van Fokker zal dat bepaalde voor- en nadelen opleveren. Als de overheid besluit dat niet te doen, resulteert dat in andere voor- en nadelen. Een analyse van beide resulteert in de optimale beslissing. In dit geval worden 'scenario's' gebruikt in de zin van 'handelingsalternatieven'.

Wij gebruiken het begrip scenario's op een andere wijze en wel als 'beelden van de toekomst ten behoeve van strategieontwikkeling'. Er wordt bewust gesproken in de meervoudsvorm, scenario's betreffen namelijk geen voorspellingen! 'Eén scenario is geen scenario maar een prognose of een plan' schrijft Dammers in zijn proefschrift (2000, pag. 47).
'Scenario's, toekomstbeelden dus, beschrijven mogelijke, niet-onwaarschijnlijke toekomsten aan de hand van veronderstelde uitkomsten van trendmatige ontwikkelingen' (Grijpink, 1998, pag. 7).
Hoe de toekomst zich zal ontvouwen, weten we niet. Aangezien het ondoenlijk is alle mogelijke toekomsten te beschouwen om vervolgens alle mogelijke effecten van te nemen beslissingen door te rekenen, vereenvoudigen we het proces door slechts die ontwikkelingen mee te nemen in de analyse die relevant zijn voor de eigen organisatie én die onzeker zijn. Uiteraard zijn die ontwikkelingen die zeker zullen plaatsvinden ook relevant, maar zij zijn minder interessant; we kennen ze immers al.
 

Hoe zien scenario's eruit?
Op basis van twee onderscheidende ontwikkelingen wordt een zogenaamd 'assenkruis' geformeerd waarbij ieder kwadrant een toekomstbeeld in zich draagt (bijvoorbeeld hoge/lage economische groei op de y-as en een liberale versus een conservatieve politiek op de x-as). Zodoende ontstaan vier kwadranten die ieder, liefst met behulp van een pakkende metafoor, een bepaalde toekomst typeren.
Door meerdere scenario's naast elkaar te zetten, wordt voorkomen dat men één optie kiest als gewenste, of meest waarschijnlijke, toekomst en zich daar vervolgens op concentreert. Dit laatste is immers riskant; we weten niet hoe de toekomst zich werkelijk zal gaan ontwikkelen. Een voorkeur voor één scenario dient derhalve te worden voorkomen. Het is dus zaak de verschillende toekomstbeelden waardeneutraal te beschrijven en met een vergelijkbare waarschijnlijkheid.
Ook komt men wel tegen dat scenario's worden beschreven door het extrapoleren van een enkele ontwikkeling. De toekomstbeelden worden weergegeven op één as waarop men de toekomst beschrijft aan de extremen van deze as, bijvoorbeeld hoge en lage economische groei. Vaak ontstaat zodoende een (uitermate) optimistisch en een (uitermate) pessimistisch scenario. Beide zijn echter weinig reëel; de waarheid ligt immers veelal in het midden.
Ook wordt wel gewerkt met een driedeling; hoog, midden en laag. Dit leidt er echter gemakkelijk toe dat mensen het middenscenario kiezen en daar vervolgens vanuit gaan. Wij menen daarom dat het beter is te kiezen voor de hiervoor beschreven vierdelingen.

Scenario's kunnen grofweg op twee manieren tot stand komen. De scenario's zijn die worden gebruikt door het CBS en het CPB, zullen waarschijnlijk bekend zijn. Zij rekenen bijvoorbeeld partijprogramma's door, of berekenen wat de kosten zullen zijn van het energieverbruik in 2020 bij een gelijkblijvende of toenemende bevolking. Bij dit soort scenario's, gebaseerd op cijfers en ontwikkeld door experts die ze vervolgens aanbieden aan beslissers, is de validiteit uitermate belangrijk.
Daarnaast bestaat er ook de meer intuïtieve, verhalende, open werkwijze waarbij personen betrokken kunnen worden die verstand hebben van het onderwerp dan wel erdoor beïnvloed kunnen worden. Het gaat hier niet eens zozeer om de daadwerkelijke voorspellende waarde van de scenario's, als wel om de mogelijkheid die ze bieden om nieuwe gezichtspunten te ontwikkelen. De bedoeling is nu om, naast de gelegenheid die ze bieden om (de effecten van) verschillende keuzes te kunnen doordenken vóórdat de keuzes genomen zijn en de effecten voelbaar, vooral te leren van het scenarioproces.
 

Wat hebben we eraan?
De methodiek biedt een hulpmiddel om trends en ontwikkelingen waar men geen invloed op heeft maar die wel hun invloed doen gelden te analyseren. Zodoende kan men bestuderen wat de gevolgen van te nemen beslissingen kunnen zijn. Met behulp van scenario's kan men mogelijke toekomsten doorleven en onzekerheden bespreekbaar maken. Wat nu nog vreemd lijkt, kan straks de dagelijkse werkelijkheid zijn. Bij Shell, dat een jarenlange ervaring heeft opgebouwd met scenario-denken noemt men dat het 'oprekken van mentale modellen' (Van der Heijden, 1995).
Men leert de grenzen van het eigen paradigma af te tasten en er overheen te kijken. Er ontstaat verbeterd inzicht in de mogelijke gevolgen van beslissingen. Het proces resulteert in het vaststellen van 'early warning signals' waarmee complexe omgevingsveranderingen vroegtijdig kunnen worden herkend.

De bruikbaarheid van scenario's wordt dus niet zozeer bepaald door de validiteit, maar veeleer door de gelegenheid die de scenario's bieden effecten van beslissingen te kunnen verkennen, zonder daarin te worden begrensd door het eigen directe voorstellingsvermogen.
Daar zitten natuurlijk grenzen aan, scenario's dienen wel enigszins realistisch te zijn, om serieus te worden genomen.
Als ze echter té realistisch zijn, in de zin van weinig vernieuwend, zullen ze zeer waarschijnlijk nauwelijks uitdagen en zal er slechts weinig aan het leren worden toegevoegd. 'De meerwaarde van scenario's moet niet zozeer in hun wetenschappelijke precisie als wel in hun praktische relevantie worden gezocht…' zeggen ze bij KPN, een bedrijf met veel ervaring met het werken met scenario's (Abeln e.a., 1996, pag. 65). Hun doelstelling is vooral het lerend vermogen te vergroten: het voorkomen van de 'blinde vlekken in de kennishuishouding van managers' (pag. 64). Zodoende worden onzekerheden niet verminderd (dat kan ook niet; we kennen de toekomst immers niet) maar kunnen deze wel vooraf verkend worden (Dammers, 2000). Een verhoogde flexibiliteit en beter zicht op de turbulente omgeving waarin de politie werkzaam is, zijn het gevolg.
Met behulp van de scenario's kunnen kansen en bedreigingen van bepaalde beleidsbeslissingen worden vergeleken. 'Ben je met een bepaalde beleidslijn in het ene scenario een winnaar en in het andere een verliezer, dan is het succes van die beleidslijn erg afhankelijk van toekomstige ontwikkelingen en dus kwetsbaar of riskant.' (Grijpink, 1998, pag. 7). Men kan gedragsopties in de verschillende toekomstbeelden verkennen en de besluitvorming zodoende optimaliseren.
 

Nederlandse politie
Scenario-denken is een instrument dat in het bedrijfsleven langzaamaan terrein begint te winnen. Shell en KPN zijn koplopers maar anderen volgen. Ook op het terrein van de rijksoverheid wordt geregeld gebruikgemaakt van scenario's, bijvoorbeeld bij het plannen van infrastructurele projecten en bij het verkennen van grootschalige energieprojecten.
Maar ook binnen de Nederlandse politie wint het gedachtegoed terrein. Begin 2001 is er een visieconferentie gehouden met behulp van scenario's in Warnsveld en het 'klasje' (LPL-1, 1998) heeft gedurende haar opleiding ruimschoots aandacht besteed aan de methodiek. Dat laatste heeft geresulteerd in een uitgave: 'Ceci n'est pas l'avenir' (Akerboom, e.a., 2000) waaraan ook in dit tijdschrift destijds ruimschoots aandacht is besteed. De LPL'ers zijn uitgegaan van twee cruciale onzekerheden welke ze op twee assen hebben geplaatst: hoge/lage economische groei en positieve/negatieve ervaringen met multiculturaliteit. Op basis van deze assen hebben zij vier toekomstscenario's beschreven, te weten
n woestijn (laagconjunctuur en segregatie)
n jungle (hoogconjunctuur en segregatie)
n park (hoogconjunctuur en integratie)
n oase (laagconjunctuur en integratie)

Het maken en gebruiken van scenario's
Het Utrechtse bureau CIBIT Adviseurs | Opleiders, dat ruimschoots ervaring heeft opgedaan met het ontwikkelen van scenario's voor diverse organisaties, hanteert het volgende stappenplan:
n Definiëren relevante thema's waarvoor de scenario's gebruikt zullen worden
n Verkennen trends en 'driving forces' achter deze trends
n Selecteren assen
n Bouwen van scenario's
n Genereren en testen strategische keuzes

Zonder op deze plaats scenario's te willen gaan uitwerken, willen we toch een aantal stappen uit het proces invullen om een nader idee te geven over de methodiek.
Aan het begin van dit artikel hebben we al een aantal strategische issues beschreven die momenteel spelen. De lijst is uiteraard uit te breiden. Het is van belang de thema's vooraf te definiëren omdat het aangeeft waarvoor de scenario's zullen worden gebruikt; daarmee wordt voorkomen dat het werken met scenario's een interessante 'benen-op-tafel-sessie' wordt die verder geen invloed heeft op het werk. Het gaat hier dus om het bepalen van de relevantie.

De volgende stap betreft het formuleren van trends en de drijvende krachten achter deze trends. Ik noem een aantal observaties van de politie

Veiligheid blijft een belangrijk issue voor burgers. De overheid heeft veiligheid als taak overgenomen van de burger in de loop van de 20ste eeuw (daarvóór zorgden burgers daar min of meer zelf voor middels sociale controle); burgers verwachten nu dus een actieve bescherming van de overheid en keren zich van haar af als zij die niet krijgen .
Hoewel er meer politie is gekomen, meer gevangenissen zijn gebouwd en meer mensen in gevangenissen zitten, wordt toch ook steeds duidelijker dat de politie de criminaliteit niet kan voorkomen en amper kan bestrijden. De politie kost veel geld en is weinig effectief; bestaande strategieën komen ter discussie te staan en er ontstaat concurrentie. De vraag naar haar legitimiteit komt op.
Partners in veiligheid (buurtwerk, sociaal-maatschappelijk werk, verslavingszorg etc.), waaronder de burger zelf, zullen gezamenlijk moeten werken aan een veiliger samenleving. Veiligheidszorg is niet langer de verantwoordelijkheid van de overheid alleen.
De burger toont zich steeds minder actief betrokken bij de maatschappij. 'Geconstateerd wordt dat de bereidheid van de bewoners zich in te zetten voor hun leefomgeving afneemt' (SMVP, 2001, pag. 7). Men houdt zich afzijdig, lijkt (is?) ongeïnteresseerd, er is sprake van een non-interventiecultuur. Hoe dit zich zal verhouden tot het voorgaande, is nog onduidelijk.
Criminaliteit wordt gekoppeld aan bepaalde groeperingen in de samenleving waarmee het draagvlak voor acceptatie en integratie van deze groeperingen in de maatschappij rap afneemt. Sociale cohesie komt onder druk te staan, met name in de richting van burgers met een islamitische achtergrond.
Er is een toename van aandacht voor het voorkomen van misdrijven in plaats van alleen maar reageren erop. Pro-actief werken is het devies. Ondertussen dreigt de reactieve aandacht (noodhulp), zeker in de plattelandsregio's, te verslappen. Aanrijdtijden van 20 minuten zijn geen uitzondering meer. Tegelijkertijd slokt de capaciteit benodigd voor een minimale noodhulp de capaciteit van het korps danig op. Preventief werken in de praktijk blijkt moeilijker dan gedacht.
Discussie omtrent de inhoud van de politiefunctie; wat doet de politie nu eigenlijk en wat dient zij te doen? Hoe komt het dat de steeds groter wordende roep om 'meer blauw op straat' maar zo weinig lijkt te hebben geleid tot meer blauw op straat? Wat doen ze dan? Er ontstaat een toegenomen bewustzijn van resultaatgerichtheid; wat wordt er nu eigenlijk bereikt? Binnen de politie lijkt een toegenomen bewustwording te ontstaan dat de politie zich dient te beperken tot haar kerntaken. Dat zijn 'toezicht, handhaving, opsporing, en hulpverlening gerelateerd aan onveiligheid, overlast of acute nood.' (pag. 31, Straver, 2001). Andere taken dienen te worden opgepakt door de daarvoor bedoelde instanties.
Werving onder allochtonen en vrouwen verloopt moeizaam. De politie kampt met een slecht imago onder deze groepen. Als ze binnen zijn, blijkt binnen houden moeilijk. De politiecultuur blijkt zich traag aan te passen aan veranderde maatschappelijke verhoudingen. In hoeverre de politie een afspiegeling is van de maatschappij waarbinnen zij werkt, is inmiddels geen vraag meer. Ook dit kan en zal haar legitimiteit beïnvloeden.
Regionale samenwerking en standaardisering tussen de regio's in werkwijzen en methoden neemt toe.
Wat valt op als we naar deze observaties kijken?
De observaties duiden op een aantal ontwikkelingen die momenteel spelen. Sommige van deze ontwikkelingen komen voort uit dezelfde 'driving force', andere kennen ook weer een ontwikkeling die precies de andere kant op lijkt te gaan. Dit laatste is vanuit scenario-denken geredeneerd interessant, het is dan immers echt onzeker hoe het zich zal gaan ontwikkelen.
Zo wordt bijvoorbeeld een actievere rol van de burger gevraagd, in een tijd dat de burger zich steeds minder maatschappelijk betrokken lijkt te voelen.
Nu we eindelijk ernaar neigen te erkennen een multiculturele samenleving te zijn, neemt de tolerantie voor de verschillende culturen steeds verder af.
Mensen willen een hardere strafrechtelijke en politiële aanpak van criminaliteit maar wensen zelf niet aangesproken te worden.
De politie laat haar monopoliepositie ten aanzien van criminaliteitsbestrijding steeds meer los maar vraagt wel om meer capaciteit en bevoegdheden.
De roep om terug te keren naar de kerntaken van de politie, maar ook de vraag om een uitbreiding van taken.
In een tijd van grote vrijheid en een sterk individualisme lijkt diezelfde burger bereid zijn vrijheden op te offeren om daarmee 'veiligheid af te kopen' .

In de methodiek van scenario-denken worden dergelijke trends en tegentrends nader geanalyseerd; welke trends zijn nu echt zeker en welke onzeker? Waar baseer je dat op?
Er wordt gekeken in hoeverre de trends relevant zijn voor de strategische thema's die aan het begin van het proces zijn geformuleerd: stel dat de tolerantie voor multiculturaliteit inderdaad zou afnemen, wat zou dat nu werkelijk betekenen voor de taak van de politie?
Belangrijk is te melden dat hierbij niet alleen gekeken wordt naar trends die direct met veiligheid te maken hebben maar ook naar bredere trends in de maatschappij, gelegen op andere dimensies die minder voor de hand lijken te liggen als het gaat om veiligheid. Hoogenboom (2001) noemt bijvoorbeeld liberalisering (terugtredende overheid en veel ruimte voor ontplooiing van het individu), internationalisering en digitalisering. Andere relevante ontwikkelingen zijn:
n economische ontwikkeling
n technologische ontwikkelingen
n Europese eenwording
n glocalisering (lokale gerichtheid en mondialisering) (van Gemert, 2000)
n vergrijzing en ontgroening
n steden relatief jong en veel allochtonen, platteland relatief ouder en autochtoon

Trends die daadwerkelijk onzeker zijn, én een hoge impact hebben op de strategische thema's voor de politie, worden vervolgens gebruikt om een assenkruis te creëren. Dat betekent dat de trends moeten worden teruggebracht tot een tweetal variabelen. Overigens wil dat niet zeggen dat de andere trends daarmee genegeerd worden; zij kunnen immers nog steeds worden meegenomen in de uiteindelijke scenario's.
Met behulp van het assenkruis kunnen vervolgens scenario's ontwikkeld worden, ieder kwadrant (op de extremen van de trendontwikkeling) biedt een apart scenario. Deze scenario's dienen intern consistent, relevant en plausibel te zijn en bovendien 'een uitdaging voor bestaande denkpatronen' te vormen (Van der Heijden, 1995, pag. 29).
De uitgewerkte scenario's bieden een beschrijving van hoe de wereld er uit zou kunnen zien indien de trends zich inderdaad in die richting zouden hebben ontwikkeld. Voor deze beschrijving kan men een breed scala aan vormen kiezen om deze beter overdraagbaar te maken en gemakkelijker te kunnen 'doorleven'. Men kan acteurs een scène uit de betreffende wereld laten spelen, een krant maken, of zelfs – zoals bij KPN research in Leidschendam – volledige werkplekken uit de betreffende werelden nabouwen.

Met de ontwikkelde scenario's gaat men vervolgens terug naar de strategische issues die men vooraf heeft gedefinieerd. Men kan ze gebruiken om bijvoorbeeld te brainstormen over de vraag hoe om te gaan met het vooraf bepaalde thema in de verschillende scenario's. Zodoende kan men 'opties genereren' over hoe om te gaan met het thema of de vraag. Als men eenmaal weet welke opties er zijn hoe om te gaan met een bepaalde vraag kan men vervolgens in de verschillende scenario's bekijken wat de gevolgen zullen zijn van een bepaalde optie; zodoende kan men de 'opties testen' (CIBIT Adviseurs|Opleiders, 2002). In een matrix kan eenvoudig worden weergegeven of de gevolgen in de diverse scenario's positief, negatief, neutraal of ongewis zullen zijn en kan een – voor die organisatie en situatie optimale – beslissing worden genomen.
Ten slotte kan men de scenario's gebruiken om indicatoren vast te stellen waarmee een early warning system ontwikkeld kan worden. Hiermee kan de werkelijke ontwikkeling naar een bepaalde toekomst tijdig worden herkend zodat er op geanticipeerd, in plaats van gereageerd, kan worden.
 

Conclusies
Dit artikel heeft getracht meer bekendheid te geven aan scenario-denken. Wij hopen duidelijk te hebben gemaakt dat de methodiek uitermate praktisch te gebruiken is en zeer inhoudsspecifiek. Scenario-denken betreft een vorm die waarde krijgt door de inhoud. In ons geval door het instrument te gebruiken voor thema's die relevant zijn voor de politie.
Door gebruik te maken van scenario-denken neemt 'leren' een hoge vlucht. Leren in de zin van het verruimen van het denkkader, het ter discussie kunnen en durven stellen van aannames, nieuwe horizonten durven exploreren. Daarin ligt wellicht de grootste waarde van de methodiek voor de politie; de interne gerichtheid wordt doorbroken. Men leert van buiten naar binnen te denken, in plaats van steeds maar weer uit te gaan van 'wat is'. Juist in een politiecultuur die wordt gekenmerkt door het geven van antwoorden en het vinden van oplossingen kan het zo nuttig zijn eerst eens na te denken over het stellen van de juiste vragen. Waar gaat het eigenlijk om? Waar doen we het voor? Wat gebeurt er eigenlijk om ons heen, en wat betekent dat voor ons? Hoeveel invloed hebben we nu echt? Welke zaken zijn helemaal niet zo onzeker als vaak gedacht wordt? En welke juist wel?
Scenario-denken biedt een methodiek om op een leuke en plezierige wijze na te denken over dergelijke vragen op een wijze die rendeert in verbeterde beslissingen. Het hielp Shell de oliecrisis in de jaren zeventig te overleven, wellicht helpt het de politie de vragen van de huidige tijd juist te diagnosticeren en de eigen geconditioneerde reacties erop kritisch te analyseren.

De NPA start in het najaar met een training 'Werken met toekomstscenario's'. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met de auteur.

Literatuur
Abeln, M., M. Joosten, H. van der Loo en E. Mante (1996). Op zoek naar de consument van morgen. Holland/Belgium Management Review, (50), pag. 62-69.
Akerboom, E. e.a. (2000). Ceci n'est pa s l'avenir. In verbinding naar de toekomst. De Utrechtse School, Utrecht. (uitgave door deelnemers aan de Leergang Politie Leiderschap, 1998).
Bruinsma" G.J.N., H.G. van de Bunt en I. Haen Marshall (2001). Met het oog op de toekomst; verkenning naar de kennisvragen over misdaad en misdaadbestrijding in 2010. Uitgave in de reeks AWT-achtergrondstudies, nummer 24, www.awt.nl.
CIBIT Adviseurs|Opleiders (2002). Cursusmap voor de 'open course' Scenario-denken.
Dammers, E. (2000). Leren van de toekomst. Over de rol van scenario's bij strategische beleidsvorming. Uitgeverij Eburon, Delft.
Dijk, F. van en J. de Waard (2000). Publieke en private veiligheidszorg; nationale en internationale trends. Uitgave van de Directie Algemene Justitiële Strategie, ministerie van Justitie.
Dijk, F. van e.a. (red.) (2001). Justitie over morgen; een strategische verkenning. Uitgave van de Directie Algemene Justitiële Strategie, Ministerie van Justitie.
Gemert, W. van (2000). Recherchewerk: naar een netwerkgeoriënteerde organisatie? het Tijdschrift voor de Politie, nr. 1-2, 2000, pag. 8-12.
Grijpink, J.H.A.M. (1998). Justitiebrede scenario's voor het jaar 2010. Uitgave van de Directie Algemene Justitiële Strategie, ministerie van Justitie.
Heijden, C.A.J.M. (1995). Toekomstdenken met scenario's. Bedrijfskunde (67), pag. 20-29.
Hoogenboom, A.B.(2001). 't Neemt toe, men weet niet hoe. Scenariostudie financieel-economische criminaliteit. Deel 6 in de reeks Forensische Studies. Koninklijke Vermande, Den Haag.
Kooistra, Simon (1997). Politie op zoek naar een nieuwe identiteit. In: Ng, 28 feb., pag. 11-12.
Soest, A van (2001). Veiligheidsrisico's voor de randstad van de toekomst. In: Beveiliging, november, pag. 36-39.
Stichting Maatschappij, Veiligheid en Politie (nov. 2001). Samen werken aan veiligheid, discussienota.
Straver, M.A. (2001). Gebiedsgebonden politiezorg, lessen voor de toekomst. In: het Tijdschrift voor de Politie, nr. 9, pag. 22-33.
Vedder A. en B. Koops (2001). Opsporing en privacy in de ogen van burgers. In: Nederlands Juristen Blad, afl. 42, pag. 2041-2047.

Summary

Scenarios are images of the future, but they cannot, of course, foretell it.

This article concerns scenario thinking, a methodology that uses scenarios to help to improve the quality of strategic decisions, and to strengthen the learning ability of the participants.

After determining the strategic issues that the methodology will be applied to, the current trends and the driving forces behind these trends will be studied. Two criteria are relevant here: to what extent are these trends uncertain (do we really not have them under control?) and to what extent are these trends really relevant to our organisation?

On the basis of these trends, scenarios are then developed to describe images of possible futures. Using these images of the future, one can brainstorm about decisions that are to be taken, and then study what the consequences of these decisions could be. The information that this process provides can be used to determine indicators with which development of trends in a particular direction can be quickly identified.

Because this methodology is very much directed at the surroundings, it can help to break through a tendency to look inwards, and the blind spots that are often associated with this, in a way which is extremely instructive, practical and also enjoyable.