Tijdschrift voor de politie

Eerder hebben we in dit tijdschrift een introductie geschreven over de methodiek scenario-denken (zie TvP nr. 7/8, 2002). Voor een meer uitgebreide uitleg van de methodiek wordt naar dat artikel verwezen. We beperken ons nu tot een summiere beschrijving.
Scenario's zijn 'beelden van de toekomst, op basis van huidige trendmatige ontwikkelingen, ten behoeve van strategieontwikkeling'. Op basis van een trendanalyse wordt verkend welke de relevante, onzekere ontwikkelingen zijn in de omgeving van de organisatie. Er worden twee trends geselecteerd die het assenkruis vormen dat gebruikt wordt om een viertal scenario's te bouwen (een scenario per kwadrant). Vervolgens wordt de strategische vraag, die vóóraf geformuleerd is, tegen deze verschillende scenario's gelegd en wordt bekeken hoe deze uitpakt in de verschillende toekomstbeelden. Dit leidt tot meer robuuste strategische keuzes. Risico's zijn daarbij vooraf doorleefd en adequate acties kunnen worden gedefinieerd om deze risico's te minimaliseren, dan wel te komen tot een helderder positiebepaling en een meer doordachte koersontwikkeling. Scenario-denken helpt het referentiekader op te rekken, men leert rekening ermee te houden dat meerdere toekomsten mogelijk zijn; zodoende kan zgn. tunneldenken worden voorkómen.
Samengevat bestaat een scenario-traject uit de volgende stappen (i.s.m. CIBIT Opleiders/Adviseurs, 2002):
N definiëren doel (wat moet de scenario-exercitie opleveren? Voor welke strategische vraag wordt de exercitie gebruikt?);
N verkennen trends (alsmede mate van onzekerheid van de verschillende trends);
N selecteren assen (op basis van onzekerheid en impact op de strategie);
N bouwen scenario's (vormgeven aan de scenario's en deze overdraagbaar maken);
N genereren en testen strategische keuzes (het gebruiken van de scenario's).

Algemene ervaringen
De training 'Werken met toekomstscenario's' besteedt ruim aandacht aan de methodiek en gaat daarnaast ook in op de inhoud. De training omvat zes dagdelen. Deelnemers wordt gevraagd een (aantal) strategische issues, of keuzes, vooraf te definiëren waarvoor zij de methodiek zouden willen toepassen. Daarmee wordt ervoor zorggedragen dat de cursus daadwerkelijk en direct rendement oplevert voor de deelnemers waarmee zij, terug in de praktijk, verder kunnen. Deelnemers zijn veelal beleidsmedewerkers op korps- dan wel districtsniveau en leidinggevenden. Er wordt een aantal strategische vragen geselecteerd waar we specifiek op ingaan. Vervolgens worden trends in de omgeving geformuleerd. Een trend is een 'gestage ontwikkeling die nu al is begonnen en waarvan de verwachting is dat deze ook nog op een termijn van vijf tot tien jaar een rol speelt' (CIBIT, 2002). Deze definitie dient vooral om trends te kunnen onderscheiden van incidenten (dan wel series van incidenten). De trendanalyse gebeurt aan de hand van de SEPTED-dimensies  waarmee wordt voorkomen dat het zicht beperkt blijft tot de directe omgeving van de politie. Er wordt vooral gekeken naar trends die impact hebben op de strategische issues waar men mee worstelt, en die onzeker zijn. Zekere trends vinden wel een plaats in de scenario's maar behoeven weinig verder onderzoek. Vervolgens zou men volgens de methodiek een tweetal trends moeten selecteren waarmee het assenkruis kan worden geformeerd. Dit assenkruis dient vervolgens om de scenario's te kunnen bouwen. Aangezien één en ander nogal tijdrovend is, slaan we deze fase in de training over en bieden we een viertal uitgewerkte scenario's aan, die vervolgens worden gebruikt om de strategische vragen tegen af te zetten.

De strategische vragen waar deelnemers mee komen, betreffen veelal:
N kerntaken (c.q. capaciteitstoedeling ten behoeve van preventie- en hulpverleningstaken);
N resultaatgerichtheid vs. probleemgerichtheid;
N de precieze invulling van het gebiedsgebonden werken;
N de regiefunctie bij integrale veiligheid;
N de verhouding procesmanagement/geografische aansturing;
N het voortbestaan van de eigen dienst.

Ook worden er specifieke vragen geformuleerd bijvoorbeeld met betrekking tot de inzet bij voetbalwedstrijden, de organisatie van de arrestantenzorg, het al dan niet gebruik maken van informatiegerichte opsporing etc.
Interessant is het te merken dat het concretiseren van de eigenlijke vraag vaak al veel verheldering brengt. Soms blijkt de vraag normatief te zijn, in die zin dat de mening van de vraagsteller er al in verpakt zit. Uiteraard dient deze dan geherformuleerd te worden om bruikbaar te zijn voor scenario-denken.
Hetzelfde gebeurt overigens veelal bij de tweede stap; de trendanalyse. Nogal eens geven deelnemers een normatieve, of zelfs morele, kijk op de wereld om hen heen; men is het niet eens met bepaalde ontwikkelingen met als risico dat deze niet gevolgd worden, of juist een veel te grote lading krijgen. De trendanalyse kan helpen hier een meer neutrale kijk op te ontwikkelen. Ook blijkt veelal dat deelnemers hun blik beperken tot het veld 'veiligheid' of zelfs alleen de politie daarin. Heel vaak is er een preoccupatie met sociaal-culturele factoren en bestaat er een blinde vlek, of een sterke vereenvoudiging, voor vooral economische, technologische en ecologische factoren.
De scenario's geven vaak inzicht in de problematiek waar men zich nu voor gesteld ziet. Het denken over de toekomst gebeurt uiteraard op basis van de argumenten en kennis van het heden, en kan hier nieuw licht op doen schijnen. Zo geven deelnemers aan dat de scenario-exercitie nieuwe argumenten geeft waarom een bepaalde keus wel of niet verstandig is. Een concreet voorbeeld betreft het gebiedsgebonden werken (GGW); in de verschillende toekomstbeelden blijkt het rendement van deze manier van werken nogal te verschillen. Immers, de filosofie van deze werkvorm gaat uit van een bepaalde maatschappijvisie die bepaald niet hoeft aan te sluiten op de werkelijkheid. Dat betekent niet dat GGW overboord kan worden gezet; wel dat er moet worden nagedacht hoe aan deze wijze van werken het best vorm kan worden gegeven en dat een al te starre benadering contraproductief kan werken.
 

Risico-inventarisatie
Een heel ander doel van de scenariomethodiek kan zijn om vooraf de risico's in kaart te brengen, en een plan van aanpak voor te bereiden in geval dat een bepaalde gebeurtenis plaatsvindt. In jargon worden dit wel de 'what-if'-scenario's genoemd. What if-scenario's zijn scenario's die vertrekken van één (of een aantal) gebeurtenis(sen) of van trends met een grote impact (en soms lage waarschijnlijkheid). Bijvoorbeeld: 'what if' er een grootschalige terroristische aanslag in Nederland plaatsvindt, de LPF het de komende tien jaar voor het zeggen krijgt, als de hele bevolking voor genetisch gemodificeerd voedsel is etc. Vaak wordt in die trajecten maar één scenario uitgewerkt. Deze uitwerking is dan meestal beperkt en bedoeld om te verrassen .

Een dergelijke aanpak kan men zich ook voorstellen op het terrein van Grootschalig en Bijzonder Optreden. Ook hierbij zou men 'what if'-aanpakken kunnen 'doorwerken' om zodoende risico's te inventariseren en een geschikte aanpak, of misschien zelfs een draaiboek, te ontwikkelen. Op dit ogenblik zijn we binnen de NPA aan het onderzoeken hoe één en ander vorm zou kunnen krijgen.
Op voorhand zijn er echter wel een aantal kanttekeningen te plaatsen. Deze betreffen vooral hoe men ervoor kan zorgdragen dat de methodiek van scenario-denken wel zijn meerwaarde behoudt. Anders gezegd, bij een what-if aanpak kan men voor een uiterst eenvoudige benadering kiezen waarbij aan deskundigen wordt gevraagd wat zij menen dat zal gebeuren als (…). Maar het levert waarschijnlijk meer op als men wel vasthoudt aan een aantal elementen van de scenario-methodiek zoals:
N het 'óver de schutting heen denken', nodig dus ook minder voor de hand liggende deskundigen uit, en liefst ook een aantal leken;
N 'de focus op onzekerheden', bouw ook in het what-if scenario een aantal onzekerheden in, ontwikkel liefst meerdere what-if scenario's in plaats van één;
N laat ook een what-if-scenario voorafgaan door een trendverkenning waarbij breder gekeken wordt dan alleen het eigen straatje;
N nodig een criticaster uit, die de deskundigen uitdaagt;
N zorg dat het doel van de exercitie duidelijk en eenduidig is geformuleerd;
N voorkom dat men gaat voorspellen: de toekomst is en blijft onzeker: het kan altijd anders lopen. Ga dus niet de waarschijnlijkheid van gebeurtenissen inschatten, dat suggereert een zekerheid die niet bestaat. Besteed deze tijd liever aan een discussie in hoeverre men is voorbereid op de besproken gebeurtenissen.

(Lange termijn)beleids- en strategieontwikkeling
In het korps Midden en West Brabant moest een nieuw meerjarenbeleidsplan ontwikkeld worden, met als paraplu Visie 2005, de in 2000 ontwikkelde visie van het korps .
Het werken met toekomstscenario's vervulde in de ontwikkeling van dit meerjarenplan de volgende functies:
N bevestiging van Visie 2005. Wijkzorg neemt in deze visie een centrale plaats in, maar ook op service, opsporing en directe hulpverlening wordt hoog ingezet. Dat dit een goede keuze is werd door het werken met toekomstscenario's bevestigd: er is niet één (toekomstige) werkelijkheid en gokken op één bepaalde werkelijkheid is daarom niet verstandig.
N bekrachtiging rol van informatie. Informatie vervult vanuit meerdere invalshoeken een essentiële rol voor de politie. Maar het werken met toekomstscenario's maakte duidelijk dat in scenario's waarin de individualisering het wint van de sociale cohesie het nog noodzakelijker is de informatie over locaties en klanten uitermate goed op orde te hebben.
N warming-up. In de eerste bijeenkomst met het Korps Management Team voor de ontwikkeling van het nieuwe meerjarenplan vormde het werken met toekomstscenario's een prima warming-up: het helpt de leden van het managementteam om hun dagelijkse denkkaders los te laten en zich open te stellen voor andere kaders, nieuwe aanpakken etc.
N voorkomen fixatie en doorslaan. Het werken met toekomstscenario's maakt ook hier weer duidelijk dat er niet één zeker toekomstbeeld is te schetsen, zelfs niet één meest waarschijnlijk toekomstbeeld. Doorredenerend werd in het Korps Management Team gesteld dat ook de huidige werkelijkheid niet in één beeld is te vatten: er zijn tendensen die wijzen op voortschrijdende individualisering maar even zoveel wijzen juist op toename sociale cohesie. Blijkbaar zijn beiden tegelijkertijd actueel. Ook daarom is het zaak de strategie niet op één bepaald werkelijkheidsbeeld af te stemmen, nu niet en in de toekomst niet. Als politie moet je om effectief te zijn op beide verschijnselen kunnen inspelen en niet doorslaan in één bepaalde strategie. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor preventie en opsporing: effectief is èn èn en niet òf òf. Er wordt door het korps dan ook niet zondermeer meegegaan met de actuele landelijke beweging om het accent eenzijdig te verleggen naar opsporing. Opsporing krijgt meer accent, maar volledig ten dienste van de wijkzorg en in combinatie met preventie.
N doordenken consequenties voor alle INK-velden. In de ontwikkeling van het nieuwe meerjarenplan werden alle velden van het INK-model betrokken. Als denkexercitie werd per veld geïnventariseerd welke specifieke eisen voor betrokken veld volgen uit elk van de gehanteerde scenario's. Voor management van medewerkers is bijvoorbeeld af te leiden dat bij voortschrijdende individualisering het instrument CAO à la carte steeds belangrijker wordt (mits de economische groei hier ruimte voor biedt). Het korps biedt hier al beperkt mogelijkheden voor, die overigens ook worden benut. Maar tegelijkertijd geven medewerkers signalen af waaruit blijkt dat zij de binding onderling belangrijk vinden. Het belonen van groepsprestaties zou een instrument kunnen zijn dat hiervoor wordt ingezet.
Het is slechts een simpel voorbeeld dat ook zonder het werken met de toekomstscenario's bedacht had kunnen worden, maar het systematisch doordenken van alle INK-velden met behulp van de toekomstscenario's hielp om scherp te blijven, kaders te verruimen en fixatie te voorkomen.

Ook bij de Dienst Koninklijke en Diplomatieke Beveiliging (DKDB) hebben we een bijeenkomst gehad met het managementteam waarbij we hebben gebruikgemaakt van de scenariomethodiek. De leidende vraag voor deze bijeenkomst was: 'Hoe ziet de DKDB eruit in 2008?' Deze bijeenkomst, die slechts een dag duurde en dus onmogelijk alle stappen van de methodiek kon omvatten, beoogde vooral het gemeenschapsgevoel binnen de Dienst te versterken en te stimuleren verder te kijken dan de eigen directe omgeving. Daarnaast moest de dag een voorzichtige aanzet geven tot het ontwikkelen van een visie op de toekomst met betrekking tot de DKDB.
Tijdens deze bijeenkomst zijn we gaan kijken naar een aantal (on)zekerheden. Eén daarvan betrof de 'omkeringsoefening' (CIBIT, 2002); kun je je voorstellen dat er een tijd zal zijn waarin de DKDB niet meer bestaat? Hoe kan dat gebeuren? Wat betekent dat voor de DKDB in het heden? Ook hebben we trends in de omgeving van de DKDB in kaart gebracht en de mate van onzekerheid van deze trends nader beschouwd. Vervolgens zijn we, met behulp van de vaste scenario's die we ook in de training gebruiken, gaan onderzoeken wat deze werelden voor dreiging kunnen opleveren, op wie deze zich zou kunnen richten, van welke aard ze zou kunnen zijn en hoe de samenleving zich hiertegen zou kunnen beschermen. Deze exercitie maakte onder meer duidelijk hoe kwetsbaar de samenleving is; er zijn ontwikkelingen voorstelbaar waartegen men niet te beveiligen is. Althans niet binnen het huidige wettelijk kader en met de huidige middelen. Dat betekent dat intelligence van groot belang wordt: hoe kan men de tenuitvoerlegging van deze dreiging voorkómen?
Al met al leverde deze dag verschillende nieuwe inzichten op over mogelijke toekomstige ontwikkelingen. Maar ook werd duidelijk dat de meerwaarde van scenario's zit in het maatwerk. Daarmee bedoelen we dat het meer rendement oplevert als de scenario's die worden gebruikt, gebaseerd zijn op de specifieke assen (trends) die voor die specifieke omgeving spelen. Liever 'quick&dirty' scenario's ontwikkelen die aansluiten op die specifieke organisatieomgeving en -vragen, dan zorgvuldig uitgewerkte, maar algemene, scenario's met algemene werelden. Het managementteam van de Dienst heeft overigens al aangegeven graag verder te willen met het scenario-denken en dan meer in te zoomen op de specifieke situatie van de DKDB. Dat het werken met scenario's leuk is en de creativiteit stimuleert (en daarmee het denkkader wordt opgerekt) werd nog eens bevestigd. In die zin is de methodiek zeer zeker ook te gebruiken voor bijeenkomsten die (ook) teambuilding nastreven.
 

Competentieontwikkeling
Bij het managementteam van de Divisie Recherche Ondersteuning van de Regio Zuid-Holland-Zuid hebben we wel maatwerkscenario's ontwikkeld. Hier is een veel langer lopend traject uitgevoerd waarbij van de teamleden ook nog een behoorlijke inzet buiten de bijeenkomsten om werd gevraagd. De leidende vraag die DRO zich stelde, was: 'Hoe kan de recherche haar informatiepositie versterken?' Daarnaast diende het traject ook hier een teamontwikkelend karakter te hebben en was men tevens op zoek naar manieren waarop een zeker sensitiviteit voor (trends in) de omgeving ontwikkeld en verankerd kon worden binnen de dienst. We hebben daarom in dit team ervoor gekozen veel aandacht te besteden aan trends en trendverkenningen en aan de assenselectie ten behoeve van de scenario's. Het traject liep in totaal zo'n drie maanden, waarin we twee bijeenkomsten met het gehele MT hebben gehad van in totaal zes dagdelen. Er zijn, na de uitgebreide trendverkenning, twee assenkruisen gemaakt. De eerste had op de X-as lage mobiliteit versus hoge mobiliteit en op de Y-as segregatie versus integratie. Het tweede assenkruis had op de X-as individualisering versus sociale cohesie en op de Y-as (in goed Nederlands) globalisering versus lokalisering. Voor beide assenkruizen, die dus in totaal acht scenario's opleverden, is gekeken wat deze werelden betekenen voor de criminaliteitsontwikkeling (wie zijn daders, wat voor MO gebruiken die, hoe zijn ze georganiseerd, etc.?), voor de politie in brede zin, voor de recherche, voor de informatiepositie van de recherche. Tot slot hebben we specifiek gekeken wat dat dan betekent voor de competenties die men nodig zal hebben binnen DRO. De resultaten hiervan waren direct bruikbaar voor DRO en konden (letterlijk) de volgende dag worden meegenomen voor een managementbespreking.
De gebruikte scenario's zijn echter verder te verfijnen zodat deze nog beter bruikbaar zijn. De twee assenkruizen zullen daarom nog in elkaar worden gevoegd tot één assenkruis. Vervolgens is het streven de aldus ontstane vier scenario's (vooralsnog) vier keer per jaar in het DMT te gebruiken bij het nemen van belangrijke beslissingen.
Voor de verankering van trendverkenningen ten behoeve van DRO, heeft men ervoor gekozen deze 'op te hangen aan' de beleidsmedewerker binnen de divisie. Daarmee is het duidelijk weggezet wat een voordeel en een nadeel in zich draagt. Enerzijds is iemand duidelijk verantwoordelijk, anderzijds kan het daardoor gemakkelijk beperkt blijven tot die ene persoon. Om dat laatste te voorkomen zullen de overige DMT-leden gevraagd worden zich regelmatig te verdiepen in omgevingstrends en wordt bekeken of dit onderwerp bijvoorbeeld terug zou kunnen komen in de maandelijkse sturingsgesprekken (bijv. om de maand). Het bespreken van nieuwe trends zal eens in de drie maanden in het DMT-gebeuren. Daarnaast zal deze beleidsmedewerker (wetenschappelijke) onderzoeken scannen op nieuwe trends. Aan het einde van het jaar zijn zo wellicht enkele incidenten of trends verzameld, die verwerkt kunnen worden in de bestaande scenario's. Op deze manier wordt de bestaande scenarioset jaarlijks aangepast aan de maatschappelijke ontwikkelingen/ trends, zodat deze up-to-date blijft. Vooralsnog is het de ambitie eens in de vier jaar te bezien of er behoefte bestaat het hele traject opnieuw te doorlopen en nieuwe scenario's te ontwikkelen.
 

Conclusies
In dit artikel hebben we geprobeerd het nut van scenario-denken voor de praktijk voor het voetlicht te brengen. Het effect is zichtbaar op verschillende terreinen; er ontstaat een bredere blik op de organisatie en de omgeving waarin deze zich bevindt, het leervermogen neemt toe, men leert de eigen invloed te relativeren, het is leuk en creëert een gemeenschappelijke teamervaring, men krijgt nieuwe inzichten met betrekking tot de strategische issues waarvoor men zich gesteld ziet, er vindt een betere analyse plaats van de huidige wereld om ons heen en haar invloed op de eigen organisatie en keuzes komen meer gefundeerd tot stand. Deels zijn deze effecten al zichtbaar door slechts een dag te besteden aan trends en trendverkenningen. Afzonderlijke stappen uit de methodiek hebben immers hun eigen leerrendement.
Er gaan inmiddels geluiden op om voor de Nederlandse politie een volledig scenariotraject uit te gaan voeren, wat scenario's oplevert voor divers gebruik. Zeker in een tijd waarin de politie haar kerntaken bediscussieert, zou het raadzaam zijn een fundamentele herbezinning op de politie (waarvoor is er eigenlijk politie? In welke richting zou zij zich moeten ontwikkelen? wat betekent dat dan?) en haar omgeving (wat wil die van de politie? in hoeverre moet de politie zich daar door laten leiden?) te stimuleren. Scenario-denken kan daarin handvatten bieden. Aangezien een dergelijk traject kostbaar en tijdrovend is, is het vrijwel niet voor een enkel korps uit te voeren.
Een dergelijk traject zou dus zinvol kunnen zijn voor een bezinning op de (Nederlandse) politie maar zou ook gebruikt kunnen worden voor de specifieke vragen van een korps(onderdeel), mits deze in het verlengde liggen van de 'algemene' vragen (en de specifieke korpsomgeving niet al teveel afwijkend is). Anders gezegd, als bijvoorbeeld een set 'landelijke scenario's' worden ontwikkeld voor landelijke vragen omtrent bijvoorbeeld gebiedsgebonden werken, zijn deze (waarschijnlijk) ook toepasbaar op regionale vragen omtrent dit thema (en afgeleiden ervan). Dit zal echter veel minder het geval zijn voor heel specifieke vragen van een bepaalde dienst of divisie. Daarvoor zouden dan toch afzonderlijke scenariosets ontwikkeld moeten worden, waarbij de landelijke sets overigens wel benut kunnen worden.

Er dient overigens wel een kanttekening geplaatst te worden en die heeft te maken met het type vragen waarvoor scenario-denken ingezet wordt. De ervaring leert dat het weinig nut heeft haar te gebruiken voor (interne) bedrijfsvoeringsvragen. Het maakt immers voor de omgeving weinig uit hoe de politie intern wordt aangestuurd. Overigens kan de methodiek heel goed helpen inzichtelijk te maken welke vragen eigenlijk puur van interne aard zijn en welke vragen daadwerkelijk de politie aan de buitenkant beïnvloeden. Zo is bijvoorbeeld procesgeoriënteerd werken misschien heel nuttig omdat het een hogere kwaliteit kan opleveren (dat effect merkt de buitenkant natuurlijk wel) maar dat blijkt niet uit de verschillende werelden (anders gezegd; het is niet zo dat procesgeoriënteerd werken in wereld A anders werkt dan in wereld B, het is immers niet afhankelijk van de wereld. Wel kan in wereld A de klant/burger hogere eisen stellen aan politiezorg – wat gevolgen kan hebben voor de bedrijfsvoering). Welke hoofdprocessen onderscheiden worden, is uiteraard wel degelijk een vraag die de omgeving van de politie raakt, al is het maar omdat taken daar neergelegd zullen worden .

Misschien is nog wel het belangrijkste effect van scenario-denken dat lineair denken doorbroken wordt. Trends ontwikkelen zich niet rechtdoor, zij kennen soms tegentrends of trendbreuken. Een scenario-denker is zich daar voortdurend van bewust. Doen alsof je wel weet hoe het zal gaan in 2010 is naïef en dom, een strateeg onwaardig. De toekomst is onzeker, dat blijft zij dus ook met scenario-denken.

Met dank aan alle genoemde korpsen en diensten

Summary
For over a year now, the NPA has been working with the instrument ‘scenario-thinking’. A number of training courses have already been held and the method is currently used in several educational programmes. In addition, the method is applied in various practical situations. That is the subject of this article; how can you, as manager or policy officer, make use of future scenarios in your own organisation? When can you apply them and when not? Scenarios are ‘images of the future, based on current trend-like developments for the benefit of strategy development’. A trend analysis is used to identify the relevant, uncertain developments in an organisation’s environment. Two trends are selected, which form the co-ordinate system that is used to construct four scenarios (one scenario per quadrant). The strategic question, which was formulated in advance, is then set against these different scenarios and we see what happens in the various views of the future.
This article starts by discussing experience gained from the training courses; learning to formulate the correct strategic question clearly is already an exercise in itself that pays off, as is the neutral (thus unbiased) analysis of developments in the environment. Scenario-thinking gives a very clear indication of how things stand at the moment - after all people look into the future from the present - and can provide, or improve, arguments to support certain choices.
We have applied the method in various practical situations:
for the benefit of developing (long-term) policy and strategy
for the benefit of developing competency
for the benefit of making a risk inventory for a specific incident.
The effect is visible in various areas: a broader view of the organisation and the environment in which it exists emerges, the learning capacity increases, people learn to put their own influence into perspective, it is fun and creates a communal team experience, people acquire new insights regarding the strategic issues facing them, it enables us to make a better analysis of the present world around us and its impact on our own organisation, choices can be more well-founded, etc.
Some of these effects can already be seen by devoting just one day to trends and trend forecasts. After all, separate stages of the method produce their own returns in terms of learning.