Tijdschrift voor de politie

Net als in veel andere bedrijven en instellingen, groeit binnen de politieorganisatie het besef dat de oude hiërarchische organisatie onvoldoende kan inspelen op de veranderende vraag naar veiligheidszorg in de samenleving. De vraaggestuurde dienstverlening aan de burgers moet gestalte krijgen.
Een onderdeel van dit vernieuwingsproces is de ontwikkeling van zelfstandige wijkteams, die flexibeler kunnen inspelen op veranderingen. Daarvoor moest het zelforganiserend vermogen van medewerkers in de wijkteams toenemen.
 
De districtsleiding van de politie in Apeldoorn signaleerde echter dat het zelforganiserend vermogen van de wijkteamleden niet toenam, waardoor het management nog teveel met regelactiviteiten belast bleef. Daarom gaf de korpschef van de regiopolitie Noord- en Oost-Gelderland opdracht voor een diagnostisch onderzoek  met de doelstelling: Het doen van aanbevelingen over het vernieuwen van de politieorganisatie door het geven van inzicht in het verbeteren van het zelforganiserend vermogen van medewerkers in wijkteams in Apeldoorn.

Termen als 'zelfsturing' of 'zelfsturende teams' roepen binnen de politieorganisatie al snel verwarring, of zelfs onbegrip op. Daarom is er in het onderzoek in Apeldoorn nadrukkelijk gekozen voor het begrip zelforganisatie en wordt zo rekening gehouden met bepaalde afhankelijkheden binnen de politieorganisatie. Dat ook ondersteunende diensten bijdragen leveren om het werk van lijnchefs te verlichten, is buiten dit onderzoek gehouden.

Twee situaties
Het onderzoek is zo opgezet dat twee situaties met elkaar zijn vergeleken. De eerste is een beschrijving van de gewenste situatie. Daarin worden randvoorwaarden gesteld, waaraan moet worden voldaan om het zelforganiserend vermogen van medewerkers te faciliteren.
De tweede is een beschrijving van de feitelijke situatie. Daarbij zijn de randvoorwaarden in de wijkteams in het politiedistrict Apeldoorn beoordeeld. De conclusies van dit onderzoek betreffen de overeenkomsten en verschillen tussen beide situaties. Op basis daarvan zijn aanbevelingen gedaan om de verschillen op te heffen.
 

Gewenst
De gewenste situatie voor het politiedistrict Apeldoorn werd in drie stappen beschreven. In de eerste kreeg het begrip zelforganisatie betekenis. Daarmee wordt bedoeld het zelfstandig doorlopen van de regelkring 'waarnemen – beoordelen – ingrijpen', waarbij de beoordeling met enige regelmaat wordt betwijfeld om ervan te leren.
Er zijn vier inhoudelijke principes. Simpel gezegd komen die neer op: het zorgen voor voldoende besturingsmogelijkheden op de juiste plaats in de organisatie, het creëren van de noodzaak tot samenwerking en van voldoende leermogelijkheden.
In de tweede stap werden er grenzen aan zelforganisatie gesteld door aan te geven wat ermee werd beoogd. In een politiewijkteam werd die afgebakend op: het zelfstandig uitvoeren van zowel uitvoerende, alsook bijbehorende regel- en ondersteunende taken, in samenwerking met andere teamleden, zonder telkens een beroep te doen op chefs of specialisten, rekening houdend met de specifieke afhankelijkheden in de politieorganisatie, zoals ondergeschiktheid aan het bevoegd gezag en het voeren van een efficiënt overheidsbedrijf.
Ten derde werden er randvoorwaarden gesteld voor het faciliteren van de zelforganisatie. De voorwaarden werden gekozen voor de niveaus individu, team en organisatie als geheel. Op individueel niveau gaan de randvoorwaarden over motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Zelforganisatie is niet mogelijk met ongemotiveerde medewerkers. Op teamniveau gaat het om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het team. Er moet namelijk wel wat te regelen en te organiseren zijn. Op het niveau van de organisatie als geheel hebben de randvoorwaarden betrekking op een passende leiderschapsstijl en een bijbehorende sturingscontext. Leidinggevenden zijn, afhankelijk van de situatie, meer of minder sturend of ondersteunend . Daarbij komt dat naast verticale relaties ook horizontale relaties belangrijk worden.

De beoordeling van de feitelijke situatie vond plaats in een veldonderzoek waarin 64 schriftelijke enquêtes werden verwerkt en drie groepsinterviews werden gehouden. Aanvullend werden de notulen van het maandelijkse werkoverleg in de wijkteams over het afgelopen half jaar geanalyseerd.
 

Aanbevelingen
De aanbevelingen hebben betrekking op het individu, op het team en op de organisatie als geheel. Als het gaat om de individuele medewerker gaan de aanbevelingen onder andere over motivatiebeïnvloeding. Zo moeten de gestelde doelen voldoende prikkels in zich hebben om de motivatie van medewerkers te stimuleren. Dit kan met behulp van de zogenaamde SMART-criteria (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch met een tijdshorizon). Hoewel die criteria niet nieuw zijn, worden ze opvallend weinig toegepast. Een te verwachten knelpunt hierbij is dat de door het bevoegd gezag opgelegde doelstellingen (nog) niet 'SMART' zijn geformuleerd en daarmee niet aan de gewenste formulering voldoen. Voor het stimuleren van motivatie is het ook belangrijk dat álle wijkteamleden betrokken zijn bij het maken van werkplannen. Medewerkers moeten daarin natuurlijk wel worden getraind. Ze hebben invloed op de werkwijze (de 'hoe'-vraag) en niet op het door het bevoegd gezag gestelde doel (de 'wat'-vraag).
Het is ook raadzaam om structuur te brengen in het geven van feedback over de prestaties, bijvoorbeeld door maandelijks de teamprestaties te vergelijken met de gestelde teamdoelen, eventueel ook door die te vergelijken met andere teams of individuen binnen het eigen team.
Het bewust belonen van bovenmatig geleverde prestaties stimuleert eveneens de motivatie. Een vervolgonderzoek naar een adequaat beloningssysteem is inmiddels aanbevolen. Vooral over het ambtenarensalaris.
 

Teamniveau
Een team moet ervan overtuigd zijn dat het zowel uitvoerende als bijbehorende regelende en ondersteunende taken heeft. Dan worden die taken ook werkelijk door het team vervuld. Hiervoor moeten — eventueel in een training — oude reflexen worden afgeleerd en nieuwe vaardigheden worden aangeleerd.

Het wijkteam moet bepaalde zaken zelfstandig kunnen regelen en waar nodig sturingsmogelijkheden hebben. Een hulpmiddel hierbij is het organisatieprincipe 'decentraal, tenzij'. Hiermee wordt bedoeld dat een wijkteam de zelfstandigheid krijgt en neemt, tenzij het capaciteit, deskundigheid of bevoegdheid tekort komt. Om dit te laten lukken, moet leidinggevenden, tot en met de korpsleiding, 'loslaten' en moet het wijkteam 'vastpakken'.

Zelfstandigheid wordt bevorderd door medewerkers verantwoordelijk te maken en verantwoording te laten afleggen. Dit pleit voor kleine samenwerkingsverbanden van acht tot twaalf medewerkers binnen de wijkteams, die verantwoordelijk zijn voor de basispolitiezorg in een buurt of dorp. Echter, deze verantwoordelijkheid komt alleen goed uit de verf wanneer andere schakels in de dienstverlening goed aansluiten. Iedere schakel moet een eigen bijdrage leveren en de eigen verantwoordelijkheid oppakken. Dit geldt dus ook voor de ondersteunende (staf)diensten op districts- en regionaal niveau.

Voor wat betreft het verantwoording afleggen is het belangrijk dat wijkteams worden aangesproken op resultaten. Daarom is een nader onderzoek nodig naar de mogelijkheden om wijkteams doeltreffend af te rekenen — positief en negatief —op de geleverde prestaties. Dit kan knelpunten opleveren, omdat het verbinden van consequenties aan het wel of niet halen van resultaten geen gemeengoed is binnen de politie.

In het onderzoek werd geconstateerd dat er spanning staat op de relatie tussen wijkagenten en de overige wijkteamleden. Buurtagenten dreigen los van het team te komen staan. Een kloof tussen buurtagenten en overige wijkteamleden zal de noodzakelijke samenwerking binnen het wijkteam kunnen ondermijnen. Er kunnen twee soorten politie ontstaan: buurtagenten en overige agenten. Het is nodig dat buurtagenten blijven participeren in de noodhulp in nacht- en weekenddiensten. De overige wijkteamleden moeten wel een aantrekkelijke job houden in de brede basispolitiezorg. De buurtagent kan niet alle aangename of interessante klussen opeisen.
 

Organisatieniveau
Meer zelforganiserend vermogen van medewerkers vraagt een bijbehorende en aangepaste stijl van leidinggeven. Het is raadzaam dat alle leidinggevenden een training krijgen in de omslag van chef naar coach. Daarin moet ook aandacht zijn voor het schakelen tussen individueel (zie ook motivatie) en collectief coachen van het team. Ook hierbij geldt dat oud gedrag moet worden afgeleerd en nieuw gedrag moet worden aangeleerd in de hele organisatie.

De omschakeling van hiërarchie naar partnership vraagt van alle medewerkers nieuwe vaardigheden. Zowel leidinggevenden als andere medewerkers moeten verbinding met elkaar kunnen maken en relaties kunnen onderhouden. Het is goed als bij selecties, functioneringsgesprekken en beoordelingen van medewerkers ook wordt gekeken naar het hebben of verkrijgen van die nieuwe vaardigheden. Daarbij is het soms lastig dat er oude en nieuwe relaties naast elkaar bestaan, dat veel medewerkers gewend zijn aan hiërarchische relaties en dat er binnen het teamconcept voor solisten geen plaats is. Met hiërarchische relaties is overigens niets mis en die moeten daar waar nodig ook blijven bestaan. Denk aan een optreden van de mobiele eenheid, waarbij opdrachten eerst worden uitgevoerd en later geëvalueerd.
 

Verbeteracties
De aanbevelingen tot dusver zijn weinig spectaculair. Toch valt het op dat ze weinig en niet in onderlinge samenhang worden toegepast. Daarom zijn er naast aanbevelingen over wát er verbeterd moet worden, ook aanbevelingen over hoé die verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. Vaak is de focus op slechts één aspect gericht, zoals motivatie van het individu.
Er moet samenhang komen in de verbeteracties op meerdere fronten en niveaus in de organisatie en die verbeteringen moeten in de organisatie worden verankerd. Alleen door zo te verbeteren zal het zelforganiserend vermogen van medewerkers toenemen.

Dit laatste wordt geïllustreerd aan de hand van een metafoor over het aanbrengen van verbeteringen, afgekeken van professor Pierre van Amelsvoort.
Daarin worden de drie niveaus — individu, team en organisatie — voorgesteld als weidepaaltjes (zie illustratie). Tussen deze paaltjes is een touw gespannen en het touw moet over de hele linie omhoog worden gebracht. Daarmee wordt het aanbrengen van verbeteringen gesymboliseerd. Het touw kan alleen omhoog als schoksgewijs de lusjes bij alle palen omhoog gaan. De voortgang van het touw over de hele linie is afhankelijk van de hoogte van het touw op elke paal apart. Door het touw zijn de paaltjes onlosmakelijk met elkaar verbonden. Er kan een hoogteverschil tussen het touw op de verschillende paaltjes zijn, maar dit verschil kan niet erg groot zijn. De spanning in het touw laat dat niet toe. Door de spanning kan het touw knakken of door de spanning wordt het touw van de hoogste lus naar beneden getrokken.
Met andere woorden, veel aandacht voor de motivatie van alleen de individuele medewerker, geeft zoveel spanning dat de samenwerking in het team onder druk kan komen staan. Het is ook niet vreemd dat veel populaire benaderingen slechts korte tijd aandacht krijgen en er vaak sprake is van tijdelijk succes.
In de aanbevolen aanpak staat juist de integrale benadering centraal, waardoor er een grote kans is dat organisaties duurzaam verbeteren en vernieuwen. De ambities om te groeien moeten niet te hoog zijn en de ontwikkelingen in de 'weidepaaltjes' moeten enigszins parallel te verlopen. En bij een langere-termijnplanning van de verbeteracties is het de kunst om in de 'weideplaatjes' bovenaan te beginnen en terug te redeneren in tijd door bij voorbeeld vast te stellen wat je volgend jaar wil hebben bereikt en wat volgende maand.

Abstract
The diagnostic study 'Self-organisation organised' provides insight into how to improve the self-organising capacity of staff in community police teams by comparing the desired situation with the actual situation among community police teams in Apeldoorn.
What is meant by self-organisation in a community police team is: the ability to independently perform both operational and the accompanying regulatory and support duties, in co-operation with other team members, without having to keep calling on superiors or specialists, whilst taking account of the specific interdependencies within the police organisation, such as subordination to the competent authority and running an effective public enterprise.
In this study, preconditions were set to facilitate the self-organisation. Those conditions were chosen for the following levels: individual, team and the organisation as a whole. At the individual level the preconditions cover motivation and staff involvement, at the team level they involve the duties, powers and responsibilities of the team and at the level of the organisation as a whole the preconditions relate to an appropriate leadership style and an accompanying steering context.
The list of recommendations on how to improve self-organisation can be reduced to the following four principles: to provide sufficient administrative possibilities at the right place in the organisation as well as creating the need for co-operation and sufficient learning opportunities. In addition, recommendations were made on how to realise the improvement operations.