Tijdschrift voor de politie

Ik had een werkbezoek gepland met José Stolwijk, Chef Dienst Personeel & Organisatie van de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland, aan het Miami Dade Police Department. Dit politiekorps beslaat alle 35 gemeenten in de county Miami Dade, met uitzondering van Miami zelf. Tijdens een “Recruitment and Diversity Management”-conferentie was ik getroffen door een indrukwekkende presentatie, waaruit bleek dat dit politiekorps qua etnische samenstelling in 25 jaar tijd een complete transformatie had doorgemaakt: van 84% blank naar 73% niet-blank. En in alle rangen! Ik was benieuwd hoe het korps dit voor elkaar had gekregen.
De voorbereidingen van ons bezoek waren in handen van een uiterst vriendelijke medewerker van de afdeling “Media Relations”. Toen ik hem voor het eerst sprak, zegde hij mij alle medewerking toe. Tevens bood hij mij aan om hun nieuwe laboratorium te bezichtigen. Nadat ik hem had uitgelegd dat wij kwamen voor het onderwerp “diversiteit”, beaamde hij dat Miami Dade één van de meest diverse korpsen was in Florida. We mochten alles zien, konden zo lang blijven als we wilden en bovendien wilde hij ons graag het nieuwe laboratorium laten zien. Ik voelde nattigheid toen de enthousiaste PR-medewerker na drie telefoontjes en een vijftal e-mails, mij opnieuw aanbood om een bezoek te brengen aan het laboratorium. Bij aankomst op het politiebureau werd mijn voorgevoel bewaarheid. Hij ontving ons hartelijk, vroeg waar hij ons mee van dienst kon zijn en adviseerde een rondleiding door het nieuwe laboratorium. Hij had geen enkel gesprek gepland.

Gelukkig was zijn bereidheid tot improvisatie net zo groot als zijn onvermogen om te plannen. Dezelfde dag hadden José en ik een afspraak met onze belangrijkste gesprekspartner: Commander Edmundo Valdes, hoofd van de Personnel Division, die in belangrijke mate verantwoordelijk was voor de personele transformatie van de afgelopen 25 jaar.
Het gesprek kwam moeizaam op gang. Maar dat bleek geen onwil. Het contact zoeken met minderheden, het gericht werven en het hanteren van quota en doelstellingen voor diversiteit waren voor hem zó vanzelfsprekend geworden, dat hij eerst niet begreep wat we van hem wilden weten. Zoals een IT-nerd, die een computer de mooiste dingen laat doen maar het nauwelijks uit kan leggen, omdat hij het allemaal zo vanzelfsprekend vindt.

De reden voor hun succes vatte Valdes samen als: “luck and planning”. De directe aanleiding tot het diversiteitsbeleid waren de ernstige McDuffie-rellen in 1980 naar aanleiding van de vrijspraak van vier blanke politiemensen die een zwarte verdachte hadden doodgeslagen, waarbij 18 doden vielen. Het hoofdzakelijk blanke, mannelijke korps werd op harde wijze geconfronteerd met de realiteit dat zij een slechte relatie had met haar multi-etnische bevolking. Een integraal diversiteitsbeleid werd gezien als één van de belangrijkste wegen om hierin verandering te brengen. Het korps legde zichzelf quota op bij de werving van nieuw personeel. In het begin werden deze streefcijfers niet gehaald, maar stap voor stap trad verbetering in. Tegelijkertijd werd veel energie gestoken in het maken van verbinding met de gemeenschappen. In buurten en op scholen liet het korps een ander gezicht zien: dat van veiligheidspartner en van potentiële werkgever. De korpschef zelf, soms vergezeld door de burgemeester, was het zichtbare boegbeeld tijdens buurtvergaderingen en wervingsbijeenkomsten.
Bij promoties werd bewust géén quotering ingevoerd. Wel spelen geslacht en etniciteit een belangrijke rol bij bevorderingen en het opvullen van vacatures. Een zojuist bevorderde zwarte, vrouwelijke inspecteur illustreerde dit: “Mijn voorgangster was zwart. Toen ik hoorde dat haar plek vrijkwam, wisten alle zwarte, vrouwelijke brigadiers dat zij -in principe- de beste kans maakten om de vacature te vervullen. Tijdens de sollicitatieprocedure hebben we allen ons best gedaan en ik ben het geworden!” Zij straalde trots.
Valdes legde uit dat de korpschef bij een vrijgekomen positie de keuze heeft om iemand te plaatsen, enkele personen te verschuiven of een vacature uit te brengen. Bij deze keuze speelt een evenwichtige samenstelling qua geslacht en etniciteit een belangrijke rol. Aan de vakbekwaamheidseisen wordt echter nooit een concessie gedaan! Hij vervolgde: “De diversiteits-streefcijfers zijn doorvertaald naar de korpsonderdelen. Leidinggevenden hebben de middelen om hierop te sturen en worden op hun resultaten afgerekend. Onze wervingsambtenaren zijn onze beste politiemensen en afkomstig uit de gemeenschappen. En op het gebied van discriminatie wordt een zero tolerance-beleid gevoerd.”

Het succesvolle diversiteitsbeleid was opnieuw geen “rocket science”. Het geheim zat in de consequente toepassing ervan. En zo werd het toch nog een geslaagd en interessant werkbezoek. Misschien moet ik de volgende keer tóch eens het laboratorium gaan bekijken.