‘Het valt tegen hoe weinig we als Nederlandse politie van elkaar weten. We vinden vele malen het wiel uit. Dat moet en kan beter.’ Aan het woord is Liesbeth Huyzer, hoofd Professionalisering en Opsporing van de regiopolitie Amsterdam-Amstelland. Anderhalf jaar geleden maakte zij de overstap van het beleidsdepartement van de Nederlandse politie, het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), naar het operationele veld. Een dergelijke stap is zeldzaam en daarmee voor de redactie van Het Tijdschrift voor de Politie meer dan genoeg aanleiding haar te bezoeken en haar te bevragen op haar eerste anderhalf jaar in dienst van de politie, bovenstaande uitroep als een nadrukkelijke uitnodiging opvattend elkaar beter te leren kennen.
 

Leiderschap
Wat is het verschil tussen het werken bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het politiekorps Amsterdam-Amstelland?
De anderhalf jaar die zij nu bij het korps werkt, brengt haar niet direct tot het oordeel dat er een groot verschil is. ‘Op het ministerie had ik een goed beeld over het functioneren van de gehele Nederlandse politie op strategisch niveau, maar je mist de feitelijke actualiteit. Hoe je het ook wendt of keert, op BZK sta je ver af van de dagelijkse actualiteit waarmee de politie in de samenleving wordt geconfronteerd. De kritiek vanuit Den Haag over wat wel of niet goed gaat in een politiekorps is dan te gemakkelijk te maken. Daar kreeg ik steeds meer moeite mee en daarom wilde ik op een gegeven moment zelf de verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering van de politietaak.’ Op dit punt komen we later in dit vraaggesprek nog terug.

‘Het grootste punt van mijn overstap is natuurlijk dat ik geen operationele ervaring/achtergrond heb. Ik heb echter gemerkt dat ik hierdoor meer bezig ben met het vraagstuk van je toegevoegde waarde als strategisch leidinggevende van zo’n groot korps als Amsterdam-Amstelland. Waar van oorsprong blauwe bazen eerder de neiging zullen hebben inhoudelijk in een vraagstuk te duiken, zal ik eerder vragen stellen en mij beperken tot de meer strategische en politiekbestuurlijke issues. Ik breng meer een helikopterview mee.
De overstap naar de korpsleiding van Amsterdam-Amstelland is daardoor minder groot (allebei op strategisch niveau) dan dat een overstap naar bijvoorbeeld een districtscheffunctie zou zijn geweest. Bij een dergelijke functie dient de betrokkenheid op het operationele proces groter te zijn. De functie van korpsleidinglid sluit derhalve naadloos aan op mijn ervaring op het ministerie.
Tussen de organisatievormen heb ik trouwens wel een verschil opgemerkt: BZK is bureaucratischer, de politie hiërarchischer. Als ik binnen Amsterdam iets roep, dan moet ik me realiseren dat ik dat doe vanuit mijn positie, dan wordt er minder vrij gedacht. Bij BZK was ik gewend in een meer academische setting te sparren met ideeën en dergelijke. Dat kan in het korps ook, maar dan moet ik dat nadrukkelijk wel tevoren aangeven.’
Wat valt u hierbij op?
‘Een brede zij-instroom is absoluut noodzakelijk om de soms wat eenzijdige politiemanier van kijken naar de problemen te doorbreken. De politie is ook weer niet zo bijzonder dat voor elk probleem een specifieke politieoplossing moet worden gekozen. Het Amsterdams politiebedrijf is ook een gewoon bedrijf van 6000 personen dat geleid moet worden. In de leiding zitten nu vooral politiemensen die vanuit de politiekaders denken en spreken. Ik zie mijn rol als het spiegelen, waarbij ik niet direct alles politiespecifiek maak en probeer aan te geven hoe het ook anders kan.’
Wat hebt u met die constatering gedaan?
Mijn stellingname heeft consequenties voor de visie op leiderschap, met name op het strategische/algemene niveau. Amsterdam is deskundig en heeft naam op het gebied van grootschalig optreden. Dit heeft ook het beeld over de leidinggevenden beïnvloed. Vooral bazen die de troepen kunnen aanvoeren bepaalden het beeld. Maar bij het besturen van een korps is manhaftig en daadkrachtig optreden niet altijd de meest aangewezen weg. Volgens mij is het leidinggeven aan een groot politiekorps voor negentig procent gelijk aan het runnen van een willekeurig groot bedrijf. Dat neemt niet weg dat je wel moet weten wat de straat biedt. “Gevoel voor het politiewerk” hebben is wel belangrijk, maar je hoeft niet zelf per se de beste politieman/-vrouw te zijn. Als het gaat om het leidinggeven aan het politiewerk ben ik in beginsel erg afhankelijk van de kennis van anderen, ik moet het derhalve anders organiseren dan mijn collega korpsleidingsleden. Maar het is in de praktijk geen probleem, want er zit geweldig veel kennis en kunde in het bedrijf. In een van mijn eerste piketdiensten werd mij de vraag gesteld of ik toestemming gaf om de ME in te zetten. Een van oorsprong politiebaas zou wellicht eerder zelf de beslissing genomen hebben. Ik heb me eerst goed laten adviseren door de lijn. Dat heeft als bijkomend voordeel dat de lijn veel meer in positie blijft en wordt aangesproken op hun rol en verantwoordelijkheden.
Ik merk niets van het feit dat ik van buiten kom. Wat ik van sommige andere zij-instromers wel eens hoor: “hoe erg ik mijn best ook doe, als het ertoe doet ben ik van buiten”, ervaar ik niet. Dat betekent niet dat zij-instromers alleen op strategisch niveau binnen kunnen komen. Je moet echter wel nadrukkelijk aandacht hebben voor dit aspect van zij-instroom. Belangrijk voor acceptatie is denk ik dat je emotie/gevoel bij het werk hebt. Overigens vind ik de onderlinge betrokkenheid in het korps geweldig. Dat ben ik nog bij geen enkele andere werkgever tegengekomen. De politie is daarin bijzonder.
Mijn advies aan leidinggevenden binnen de politie is: kijk meer buitenshuis. Ga een stage lopen of laat jezelf een tijdje detacheren naar een ander korps, ministerie of organisatie.’
 

(Politiek-bestuurlijke) verhouding tot ministerie
Hoe is de verhouding tot BZK, uw vorige werkgever?
‘De relatie is zeer goed gebleven. Ik probeer heel nadrukkelijk de verbinding te leggen. Aan mijn oud-collega´s geef ik ook steeds mee: “Kom langs voordat je iets schrijft of iets over ons roept. Veel oud BZK-collega´s maken daar gebruik van. Ik zie ze geregeld hier langskomen.’
Kan aan de andere kant de politie Amsterdam-Amstelland zich anders opstellen?
‘Het korps zou met minder vooroordelen naar BZK kunnen kijken. Ik hoor reacties als: “BZK snapt er niets van”. Maar ik weet dat er zeer capabele mensen werken op het ministerie, die weliswaar soms ook andere belangen hebben, maar uiteindelijk voor hetzelfde gaan, namelijk een veiligere samenleving. Daar zijn ze goed op aan te spreken. Wij moeten alleen wel leren om meer openheid te bieden, ze nadrukkelijk als partner te zien in plaats van als vijand.’
Bent u anders gaan denken over een paar onderwerpen sinds uw komst?
‘Nee, niet echt, ook met betrekking tot de nationale politie niet. Ik ben daar nooit voorstander van geweest. Maar dat het anders moet, is wel duidelijk. Met name op het gebied van besluitvorming moet een slag worden gemaakt, willen we als één concern Nederlandse politie gaan opereren. Daarnaast vind ik het adagium dat de HC’s geacht worden alles te weten, niet meer van deze tijd. In de boards zitten alleen korpschefs. Een korpschef is ondertussen meer tijd kwijt aan het bijwonen van alle landelijke overleggen dan aan zijn eigen korps. Ik zou zeggen dat meer gebruikgemaakt moet worden van andere deskundigen. De ingewikkelde en collegiale besluitvormingsstructuur zal niet gaan werken. Zelfs als we de tijd hebben tot 2008 om als politie aan te tonen dat het concern Nederlandse politie wel werkt. Men zal moeten leren op basis van vertrouwen te besturen.
Wat erg lastig in het geheel blijft, is natuurlijk het aantal regio´s. Het verschil in grootte tussen de regio´s is te groot, vooral als men strikt blijft vasthouden aan het gegeven dat alle regio´s aan elkaar gelijk zijn. Regio’s van drie- tot zesduizend medewerkers is in mijn optiek een betere verdeling.’
Welke verwachtingen zijn niet uitgekomen?
‘Als korps sta je toch, meer dan ik gedacht had, op afstand van wat zich in Den Haag afspeelt. Toen ik van BZK kwam, had ik verwacht dat je nog wel een aardig beeld zou houden van wat er binnen het geheel van de Nederlandse politie gebeurt. Maar ik constateer dat de Haagse realiteit niet noodzakelijkerwijs in relatie staat tot waar ik in mijn dagelijks werk in het korps mee bezig ben. Maar of ik dat erg vind? We kunnen in betrekkelijke vrijheid onze gang gaan, derhalve mis ik het Haagse overzicht ook niet erg.
Verder had ik niet verwacht dat ik discussies die ik op landelijk niveau voerde over de afstand tussen landelijke voorzieningen zoals de NR, de BR’s en de regiokorpsen, dus centraal versus decentraal, binnen het korps net zo zeer zou tegenkomen. Wellicht heeft dat te maken met de grootte van het korps, maar het integraal denken is nog geen automatisme, zo heb ik gemerkt.
Een zeer opvallend punt vind ik de grote kritiekgevoeligheid van de politie. Kritiek lijkt altijd te worden gezien als een aanval waar direct op verdedigd moet worden. Ik begrijp dit vanuit de historie, maar toch is dit niet goed. Hierdoor neemt het leervermogen af en doe je jezelf tekort. Enige rust en relativieringsvermogen is daar wel op z’n plaats. Niet zo snel in de verdediging gaan is mijn devies, maar natuurlijk wel staan voor je professionaliteit.
Al met al ben ik erg blij met mijn overstap. Ik heb het gevoel dat ik nu een meer directe bijdrage kan leveren aan de veiligheid. Daar ging het mij om.’
 

Diversiteit
Diversiteitbeleid Amsterdam heeft de diversiteitprijs gewonnen. Is dat uw verdienste?
‘Nee, absoluut niet. Heel veel mensen hebben hieraan hun bijdrage geleverd. Daar ben ik erg trots op. Ik vind dat vooral mooi omdat het rapport de volgende twee zaken aangaf: 1. de urgentie dat we allochtonen collega’s nodig hebben voor het politiewerk wordt door het gehele bedrijf gevoeld en 2. de veiligheid binnen het bedrijf is toegenomen, voor vrouwen, allochtonen enzovoort. De brede herkenning van die tendens in het korps voelt erg goed, het geeft aan dat het fundament voor een werkelijk multicultureel dat wil zeggen divers beleid is gelegd.
Toch is er nog veel kritiek op de politie als het gaat om diversiteitbeleid. Ik vind het jammer dat ons diversiteitbeleid niet in de juiste context geplaatst wordt.
De recente aflevering van Zembla over dit onderwerp was ronduit teleurstellend. De makers wilden in mijn optiek een beeld neerzetten dat de politie het slecht doet op het gebied van allochtonen. Dat doet geen recht aan de inspanningen die wij ons als politie op dit terrein getroosten. Ik durf inmiddels te beweren dat we als politie koploper zijn op het diversiteitbeleid, zeker als je de complexiteit van onze organisatie in ogenschouw neemt.
We praten over een 24-uurs bedrijf met een eigen cultuur, bijzonder werk en een heel divers opleidingsniveau. Dat is onvergelijkbaar met een organisatie zoals het ministerie met hoog opgeleide medewerkers die van negen uur tot vijf uur op kantoor met veel leiding en toezicht werken. Bij de politie werken we 24 uur per dag. De leidinggevenden zitten veelal binnen en zijn niet 24 uur per dag aanwezig, dit vergt een andere sturing. Vanuit dat gegeven vind ik dat we als politie natuurlijk nog niet voldoen, maar al wel heel veel bereikt hebben.’
Wat is uw persoonlijke doelstelling rondom diversiteit?
‘Voor mij is het diversiteitbeleid pas geslaagd als ik de eerste vrouwelijke districtschef, die intern is opgeleid, kan benoemen. Ik bedoel hier niet mee te zeggen dat het alleen maar een vrouw kan zijn die in Amsterdam door de rangen is gegaan, hoor. Het gaat mij erom dat het om een oorspronkelijk blauwe politievrouw moet gaan en niet een zij-instromer zoals ik. Vrouwelijke capaciteiten en competenties zijn in mijn ogen noodzakelijk voor het huidige en toekomstige politiebedrijf (meer praten, voelen, de-escaleren). Zonder die competenties kan de politie niet goed functioneren. Maar met de constatering dat vrouwen nodig zijn, ben je er nog niet.
Vrouwen mogen namelijk wel meer ambitie tonen, meer voor zichzelf opkomen. Het feit dat we achterblijven met het aantal vrouwelijke leidinggevenden heeft niet alleen te maken met de vermeende mannencultuur in het bedrijf. Overigens ga ik ervan uit dat je het politieberoep in de beeldvorming nooit helemaal uit de sfeer van een mannenberoep kan halen. Ik vind dat ook niet belangrijk. Je moet niet strijden tegen beeldvorming an sich. Wat wel van belang is, is dat de drempels worden weggenomen die maken dat vrouwen in onvoldoende mate binnenkomen en doorstromen. In ons korps zit daar nog een sterke ongelijkheid tussen. Hoewel de instroom goed is, zijn de vrouwen in de leidinggevende rangen zwaar ondervertegenwoordigd. Om die reden heb ik als persoonlijke doelstelling de benoeming van de eerste vrouwelijke districtschef gesteld.’
Hoe wilt u dit aanpakken?
‘Ik wil beginnen met een grotere bewustwording van het thema, zowel bij mannelijke als vrouwelijke collega´s. Ik wil de noodzaak aangeven dat vrouwen in leidinggevende functies meer dan gewenst zijn. Zij moeten op hun beurt meer ambitie tonen. Hierbij is het investeren in zelfvertrouwen buitengewoon belangrijk. Daarvoor zijn we in het korps gestart met het organiseren van zogenaamde netwerkkringen.
Verder moeten de bekende randvoorwaarden natuurlijk goed geregeld zijn, zoals deeltijd en kinderopvang. Ook het creëren van duobanen en de verruiming van deeltijdmogelijkheden voor leidinggevenden zijn cruciale instrumenten.’
Tot slot de vraag of u deze zin af wilt maken: Amsterdam is…
‘...een fantastische organisatie om voor te werken!’