[kader]

CV van Anja Brink
1960    geboren in Deventer
1977- 1980   pedagogische academie
1980-1987  leerkracht in Enschede
1984-1987   studie sociale wetenschappen, arbeid en organisatie
1987- 1990  studie bedrijfskunde
1987- 1994  districtsbestuur industriebond FNV
1994-1996  regiodirecteur Arbeidsvoorziening Twente
1996-1997  regiodirecteur Cadans UVI bv
1997-2000  plv. korpschef regio Twente
2000- 2007  korpschef regio Noord Holland Noord
sinds 1 februari 2007 bestuursvoorzitter van de Koninklijke Aurisgroep

[einde kader]

Momenteel is Anja bestuursvoorzitter van de Koninklijke Aurisgroep. Na haar eerste halfjaar als bestuursvoorzitter vonden wij een gaatje in haar agenda om met haar terug te blikken op haar loopbaan, haar ervaringen bij de politie en de wijze waarop ze nu naar de ontwikkelingen bij de politie kijkt. Tevens vragen we haar advies te geven om de diversiteit bij de politie te vergroten.

Je hebt een bijzondere loopbaan. Is er een rode draad in te ontdekken?
Anja denkt na en concludeert dat ze aan het begin van haar carrière geen bewuste keuzes heeft gemaakt. “Terugkijkend moet ik zeggen dat ik mijn hart heb verbonden aan de publieke sector. Ik ben niet geschikt voor werken voor winst of de tevredenheid van aandeelhouders. Dat geeft mij geen voldoening. Ik wil iets echt iets kunnen toevoegen en wil werken in een omgeving of situatie waarbij ik iets te leren heb. Het spreekt me ook erg aan, om vanuit een maatschappelijk relevante context op te komen voor de rechten en positie van de verdrukten in de samenleving”.

Je werkt nu als bestuursvoorzitter van de Koninklijke Aurisgroep. Wat maakt jouw werk zo interessant?
“De Koninklijke Aurisgroep heeft als missie het geven van kwalitatief hoogwaardige zorg, onderwijs en begeleiding aan auditief en communicatief beperkte cliënten. Ik heb altijd iets met onderwijs en zorg gehad en vind het heerlijk weer in die sector werkzaam te zijn.
Al constateer ik dat er in de loop der jaren veel is veranderd. Toen ik in het onderwijs startte, draaide het vooral om de ontwikkeling van het kind en stond de pedagogische kant van het vak centraal. Bij mijn hernieuwde kennismaking met het onderwijs heb ik tijdens de bezoeken aan de scholen van de Koninklijke Auris Groep in de regio Utrecht, Zuid-Holland en Zeeland helaas moeten constateren dat ook in het onderwijs de technocratie zijn weg heeft gevonden. De leerkrachten zijn vandaag niet zozeer bezig met het kind, maar met het maken van plannen, programma’s en het afleggen van verantwoording. Ik zie een groot verschil tussen de Haagse belevingswereld en de wereld van alle dag in de klaslokalen. In die zin is er wel een vergelijk met de politie te maken.”

Is het nog wel leuk in het onderwijs?
”Het bij elkaar brengen van deze twee werelden en zorgen dat de Haagse wensen kunnen worden ingepast in de reguliere jaarcyclus van het onderwijs kost veel tijd en energie. In Den Haag ontbeert het duidelijk aan kennis over de opbouw van een onderwijsjaar en worden op vreemde momenten nieuwe wensen over het land verspreid met het verzoek de nieuwe wensen even in het lopende programma in te passen. Maar de sfeer in het onderwijs is in de afgelopen 20 jaar niet veranderd!
De grote betrokkenheid bij het onderwijs, de school en de directe relatie van de leerkracht/leerling herinnert mij aan waarom ik het onderwijs zo leuk vond. De passie voor het vak en de betrokkenheid bij het kind is er nog steeds!”
 
Wat is jouw passie?
“Ik wil graag maatschappelijk relevant werk verrichten en opkomen voor de rechten van hen die het niet hebben. Ik wil iets toevoegen en zelf blijven leren. Mijn drijfveer is en dat zal wel zo blijven dat ik wil helpen en voor de zwakkeren in onze samenleving wil opkomen. Ik wil dienstbaar zijn maar het moet ook zín hebben; bijdragen aan de ontwikkeling van mij en mijn medemens. Ik wil in een organisatie ruimte geven om vanuit vertrouwen te laten ontwikkelen, te groeien en zorgvuldig met elkaar en onze omgeving om te gaan.”

Hoe ziet jouw dag er op dit moment uit?
“Ik ben bestuursvoorzitter van een organisatie die in 1875 is ontstaan als doveninstituut. Vier jaar geleden heeft een grote technische reorganisatie plaatsgevonden. Ik ben gevraagd om de verbinding binnen die nieuwe organisatie vorm te geven waarbij ik de veranderende omgeving in ogenschouw neem, rekening houd met de marktsetting en kijk naar de concurrentie.
Ik geef in overleg met het andere lid van de Raad van Bestuur en het managementteam (3 directeuren) vorm aan een organisatie die nu positie en koers bepaalt tot het jaar 2012.
Gelijktijdig onderhoud ik de contacten met de cliëntenraad, de politiek, de gemeenschappelijke medezeggenschap maar ook de verschillende ondernemingsraden van zorg, onderwijs etc.
Daarnaast tracht ik in mijn agenda tijd te maken om de werkvloer te bezoeken om het papierenbeeld van de organisatie tot leven te brengen en zelf te ontdekken welke wensen er bij onze klanten en onze medewerkers leven.”

Wat is het verschil met de politie?
“De politie is een doe-organisatie en de Aurisgroep vooral een denk-organisatie. Bij de Aurisgroep werken voornamelijk vrouwen (80/90%) en vervullen de aanwezige mannen  vooral de managerial banen. Verder is de Aurisgroep sterk in het marktdenken. Het gaat over producten en diensten waarbij de organisatie zélf beslist of het product of de dienst wel of niet op de markt wordt gebracht. Als bestuursvoorzitter ga je hier zelf over; stuur je veel directer op de uitvoering. Tot slot ligt er een belangrijk accent op het binnenhalen van budgetten.
Natuurlijk vereist het draagvlak en kent ook deze organisatie zijn eigen bestuurlijke drukte. Maar uiteindelijk draag je als bestuursvoorzitter de verantwoording en hoef je, in tegenstelling tot de politie, geen rekening te houden met de opvattingen van 24 collega’s, de vele gezagsdragers of de steeds wisselende, actuele wensen van de politiek…..”

Waaraan moest je wennen?
“De Aurisgroep is gewend in een heel formele setting te onderhandelen terwijl ik een participatieve aanpak voorsta. Ik merk dat mijn werkwijze mensen verrast maar ook openingen biedt om tot gedragen voorstellen te komen. Ook merk ik dat mijn werkervaring en kennis van de vakorganisaties deuren opent en mij beter in staat stelt de ondernemingsraden mee te nemen in de nieuwe werkwijze. Ik ben een overtuigd voorstander van openheid en het voegtijdig meenemen van medewerkers in ontwikkelingen.
Om de verbinding vorm te geven is het mijn doel aan te sluiten bij de trots en motivatie van de medewerkers. Door met hen in gesprek te gaan ontdek ik hun vlammetje voor het werk.
Alleen met oprechte belangstelling en goed te luisteren is het mogelijk beweging te organiseren. Een beweging die ervoor zorgt dat wij aansluiten op de wens van de markt, medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen en de professionalisering en vernieuwing van het vak zich blijvend ontwikkelt.”

Je aversie tegen technocratie is groot. Kun je illustreren waarom je zó’n tegenstander bent?
“Technocratie levert naar mijn mening een controleerbaar en verantwoord systeem op maar het belast de werkvloer op onevenredige wijze waardoor de politiemedewerker meer tijd kwijt is met de interne besognes dan aan de veiligheid op straat. Ik ben een groot tegenstander van het inzetten van ontwikkelingen die geen gehoor geven aan de praktijk en die alleen vanuit opportuniteit worden vormgegeven. Het kost mij te veel energie daarin mee te gaan en ik merk dat ik mij op dergelijke momenten verloochen en daar heb ik geen zin meer in. Een voorbeeld vind ik de wens van het kabinet om 500 wijkagenten en 500 forensische assistenten aan te stellen. Iedereen weet dat die wijkagenten uit de bestaande formatie moeten komen waardoor je op andere onderdelen binnen de politie schaarste en gebrek aan ervaring creeert. Dus wat los je ermee op?

Hoe ga jij met “aversies” om?
“Vandaag den dag kies ik een andere strategie dan in het verleden. Ik heb geleerd van mijn ervaringen bij de politie! Ik ga nog steeds niet mee in ontwikkelingen die mij niet aanstaan, maar ga ook niet meer per definitie de strijd aan. Ik focus me nu meer op netwerken met gelijkgezinden dan op de politiek. Mijn motto is “samen werken en slimmer omgaan met de bureaucratie”. Met gelijkgestemden zoek ik de publieke opinie waardoor mijn ideeën en zorgen bij de burger gaan leven. De burger vormt het boegwater dat nodig is om beweging te organiseren en de politiek te interesseren.”

Bureaucratie, controle en verantwoording afleggen is van allen tijde, ook bij de politie. Wat is jouw advies aan de politie in dezen?
“Mijn advies aan de politie is resultaatgericht bij te dragen aan veiligheid. Resultaatsturing is een prima hulpmiddel om de organisatie in beweging te zetten en de professionalisering van het vak door te zetten. Maar voorkom dat het een doel op zich wordt! De agent motiveer je door hem in zijn context te faciliteren. Spreek de agent om zijn vak aan, activeer zijn creatieve brein en stuur op het beoogde effect. Creëer vertrouwen en daag medewerkers uit vanuit hun context een actieve bijdrage aan veiligheid te leveren. Meet de effecten door de burger naar zijn ervaring te vragen, kijk of het aantal delicten vermindert en toets vervolgens of dit het gewenste aantal verdachten oplevert.”

Helder recept
Heb je jouw carrière tevoren uitgestippeld?
“Ik heb het niet bewust uitgestippeld. Soms komen dingen op het juiste moment op je pad. Toeval? Echt toeval is het niet, want ik weet heel goed wanneer het tijd is voor een volgende stap. Alleen de richting is dan nog niet duidelijk. In de praktijk lijkt het wanneer je een (on)bewuste keuze hebt gemaakt, dingen vanzelf op jouw pad komen. Mijn reden om bij de politie weg te gaan lag in het feit dat ik anderen niet meer verraste en ikzelf geen dingen meer leerde.”

Welke wijze lessen heb je opgedaan in het korps Noord Holland Noord?
“Toen ik aantrad in de regio Noord Holland Noord lag er een visitatierapport waarin stond dat het de regio ontbrak aan visie, leiderschap en communicatie. Voor mij was dat een extra reden om met veel enthousiasme aan het werk te gaan en te trachten het korps in beweging te krijgen. Als ik terugkijk op die periode constateer ik dat ik in het begin teveel zelf heb gedaan. In de startfase heb ik een punt op de horizon gezet om ervoor te zorgen dat in het korps focus werd aangebracht en tegelijkertijd de ambitie zodanig hoog was dat het korps in beweging kwam. Ik had als doel gesteld dat we binnen 5 jaar tot de drie beste korpsen van Nederland zouden behoren. Ik had hiervoor wel draagvlak bij mijn managementteam maar doordat ik hen onvoldoende had betrokken bij “de denkfase” hadden zij niet de intrinsieke overtuiging die ik wel had.

Daarnaast is er een tweejarig leiderschapsprogramma in het korps gestart vanuit de gedachten dat als je het korps in beweging wil brengen je bij jezelf moet beginnen: open te staan voor feedback, ervaren hebben wat het is om beoordeeld te worden en daarna pas een ander te beoordelen, zicht hebben op de talenten die je bezit en ook te weten op welke fronten je compensatie van een ander wenst, etc. Het zijn de bekende noemers maar erover spreken is toch iets anders dan het met elkaar delen en de durf hebben je kwetsbare kant aan de collega’s te tonen. Voor sommigen bleek dit toch te bedreigend.

Verder is de interne en externe communicatie tegen het licht gehouden. Intern om de medewerkers vanuit vertrouwen aan te spreken. Extern is de persvoorlichting gewijzigd omdat wij met de gebruikelijke wijze van communiceren bezig waren meer onveiligheid te creëren in plaats van te laten zien welke successen wij bereikten en wat we deden om de onveiligheid te bestrijden.

Als ik terugkijk kwam het eerste prestatiecontract voor mijn regio op het goede moment. De sence of urgency om het korps in beweging te krijgen was aanwezig (het visitatierapport) maar de mensen waren na twee jaar enigszins moe van de interne ontwikkeling die niet direct aan een extern doel was gelieerd. De externe politieprestaties kwamen in mijn geval op het goede moment om de volgende stap in de ontwikkeling van het korps in te zetten.”

Wat heb je als leider geleerd van je politieperiode?
“Indertijd heb ik als leider de beweging vooral georganiseerd vanuit kracht, macht en duwen. Nu sta ik bij Auris opnieuw voor de uitdaging verbinding en beweging te organiseren. Ik zeil nog steeds scherp aan de wind maar beweeg daarbij meer met de golfen mee. Ik creëer meer ruimte voor mijzelf en mijn team en daag aan de voorkant medewerkers uit er ook iets van te vinden. Neemt niet weg dat ik eindverantwoordelijk ben en uiteindelijk degene ben die de beslissing neemt.

Wat ik daarnaast blijf inzetten is het zgn. onderste boven/denken. Wat niets anders is dan het probleem vanuit een andere invalshoek aanvliegen en kijken of dat tot een andere visie, regel of oplossing leidt. Daarnaast heb ik geleerd open vragen te stellen en geen genoegen te nemen met opmerkingen als “we doen het altijd zo”, “ ’t is te moeilijk”” of “past niet in ons systeem”.

Verder is oprechte betrokkenheid bij het primaire proces onontbeerlijk en zul je als leider ook het middenkader hierbij moeten betrekken. Ik noem hierbij maar het voorbeeld dat ik in Twente door de meldkamer werd geïnformeerd over een collega die tijdens het werk een ongeval kreeg en ik die collega vervolgens eerder aan de lijn had dan zijn directe chef. Het was onorthodox maar het zorgde er wel voor dat de betrokken chef zich voortaan ook door de meldkamer liet informeren. Ook de andere leidinggevenden namen voortaan meer initiatief zelf ook hun betrokkenheid bij onze mensen op straat te tonen.”

Je was een van de twee vrouwelijke korpschefs in Nederland. Wat is zo bijzonder aan vrouwelijk leiderschap? Bestaat dat eigenlijk wel?
“O ja! Je zou de voorstelling van Peter Faber over de Caveman moeten gaan zien! Zo basaal zijn volgens mij nog steeds de verschillen tussen mannen en vrouwen. De mannen jagen en de vrouwen verzamelen. Los van de uitstekende managementkwaliteiten van de mannen maar ….vrouwen hebben naar mijn mening meer oog voor de balans tussen hoofd en hart, maken meer gebruik van hun intuïtie en als het er op aan komt zijn ze veel resultaatgerichter en zakelijker dan mannen. Vrouwen leiden een vergadering vaak veel strakker en plaatsen zaken sneller in een groter verband 
Vrouwen zorgen ook slechter voor zichzelf; laten de man voor hen de kolen uit het vuur halen; hebben de neiging in de slachtofferrol te kruipen en vinden het lastig over hun arbeidsvoorwaarden te onderhandelen waardoor ze niet krijgen wat ze verdienen. Daar staat tegenover dat vrouwen niet alles willen opofferen voor hun werk en zij nog steeds stoeien met het gegeven dat de emancipatie op het werk doorzet maar in het gezin achterblijft.

De balans tussen werk en gezin is naar mijn mening wel een belangrijk issue waarom veel vrouwen hun carriére op een lager pitje zetten. Dit geldt niet alleen voor zij-instromers maar ook voor de politievrouwen die direct na de politieacademie het uniform hebben aangetrokken. Veel van deze vrouwen hebben tussentijds een andere keuze gemaakt. De keuzen van deze vrouwen vormen wellicht een interessant leerpunt voor de politieorganisatie om na te gaan op welke wijze deze vrouwen voor het politievak behouden (hadden) kunnen blijven.”

Jouw tip om de diversiteit binnen de korpsen te vergroten?
“Mijn advies aan de politie is er meer werk van te maken dat er vrouwen in de politietop komen. Heb daarbij vooral respect voor je eigen vrouwen en steun de vrouwen die ambities hebben toe te treden tot het politiemanagement.”

Mis je het werken bij de politie?
“De politie is een spannende organisatie waaraan ik mijn hart heb verpand. Het is een trotse organisatie die zichtbaar relevant werk in de samenleving verricht. Wat mij verlangend doet terugdenken is de actiegerichtheid van de organisatie en vooral ook de mensen en de onderlinge saamhorigheid. Tijdens mijn afscheid werd ik in de schouwburg door 1000 collega’s toegezongen met het lied “ You’ve got a friend”. Dan zijn woorden overbodig en spreekt het gevoel!”

Een mooi moment om het gesprek te beeindigen. Een markante ex-politiechef staat op om de kamer te verlaten, ons achterlatend met een hernieuwd besef hoe bijzonder het politiewerk is...