[Kader]
De korpsbeheerders van de 25 politieregio's en de ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie hebben op 15 februari jl. hun handtekening gezet onder het landelijke prestatiecontract voor de politie. In dit contract nemen zowel de politie als de betrokken ministers een aantal verplichtingen op zich. Zo beloven de politieregio's om 40.000 extra verdachten naar justitie te brengen. De ministers van hun kant zorgen voor minimaal 4000 extra agenten. Verder is afgesproken het ziekteverzuim omlaag te brengen van 10 naar 8 procent. Het tekenen van het prestatiecontract ging niet zonder slag of stoot. Door de toezegging van de ministers Remmes en Donner dat ook de ketenpartners (OM, rechtbanken, gemeenten en reclassering) worden gebonden aan vooraf afgesproken prestaties, gingen de korpsbeheerders uiteindelijk morrend akkoord met het sluiten van de prestatie-afspraken voor de politie.
[Einde kader]

Bij uw aantreden was er veel publiciteit in de media over het persoonlijke prestatiecontract dat u met de korpsbeheerder had gesloten. Wat waren toen de belangrijkste kritiekpunten?
Het ging om punten als: veel dingen zijn niet meetbaar, je kunt getallen manipuleren, je bent alleen bezig met wat er in het contract staat en je kijkt niet meer naar effecten van handelen.
Mijn antwoord op dit soort kritiek is steeds geweest dat het prestatiecontract voor mij geen doel is, maar een middel, om een proces op gang te krijgen, nieuwe energie te genereren en ervoor te zorgen dat het bevoegd gezag nadenkt over de gewenste prestaties van de politie.
Een van de onderdelen van mijn prestatiecontract is dat in iedere gemeente binnen de regio een integraal veiligheidsbeleid wordt gestart. Sommige mensen hebben tegen me gezegd: 'dat is de verantwoordelijkheid van de gemeente, dat moet jij niet gaan afspreken met de korpsbeheerder'. Echter, als het om veiligheid gaat, wordt er toch altijd het eerst naar de politie gekeken. Dan wil ik me er ook verantwoordelijk voor voelen en mijn uiterste best doen om de gemeenten zover te krijgen dat ze een dergelijk beleid opstellen.
Verder heb ik ook een afspraak gemaakt over het oplossingspercentage, maar die afspraak was heel gemakkelijk haalbaar. Ik ga binnenkort terug naar de korpsbeheerder om deze afspraak naar boven bij te stellen.

Het landelijk prestatiecontract met de politie werd op 15 februari door de gezamenlijke korpsbeheerders getekend. Dit ging niet zonder protest. Wat vindt u van dit landelijke contract?
Ook in ons korps is er kritiek op dit convenant. We vinden de insteek van het convenant te repressief, te weinig ketengericht en te weinig gericht op de hulpverleningstaak van de politie. We hebben de ambitie om het regionale convenant breder in te vullen en ook de hulpverleningstaak van de politie erin op te nemen. Verder vind ik de landelijke prestatieafspraken voor Flevoland gemakkelijk te halen. Ik wil in het regionale convenant ambitieuzere afspraken opnemen.
Ik ben nu bezig een foto te maken van het korps. Deze foto gebruik ik als vertrekpunt voor het opstellen van het regionale prestatiecontract. Ik betrek daarbij de uitkomsten van de korpsaudit, de politiemonitor en onze eigen cijfers.
Wat ik in dit verband een drama vind, is het niveau van de ICT bij de politie. Wat mij betreft mag de minister van BZK hier best wat steviger inzitten en mogen er dingen landelijk worden voorgeschreven. Hierbij komt nog de zorgelijke wijze waarop binnen korpsen wordt geregistreerd. Cijfers moeten daarom met de nodige voorzichtigheid worden bekeken. Je moet je niet blindstaren op het cijfer zelf. Het cijfer moet je niet te letterlijk nemen. Je kunt cijfers wel goed gebruiken om trends te signaleren, met elkaar te vergelijken en in onderling verband te zien. Je moet cijfers gebruiken als het dashboard van een auto. Het zijn de metertjes die laten zien hoe het gaat. Soms geven die metertjes aanleiding om eens onder de motorkap te gaan kijken.

Ik ben steeds op zoek naar indicatoren die echt iets zeggen over de productiviteit en de effectiviteit van het handelen van mensen. Door het stellen van normen kun je ervoor zorgen dat mensen anders om zich heen gaan kijken. Zo stel ik mijzelf de norm dat ik iedere dag een bekeuring moet schrijven. Ik merk dat ik daardoor anders om me heen kijk, en meer dingen zie gebeuren dan toen ik mijzelf die norm nog niet oplegde.

Ik pleit er dan ook voor om met iedere medewerker niet alleen een persoonlijk ontwikkelplan op te stellen, maar ook een persoonlijk prestatieplan. Dat mag er dan toch ook wel tegenoverstaan, je investeert niet voor niets in mensen. Dit wil niet zeggen dat ik pleit voor een botte afrekencultuur en dat ik de mensen de kop afhak als ze de afgesproken prestaties niet halen. Zo werkt het natuurlijk niet. Op een resultaatgerichte manier met elkaar omgaan kan alleen als er sprake is van een grote mate van wederzijds vertrouwen. En als de omstandigheden wijzigen, moeten de afspraken natuurlijk aangepast worden. Dat spreekt vanzelf.

In Flevoland komen 30.000 aangiftes per jaar binnen, dat is omgerekend 1 aangifte per fte per werkweek. Ik heb in mijn MT gezegd: dan moet het toch mogelijk zijn om iedere aangever een persoonlijke terugkoppeling te geven? Natuurlijk is het een veel kleinere groep die zich daadwerkelijk met aangiftes bezighoudt. Dan moet je misschien het werk beter verdelen en de beschikbare tijd efficiënter benutten. Het is nu nog gebruikelijk om op een mooie zondagochtend, als het rustig is op straat, visaktes te gaan controleren. Deze tijd kan beter benut worden door criminelen op zondagochtend thuis op te halen en die te gaan afhoren. Ik merk dat mensen toch moeten wennen aan zo'n benadering. Dat vergt een cultuuromslag en dat kost tijd.

Hoe zorgt u ervoor dat u deze cultuuromslag realiseert?
Door drie manieren: voorbeeldgedrag, aanspreken en samenwerken.
Het is essentieel om als leidinggevende het goede voorbeeld te geven. Je moet zorgen dat je zichtbaar en aanspreekbaar bent; zonder contact heb je ook geen invloed. Ik probeer zoveel mogelijk bij briefings te zijn. Zoveel mogelijk mensen te ontmoeten.
Mensen consequent aanspreken, zowel positief als negatief, is noodzakelijk. Van belang is te beginnen met het uitdelen van complimenten. Het is goed om mensen waardebonnen te geven of gratificaties als ze een goede prestatie hebben geleverd. Dat gebeurde hier in Flevoland nog veel te weinig. Daarnaast is het ook noodzakelijk om verzuurde types op hun gedrag aan te spreken. Ik ben heel kritisch op het functioneren van de brigadier, omdat deze functionaris rolmodel moet zijn voor de jongere collega's.
En dan samenwerken. Ik duld geen koninkrijkjes binnen de regio. Mijn grondhouding is gericht op samenwerken: met de collega's binnen de regio, met andere regio's, met andere partners en instanties. De grondhouding moet zijn dat je met elkaar dingen wilt bereiken. Je staat samen voor de klus. Je moet het samen willen doen. Ik wil geen dirigent van solisten zijn.

Welke ambities heeft u voor het korps Flevoland?
Drie dingen: service met een glimlach, toezicht met uitstraling en opsporing met resultaat. Ik vind het niet leuk om klachten te krijgen over de bejegening door politiemensen. Ik wil schone politieauto's, politiemensen die opzichtig in het straatbeeld aanwezig zijn en contact maken met de mensen.
Verder wil ik veel meer strafbare feiten opsporen. Ik weet zeker dat dit gaat lukken. Ik ga dan wel tegen de grenzen aanlopen van de capaciteit van het OM en de rechtbank. Ook dreigt er al een cellentekort. Ik pleit ervoor om als politie zelf meer zaken door middel van een boete of transactie te mogen afdoen, zoals simpele winkeldiefstallen of mishandelingen. Het OM is hier wat huiverig voor, omdat onze blik wat minder onafhankelijk is dan die van het OM en de rechters. Toch lijkt het me de oplossing voor de capaciteitsproblemen die we in de keten zullen krijgen. Ook voor het OM geldt trouwens dat ze steeds meer zaken, die ze nu nog aan de rechter voorleggen, zelfstandig willen gaan afhandelen.

Naast het zelf meer zaken afdoen pleit ik voor het werken met verkorte pv's. Flevoland stuurt nu zo'n 6000 zaken naar het OM en slechts een klein deel van die zaken leidt tot een onvoorwaardelijke gevangenisstraf. Natuurlijk moeten we in dat deel van de zaken zorgen voor een dik en volledig pv. Er zijn echter ook veel zaken waarbij we naar mijn idee zouden kunnen volstaan met verkorte pv's of formulieren. Ik ben hierover bezig met de hoofdofficier van justitie. Door deze werkwijze aan te passen kan de politie zich veel tijd en geld besparen.

In dit kader pleit ik ook voor een betere terugkoppeling van het OM naar de politie. Ik vind dat het resultaat van ieder pv naar de betreffende verbalisant moet worden teruggekoppeld. Ik wil het werk niet voor niets doen, ik wil goed werk afleveren waar andere partners wat aan hebben.

Wat zijn de belangrijkste problemen waar het korps Flevoland naar uw idee mee kampt?
Om te beginnen de zorgelijke financiële situatie. Ik ben geconfronteerd met een erfenis uit het verleden. Het korps kampt met een structureel gat van 10 miljoen per jaar. 200 mensen die het korps heeft aangetrokken en nu nog op school zitten, kan het korps straks niet betalen. Dit voelt soms wat ongemakkelijk, omdat het me belemmert in mijn plannen om dit korps te verbeteren. Verder is het lastig te verkopen aan Hans Ouwerkerk (burgemeester Almere, red.). Almere heeft 250 politiemensen, terwijl de gemeente Arnhem, van vergelijkbare grootte, er 400 heeft rondlopen. Dat is moeilijk uit te leggen.
Verder hebben we veel problemen met de jeugd. In Flevoland wonen relatief veel jongeren, ook veel allochtone jongeren, en we hebben weinig voorzieningen. Hier spreek ik de gemeentes op aan. Dit kost soms de nodige overtuigingskracht. Ook hebben we veel problemen op het gebied van huiselijk geweld. Tot slot is verkeer een prioriteit. In Flevoland wordt intensief aan verkeershandhaving gedaan, op de grens van wat collega's en burgers acceptabel vinden. Toch zie je wel dat dit wat oplevert; het aantal verkeersdoden is gedaald van 40 naar 20 doden per jaar.

Gedurende uw loopbaan heeft u meerdere politieorganisaties gediend. De afgelopen jaren werkte u bij de Nederlandse Spoorwegen. Wat zijn belangrijke lessen die u inmiddels heeft geleerd?
Vier dingen. In de eerste plaats is leidinggeven in een organisatie een factor van cruciale betekenis. Mensen moeten graag voor je en met je willen werken. Je moet niet alleen uit zijn op presteren; van even groot belang is dat je de mensen ook weet te enthousiasmeren.
Verder is het van belang dat je de belangrijke kengetallen van de organisatie kent en weet hoe de organisatie ervoor staat. Daarnaast heb ik geleerd dat de structuur van een organisatie er niet zoveel toe doet. Ik ben geen structuurfreak; het gaat mij om het resultaat.
Daar ben ik vrij extreem in. Ik ben dan ook niet van plan de structuur van het korps aan te passen. Er wordt vaak veel tijd in een structuurdiscussie geïnvesteerd, dit kost veel energie, en levert uiteindelijk weinig op. Tot slot is het van belang los te komen van de dagelijkse dingen en wat meer planmatig te werken. Dit blijkt voor veel mensen vaak nog een probleem te zijn. Je moet jezelf dwingen om je regelmatig af te vragen: wat heb ik vandaag nu eigenlijk gedaan? En past dat een beetje bij de plannen die ik heb?