Opdat de begrippen die hij gebruikt helder zijn, legt Van Dijk eerst uit hoe het precies zit met het kwaliteitsmodel, de audits en de visitaties.

'Het INK-managementmodel dat de Nederlandse politiekorpsen als kwaliteitsmodel gebruiken, is ontstaan aan het eind van de jaren tachtig. Het is afgeleid van het EFQM-model (European Foundation for Quality Management); een model dat is bedacht door een twaalftal president-directeuren van Europese multinationals als reactie op de hoge kwaliteitsnormen die golden in de VS en in Japan. Aanvankelijk ging het om een methode om een 'kwaliteitsprijs' te kunnen vaststellen, maar in de jaren daarna ontwikkelde het model zich meer en meer tot een sturingsmodel (gaf impulsen tot verbetering) en momenteel is het een continu verbeteringsmodel.
Om de kwaliteit bij de korpsen te meten is een vierjarige kwaliteitscyclus ingevoerd, bestaande uit het maken van een zelfevaluatie (korpsbeschrijving), een korpsaudit en een visitatie. De korpsbeschrijving vormt de basis voor de audit. De audit is een collegiale toetsing, waarbij vijf collega's uit een ander korps en een externe (niet-politie)deskundige een oordeel geven over de kwaliteit van het korps. Die beoordeling, met diverse verbeterpunten, wordt neergelegd in een audit-rapport, dat bestemd is voor de korpsbeheerder (en uiteraard korpschef) van het betreffende korps. Een jaar na de audit bezoekt een visitatiecommissie het korps. Hierin hebben een korpsbeheerder, korpschef, hoofdofficier van Justitie en een externe deskundige (bijv. voormalige president-directeuren van multinationals) zitting. Zij kijken wat het korps met de uitkomsten van het audit-rapport heeft gedaan. Het rapport van deze commissie wordt aangeboden aan de korpsbeheerder, die het vervolgens met zijn reactie doorstuurt aan de minister.'
Naast de vierjarige cyclus bestaat er ook een tweejarige cyclus voor de zelfevaluaties van korpsonderdelen. De vorm daarvan is vrij. De uitkomsten hiervan worden gebruikt als input voor het maken van de korpsbeschrijving.

Werkt de kwaliteitscyclus niet competitie tussen de korpsen in de hand?
'Ja, het auditsysteem heeft zeker een competitief element. Maar dat kan heel stimulerend werken. En het gaat tenslotte om resultaten, hoe je als korps presteert. Zelf heb ik mijn eerste audit meegemaakt als plv. korpschef in Noord-Holland Noord. Eerst hebben we de korpsbeschrijving gemaakt. Dat was een omvangrijke klus, het nam bijna een half jaar in beslag. Vervolgens kwam het audit-team en dan ben je toch wel heel benieuwd hoe je scoort en hoe je uitkomt ten opzichte van andere korpsen. Een spannende periode. De huidige korpschef van Noord-Holland Noord heeft als uitdaging neergezet dat het korps in de komende tot de 5 beste korpsen van Nederland zal behoren. Dat kan uiteraard alleen als je je met anderen kunt en wilt vergelijken.
Overigens moet je wel bedenken dat het Kwaliteitsbureau Politie de korpsen niet expliciet naast elkaar zet; korpsen doen dat eventueel zelf. Ze wisselen de auditrapporten zelf onderling uit. Ook zorgen de korpsen zelf voor bekendmaking aan de pers. De Wet Openbaarheid van Bestuur helpt natuurlijk wel een handje, maar de politie wil zelf graag een transparante organisatie zijn en is vaak de vraag van de pers voor…'.
Het onderling vergelijken wordt op diverse manieren gestimuleerd, bijvoorbeeld door het organiseren van periodieke bijeenkomsten van het Netwerk voor Innovatie en Kwaliteit (NIK-themadagen), waarbij in vele workshops praktijkervaringen aan collega's worden gepresenteerd.
 

Proces
Het gaat om resultaten, hoe een korps presteert. Aan de andere kant is er een toenemende aandacht voor procesgericht werken. Bijt dat elkaar niet?
'Integendeel, je zou kunnen zeggen dat het in elkaars verlengde ligt; door middel van je processen behaal je uiteindelijk de gewenste resultaten. Hessing heeft jaren geleden eens gezegd: "Als de uitvoering doet, wat de leiding heeft bedacht dan is dat een kwestie van toeval".
Die uitspraak klopte ook wel, maar dat kwam omdat we onze processen niet inzichtelijk en op orde hadden. Ieder korps – en ook onderdelen binnen de korpsen – werkte op zijn eigen manier, met de beste bedoelingen, uiteraard en soms met goede resultaten, maar wel allemaal verschillend.
Een van de uitkomsten van de eerste auditronde was, dat we als Nederlandse politie meer moeten investeren in de procesmatige kant van het werk. Door een aantal organisaties, w.o. het Kwaliteitsbureau Politie, is de Ordeningsmethodiek Processen (OMP) ontwikkeld. De Raad van Hoofdcommissarissen heeft die vervolgens als standaard voor de Nederlandse politie vastgesteld. OMP maakt het mogelijk om processen in welk korps dan ook met elkaar vergelijken. En als de processen helder zijn, ben je als management ook beter in staat om te sturen op resultaten. '
'Bij ABRIO is OMP de basis geweest voor een referentiekader om werkprocessen op het gebied van opsporing en vervolging te beschrijven (het RWOV). De resultaten worden nu in de korpsen en bij het Openbaar Ministerie ingevoerd. Ze moeten de standaard worden om werkprocessen bij de opsporing in de korpsen en bij de vervolging vorm te geven.'
'Bij sommige korpsen zie je al ontwikkelingen in het werken met proceseigenaren: functionarissen die verantwoordelijk zijn voor een bepaald proces binnen de korpsorganisatie. Dat proces gaat dwars door de (hiërarchische) organisatie heen, en heeft dus ook gevolgen voor alle organisatieonderdelen. Als er in zo'n proces iets bijvoorbeeld niet goed gaat en gewijzigd moet worden, dan geldt dat voor alle districten. Je kunt je voorstellen dat in zo'n 'matrixorganisatie', waar proces- en lijnfuncties door elkaar lopen, op plaatsen waar die functies elkaar kruisen weleens spanningen ontstaan; lijnfunctionarissen moeten soms een stuk van hun verantwoordelijkheid inleveren ten behoeve van de proceseigenaar. Deze ontwikkelingen worden in het land met grote belangstelling gevolgd, omdat men nieuwsgierig is naar de effecten op de sturing en de resultaten, maar ook naar de gevolgen die dit heeft voor de inrichting van de organisatie.'
 

Werkvloer
De Inspectie Politie was in haar evaluatierapport 'De eerste cyclus zit erop' (2001) – over 4 jaar kwaliteitszorg bij de politie – tevreden over de politieorganisatie: 'de korpsen (hebben) een prestatie van grote betekenis geleverd'. Tijdens de conferentie 'Kwaliteitsstelsel politie: een gouden greep' werd echter wel gepleit voor minder bureaucratie en het verder verspreiden van het kwaliteitsdenken op de werkvloer. Ik krijg ook de indruk dat het hele kwaliteitsdenken zich vooral op managementniveau afspeelt. Klopt dat? En zo ja, wat zou daaraan gedaan kunnen worden?
'Laten we duidelijk zijn; het INK-managementmodel ís met name een managementtool. Maar, als je tot kwaliteitsverbetering in je organisatie wilt komen, dan gaat dat natuurlijk alleen als het ook effect heeft op de werkvloer. In de afgelopen jaren zijn er in de korpsen veel voorbeelden te vinden waar mensen op de werkvloer bezig zijn geweest met kwaliteitsverbetering. Ik denk bijvoorbeeld aan medewerkers die voorstellen hebben gedaan voor de verbetering van de ruimte waarin bezoekers worden ontvangen, over de manier waarop mensen worden ontvangen; hoe ze worden behandeld. Ik geloof zeker dat een bewustwording heeft plaatsgevonden…niet bij iedereen evenveel uiteraard, maar er wordt nadrukkelijk over nagedacht. De klantoriëntatie heeft daarbij de nodige aandacht gekregen en is zeker gewijzigd. '

Het invoeren van een landelijk telefoonnummer voor de politie is ook zo'n actie in het kader van kwaliteitsverbetering geweest. Daar is toch aardig wat kritiek op geweest?
'Dat klopt. Maar je moet je ook realiseren dat met het invoeren van het kwaliteitsmodel niet alles ineens goed gaat. Het landelijk telefoonnummer is ingevoerd met de intentie het de burger gemakkelijker te maken, een betere service te verlenen. De meeste politieorganisatie hebben zich verkeken op de wijze waarop de organisatie hierop moest worden ingericht en voorbereid. Uit de gehouden metingen is dan ook een zeer slechte score voor de politie gekomen.
Kwaliteitszorg gaat er niet van uit dat er geen fouten (mogen) worden gemaakt, maar wel dat je van je fouten leert, verbeteringen aanbrengt en het de volgende keer dus beter doet. Ik heb dan ook positieve verwachtingen voor de volgende meting,
 

Korps bepaalt eigen kwaliteit
Begin jaren negentig was de politie, na het politieke besluit daarover bezig met de reorganisatie. Alle betrokkenen bij de organisaties van de politie: de minister, de korpsbeheerders, de hoofdofficieren, en de toen pas benoemde korpschefs waren het erover eens dat er een kwaliteitsstelsel voor de politie moest komen. De politieberaden hebben de minister ervan overtuigd dat zij dit kwaliteitsstelsel zelf in zouden richten en zelf zouden zorgen voor kwaliteit(sverbetering). De beraden hebben voor de uitvoering hiervan vervolgens het Kwaliteitsbureau Politie opgericht. De minister zou dan – op afstand – middels de Inspectie voor de Politie toezicht houden op de verrichtingen van de organisatie, bezien of de korpsen dat kwaliteitsstelsel wel serieus nemen. De minister en de beraden zijn met die benadering akkoord gegaan.
Het initiatief voor kwaliteitsverbetering ligt daarmee primair en nadrukkelijk bij de korpsen. Om die reden gaat het audit-rapport ook niet naar de minister; de korpsen hebben zich gecommitteerd om zelf te zorgen voor hun kwaliteitsverbetering.
Gezien het evaluatierapport van de Inspectie Politie, waarin ervoor wordt gepleit om de ingezette beweging met kracht voort te zetten en waarin wordt aangegeven dat het stelsel daarvoor niet behoeft te worden aangepast, is er sprake van een positieve uitkomst en ontwikkeling.

Toch is de laatste tijd een tendens waarneembaar vanuit de politiek dat men meer invloed wil krijgen op de politieorganisatie, met name op de prestaties.
'In de rijksbegroting voor dit jaar heeft de minister opgenomen dat de korpsen in 2002 allemaal een fase verder moeten zijn in het INK-managementmodel ten opzichte van 2000. Deze zinsnede is opgenomen onder de doelstelling "verbetering van het prestatievermogen van de Nederlandse politie".
Het gemiddelde van de korpsen kwam in de eerste ronde uit tussen fase 1 en 2.
De auditrapportage op basis waarvan een indicatie (en geen objectieve beoordeling) wordt gegeven van de fase waarin een korps zich bevindt, is primair bedoeld voor intern gebruik; als middel om zichzelf te verbeteren.
Het past daarom niet dat de minister zich voorneemt om deze te gebruiken als prestatie-indicator, als een meetlat waarop korpsen worden afgerekend. De gevolgen hiervan zouden wel eens kunnen zijn, dat de doelstelling van de audit uit het oog wordt verloren en dat enerzijds windowdressing een belangrijkere plaats gaat innemen en dat anderzijds de bereidheid om als collega deel te nemen aan een auditteam zal afnemen.
Tijdens het laatste congres van de Inspectie Politie is de minister expliciet gewezen op de ongewenstheid van het gebruik van het stelsel als afrekenmechanisme.'

[kader]
Het Kwaliteitsbureau Politie
Het Kwaliteitsbureau Politie heeft een primaire taak in de "uitvoering en onderhoud van het stelsel" (de organisatie van de audits en visitaties), en levert daarnaast adviezen aan korpsen en aan een aantal landelijke projecten. Tevens levert het bureau een bijdrage aan de vele, ook hiervoor geschetste ontwikkelingen.
Het bureau heeft netwerken (zowel nationaal als internationaal) opgezet en onderhoudt deze, en vervult een expertise- (en vraagbaak)functie voor heel veel (politie)organisaties. Sinds 2001 heeft het bureau ook het beheer en de coördinatie van OMP opgedragen gekregen.
Sinds 1 januari 2002 is het Kwaliteitsbureau volwaardig kennispartner van het INK.
Bij al deze onderwerpen tracht het Kwaliteitsbureau Politie zijn toegevoegde waarde voor de Nederlandse Politie te verwezenlijken.

Een greep uit het werkplan 2002 van het Kwaliteitsbureau Politie:
het organiseren en uitvoeren van de audits;
het voorbereiden van de visitaties (in 2003 / 2004);
desgewenst ondersteuning korpsen bij opstellen van de korpsbeschrijving;
participatie in de opzet van diverse referentiekaders;
bijdragen in de ontwikkeling van de school voor politieleiderschap;
bijdragen in de ontwikkeling van de toezichtstaak van de Inspectie Politie op het politieonderwijs, en de relatie daarvan met het kwaliteitsstelsel;
het "exporteren" van het kwaliteitsstelsel aan politieorganisaties in (kandidaat-) landen van de Europese Unie, in het bijzonder de ondersteuning van de landelijke invoering van het EFQM-model bij de politie in Tsjechië en in Slowakije;
het beheer van o.a. het instrumentarium rond de Ordeningsmethodiek Processen (OMP). Deze methodiek om processen te beschrijven speelt een belangrijke rol bij de groei van korpsen naar een meer systeemgerichte fase en is een middel om het meer procesgericht werken in de korpsen te stimuleren.