‘Zo een dag als vandaag geeft wel een goed beeld van mijn taken als korpschef én als voorzitter van de Raad van Hoofdcommissarissen (RHC). Deze dag bevat veel elementen van mijn taak. Vanmorgen startte mijn dag met de lokale driehoek van Eindhoven, veiligheid op lokaal niveau. Gevolgd door het korpsleidingsoverleg over de organisatie van het korps. Nu bevind ik mij in Den Haag, want na dit interview ga ik mij wijden aan een van mijn landelijke taken’, antwoordt Kuijs. ‘Ik sluit zo meteen aan bij het vooroverleg van het dagelijks bestuur van het Korpsbeheerdersberaad (KBB) waarvan ik deel uitmaak. Daarna is er de stuurgroep, het overleg waar beide ministers en het dagelijks bestuur van het KBB maandelijks overleggen over voorstellen van wet.’

Waarom bent u tot de voorzitter van de Raad van Hoofdcommissarissen gekozen. Wat heeft u aan talenten, kennis en kunde om deze functie tot een succes te maken?

‘Er is binnen de RHC regelmatig gevraagd wie zich beschikbaar stelde en wie men geschikt vond. Uit die inventarisatie ben ik naar boven gekomen. Je hebt het vertrouwen van de gehele raad en werkt met hun mandaat. In ons polderland moet je verbindend kunnen werken en bruggen kunnen slaan. Dat is als voorzitter van de RHC niet anders. En je moet de politieprofessie geloofwaardig kunnen vertegenwoordigen.’

Kuijs legt uit: ‘Drie dagen per week ben ik voorzitter van de Raad van Hoofdcommissarissen en daarnaast korpschef van de politieregio Brabant Zuid-Oost. Omdat mijn korps een tweehoofdige korpsleiding kent, heb ik om extra ondersteuning van mijn korpsleiding gevraagd en gekregen van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Mijn voorgangers kwamen meestal uit een drie- of vierhoofdige korpsleiding en waren daardoor beter in staat om het werk op te vangen.’

Dat zijn twee drukke banen. Hoe denkt u deze dubbelfunctie te combineren?

‘Door heel goede afspraken te maken, een aantal taken over te dragen en dat ook goed kenbaar te maken in het korps en de omgeving van het korps. Je kunt niet alles blijven doen. Mijn korps weet dat ik bezig ben om extra ondersteuning in de korpsleiding te krijgen en als die benoemd is, kan ik concreet een aantal taken overdragen, zodat ik meer tijd krijg voor mijn taak als voorzitter. Ik wil de tijd en ruimte om het voorzitterschap op mijn manier in te vullen.’ Als voorzitter wil Kuijs meer thematisch vergaderen in de RHC met als kernwoorden: “Overzicht, Samenhang en Focus”. Het moet dan lukken om het vergaderen op één dag per maand te houden en in die beperkte tijd gezamenlijk te sturen op de Nederlandse politie. Daarbij moet het aantal te behandelen onderwerpen verminderen en technische hulpmiddelen ingevoerd worden om op afstand te kunnen vergaderen. ‘Ik wil meer vanuit de verbinding werken. Mensen opzoeken, tijd en ruimte nemen om, zowel binnen als buiten de politie, relaties en netwerken aan te leggen en te onderhouden. Maar ook proactiever handelen als RHC zie ik als mijn taak.

De afgelopen jaren zijn er momenten geweest waarin er geen uniformiteit was binnen het RHC. Is het belangrijk dat de RHC als eenheid optreedt en is het collectief in de RHC al voldoende aanwezig?

‘Collectieve regie is het toverwoord hierin. Maar het blijven natuurlijk zesentwintig zelfstandige ondernemingen die besloten hebben om meer samen te werken, als een concern. Doen we voldoende om dat voornemen daadwerkelijk en gerechtvaardigd uit te kunnen voeren. Het is maar hoe je er naar wil kijken. Is het glas halfvol of is het glas half leeg.’ Kuijs denkt dat critici zouden kunnen zeggen: “Het is geen collectief, ze zijn het nooit eens.” Terwijl anderen zouden zeggen: “Als je ziet wat er allemaal bereikt is, door alleen maar dit statement en de intenties van de zesentwintig korpschefs, dan is er echt erg veel bereikt.” Kuijs vult aan: ‘Er is de afgelopen jaren veel meer gemeenschappelijk opgetreden. Ik denk dat we op de goede weg zijn. Het bewustzijn bij de huidige korpschefs groeit dat het om politie Nederland gaat en niet om hun eigen korps. Dat is evident.’

Zijn de korpschefs zich dat voldoende bewust?

‘Ik denk dat de korpschefs op het ene moment, afhankelijk van het onderwerp, voor het eigen korps opkomen om bij het volgende moment voor de politie Nederland op te komen. Dat loopt door elkaar heen. Zaak is dat de RHC als collectief de politie als geheel dient en niet een afzonderlijk korps. Ik zie het als mijn rol om dat te bewaken. Draagvlak van de korpschefs is erg belangrijk bij de besluitvorming van de RHC.’

Het komt dus neer op het draagvlak van de korpschefs voor het geheel. Heeft u de behoefte om de besluitvorming van de RHC afdwingbaar te maken in de korpsen?

‘Het commitment dat een korpschef uitstraalt is veel belangrijker dan iets afdwingbaar te maken. We moeten niet vergeten dat de Nederlandse politie groot is geworden door diversiteit; dat niet iedereen op hetzelfde moment altijd dezelfde dingen doet. In het feit dat we meer als collectief willen optreden, moeten we niet vergeten dat deze diversiteit erg belangrijk is. Maar de vraag is wel of het binnen bepaalde kaders beheersbaar en bestuurbaar blijft.’

Denkt u dat de minister van BZK wel eens heeft gebruikgemaakt van de nog niet geheel aanwezige uniformiteit binnen de RHC?

‘Ja zeker’, antwoordt Kuijs, ‘Het mooiste statement dat ik hoorde bij mijn kennismakingsronde langs de autoriteiten was dat de RHC aangeduid werd als de “Raad van gemiste kansen”. Deze opmerking kwam overigens niet van de minister.’ De voorzitter wil op de juiste momenten een eenheid zijn: ‘Het gaat er niet om altijd een collectief te zijn, of dat een soort dwangbuis aangereikt wordt, maar op de juiste momenten, bij de echt strategische onderwerpen collectief te handelen. En ons niet op details lastig te vallen dat we geen eenheid zijn.’

Vanaf 2010 komen er substantiële bezuinigingen op de politie af. Wat is uw mening over het effect van deze bezuinigingen op de veiligheid in Nederland?

‘We zullen het nog moeten ondervinden. We hebben alleen informeel vernomen dat het om substantiële bedragen gaat. We moeten met BZK, de korpsbeheerders en korpschefs maar eens gaan bestuderen hoe we dit gaan oplossen. Het is voor mij nu te vroeg in het proces om hier ferme uitspraken over te doen.

Aan wat voor manieren van bezuinigen denkt u dan?

‘Het materiële bezuinigen is nu wel uitgeput, tenzij er in nieuwe dimensies gedacht wordt. Men verwacht dat de in de dienst Concern & Beheer onder te brengen shared services veel geld gaan opleveren.’

Bent u van mening dat deze shared services tot bezuinigingen leiden?

‘Als je van tevoren een goede business case maakt, kan het een bron van besparingen zijn. Maar je moet het heel nauwkeurig doen en dat is ook de intentie, eerst de feasibility studies en dan de business cases. Voor de ICT is het hartstikke noodzakelijk dat het een shared service is. Maar we hebben allemaal gezien dat het niet goedkoper werd.’

Is er dan nog niet goed genoeg geleerd van de vtsPN (Voorziening tot samenwerking Politie Nederland)?

‘Het is wel pijnlijk dat ik het zeg, maar als je dat niet heel goed bestuurt loop je grote risico’s. ICT maakte onderdeel uit van mijn portefeuille. Iedereen heeft het doemscenario van de vtsPN voor ogen, maar de vtsPN is opgericht met het doel om de Nederlandse politie één informatiehuishouding te bezorgen en niet om het zo goedkoop mogelijk te doen.

De bestaande gezagsrelaties (BZK, Openbaar Ministerie en korpsbeheerders) verwachten steeds meer van de politie. Hoe kan de politie aan de gestelde verwachtingen voldoen?

‘In ‘Politie In Ontwikkeling’ hebben we gesteld dat de kerntakendiscussie ons niet gaat helpen. De politie zou eigenlijk alleen de dingen moeten doen die nodig zijn om de veiligheid te waarborgen. Dat vind ik nog steeds een goed uitgangspunt. Een nieuwe taak voor onze hulpofficieren, zoals vastgelegd in de Wet op het Tijdelijk Huisverbod, past daar niet goed in. Het vele werk van de hulpofficier van justitie zou eigenlijk niet door de politie gedaan moeten worden maar door de andere partners in de keten. De hulpverlening kan dat veel beter dan wij. Ik heb toch sterk het vermoeden dat wij als politie, op enig moment, bij het maken van de wet hebben liggen slapen. In dit soort gevallen moeten we mensen uit de praktijk laten meedenken om te voorkomen dat we bij de uitvoering geconfronteerd worden met werkzaamheden die bij andere partners thuishoren.’

‘Er kunnen niet altijd maar extra taken bij de politie neergelegd worden, zeker niet als er bezuinigd wordt. De meldplicht van hooligans met een stadionverbod is overigens terecht bij de politie neergelegd. Deze taak kun je niet aan anderen overlaten’, stelt Kuijs onderscheidenlijk.

Waar houdt het op?

‘Er zullen altijd situaties zijn waarin wij echt vanuit de politieprofessie voelen dat wij onze ogen niet kunnen sluiten. Identiteitsvaststelling vind ik echt "van de politie". Eigenlijk zouden we ons moeten afvragen waarom wij dit tot nu toe niet goed georganiseerd hebben als een sluitend systeem. Het is namelijk niet altijd een taak erbij, maar vaker het beter uitvoeren van een taak. En voor het beter uitvoeren is niet altijd extra capaciteit nodig. Wat ik heel erg belangrijk vind, is dat we moeten gaan werken aan het verminderen van de administratieve last. We staan aan het begin van de keten en moeten de halve wereld informeren. Daar moet met een ander paradigma naar gekeken worden. Het kabinet heeft er de mond vol van, maar ik zie er nog helemaal niets van gebeuren. We moeten het ook niet allemaal aan het kabinet overlaten maar het vanuit de politie aanpakken. Het informatie verstrekken en het informatie delen wordt alleen maar belangrijker.’

De politie is de laatste jaren geconfronteerd met prestatiebekostiging. Wat is uw mening over prestatiebekostiging?

‘Het idee achter de prestatiebekostiging is dat je met een klein deel van het budget op een groot deel van de taak kunt sturen. Ik blijf het nog steeds een goed systeem vinden. Het is natuurlijk wel zo dat maar zes korpsen alle normen van de prestatiebekostiging gehaald hebben. Lastig vind ik het dat het geld van de prestatiebekostiging, volgens de regels van BZK, grotendeels ingeboekt moet worden. De uitgaven worden daar al op gebaseerd.’

Kuijs is van mening dat met elke prestatieafspraak pervers omgegaan kan worden: ‘Het sec richten naar een prestatie is nooit goed. Aan de andere kant disciplineert het de organisatie en maakt het je bewust van je output. Ik vind dat je er verstandig mee om moet gaan. Dat je niet denkt een goede organisatie te hebben als je de prestatieafspraken gehaald hebt. Want dat hoeft zeker niet zo te zijn. We willen de afspraken wel intelligenter maken. Het geweldsratio vind ik echt een goede afspraak, zeker gezien het geweld in de horeca en geweld tegen hulpverleners.’

Korpsen zijn geen exacte blauwdrukken van elkaar. Dienen alle korpsen uniform te zijn in serviceverlening, automatisering en bedrijfsvoering?

‘We hebben al een tijd geleden afgesproken dat we conform de architectuur willen gaan inrichten en werken. Vervolgens hebben we afgesproken dat we in processen willen werken en de hoofdprocessen delen. We zijn daardoor min of meer uitwisselbaar in de korpsen. Het verschil tussen BPS- en XPOL-korpsen bestaat binnenkort niet meer. Dat een korps dan anders georganiseerd is doet dan niet ter zake. Als het werk maar uitwisselbaar is en opschaling en stapelbaarheid mogelijk maakt. De processen zullen nog meer naar elkaar toegroeien. Kijk maar naar het proces opsporing.

Er ligt nu een wetsvoorstel waarin voorgesteld wordt om in vast clusterverband bovenregionaal samen te werken. Die discussie is nu op gang gebracht, mede door de brief die onlangs naar de korpsen is gestuurd. Daar is kritisch op gereageerd en die kritiek is weer meegenomen in commissie-De Graaf. En die commissie heeft uiteindelijk een voorstel gedaan dat vanmiddag in de stuurgroep besproken wordt. De vraag was in hoeverre je vrij kan zijn in het aangaan van bovenregionale samenwerking zonder de identiteit van je korps te verliezen. Het is een cruciale vraag: “Waar ga ik nog over”. Als in de opsporing en het beheer bovenregionaal wordt samengewerkt, ben je dan alleen nog hoofd van de buurtbrigadiers en de intake? De discussie over die ondergrens zal nog regelmatig ter tafel komen.

Wat is volgens u de toekomst van het politiebestel en redt het huidige stelsel 2010?

‘Ja, het bestel haalt zeker 2010’, denkt Kuijs, ‘Het is opmerkelijk dat het politiebestel, zoals dat in 1993 gefundeerd is, voortdurend toch bestendig genoeg blijkt te zijn. Het huidige bestel met het decentrale concept past het best bij bestuurlijk Nederland.’

‘De burger wil na een melding politie zien. Als het gezag en beheer een beetje bij elkaar in de buurt is georganiseerd, heb je de meeste garantie dat de politie daadwerkelijk en snel op een melding reageert. Anders is het gezag een emmer met goede voornemens omdat je het beheersmatig niet kunt waarmaken.’

Een absoluut nadeel aan het huidige bestel vindt Kuijs dat er veel overleg nodig is om stappen te zetten: ‘ICT was zo een voorbeeld. Hoe lang heeft het niet geduurd tot wij overgingen naar één informatiehuishouding en nu hebben we het technisch en applicatiegericht georganiseerd. Technisch is er geen belemmering meer, maar als de CIE-man of de tactisch rechercheur op zijn informatie blijft zitten, dan hebben we nog niets bereikt. Dat is een kwestie van cultuur.’

Daar past volgens Kuijs wel enige relativering bij: ’Op het moment dat je er één korps van zou maken, dan zou je denken dat de zeggenschap duidelijker geregeld is en sneller gaat. Dat is nog maar de vraag. Er zijn veel voorbeelden, waaronder de ABN, waarbij de schaalvergroting de besluitvorming niet altijd effectiever tot uitvoering kwam.’

Bent u een voorstander van nationale politie?

‘Nee’, stelt Kuijs stellig, ‘Ik ben geen voorstander van nationale politie want ik geloof in ondernemerschap en in contragewicht’. Lachend concludeert hij: ‘Ik ben bij uitstek een “polderproduct”. Het duurt langer, maar het resultaat is beter, omdat het niet tot stand komt door centrale besluitvorming of beperkte visie van een smalle top.’

Wat vindt u van de komende periode die de politie tegemoet gaat?

‘De politie vervult maatschappelijk een heel belangrijke rol, zowel in voor- als in tegenspoed. De wijze waarop wij dat doen zou meer respect mogen afdwingen en gezag uitstralen. Ik denk dat wij het op een heel adequate manier doen, goed afgestemd op de Nederlandse cultuur met een niveau aan democratie waaraan velen een voorbeeld kunnen nemen. En daar een goede politie bij bedenken is echt een opgave en ik denk dat we daarin geslaagd zijn.’

‘Waar het de komende tijd om gaat is dat wij ook proberen de maatschappelijke waardering zichtbaar te maken. Dat zou kunnen door in de debatten die in Nederland gevoerd worden de opvattingen van de politie een explicietere rol te laten spelen. We zijn een frontlijnorganisatie, weten veel en zouden veel meer ongevraagd moeten adviseren, informeren en dat ook zichtbaar maken. Het zit soms verstopt. Een voorwaarde om die maatschappelijke waardering te krijgen is dat wij in toenemende mate als eenheid optreden. Dat is een coördinatieprobleem en dat ligt bij mij. Hoe houd je “alle kikkers in de kruiwagen” of hoe voorkom je dat hoofdcommissarissen elkaar gaan tegenspreken in de media.’

Bent u een voorstander van minder politiekorpsen?

‘Ja, vanuit mijn persoonlijke opvatting, ben ik voorstander van minder korpsen’. Met een lach zegt Kuijs: ‘Ik vrees wel dat ik met deze uitspraak direct voorzitter af ben in de RHC’ en legt uit: ‘Naar mijn mening is Nederland gebaat bij tien tot twaalf korpsen omdat het dé schaalgrootte is, waarop het decentrale bestel voldoende efficiënt en effectief uitgevoerd kan worden. In de besturing heb je dan een slag gemaakt. Je kunt aan één tafel zitten en de “zelfregelcapaciteit” van een korps is op dusdanige hoogte gebracht dat je het niet in allerlei samenwerkingsverbanden hoeft te zoeken. Dat bovenregionaal samenwerken blijkt toch maar ingewikkeld te zijn.’ Of het plan om minder korpsen te realiseren daadwerkelijk gaat lukken? Daarover is Kuijs minder enthousiast: ‘Dit krijg je bestuurlijk niet voor elkaar, bestuurders zijn daar niet voor te porren’.

Gedreven zegt Kuijs over zijn komende tijd als voorzitter: ‘De communicatiefunctie van de RHC zal aanzienlijk moeten professionaliseren. Dat houdt in dat we aan issuemanagement moeten gaan doen. Dus zelf proberen de agenda’s te bepalen, zelf het netwerk zoeken en informeren, dagelijks de media scannen op onderwerpen die er echt toe doen en daarop standpunten innemen met leden van de RHC.’ Afsluitend stelt Kuijs: ‘Als we dat echt twee jaar lang zouden doen en u zou mij over twee jaar weer interviewen, dan gaat u mij de vraag stellen “Hoe kan het toch dat er zoveel eenheid is in de RHC”.