“De ultieme plek voor gewetensfunctie politie”

0

Zes jaar bij Veiligheid, Integriteit en Klachten (VIK) heeft sectorhoofd Nathalie Smeets geduld gebracht en wijsheid. Ze kijkt terug op enerverende jaren, met spraakmakende zaken rond de COR en lekkende politiecollega’s. Een periode waarin VIK op de kaart werd gezet. “Integriteit is een levend issue geworden.”

Je hebt een atypisch carrièrepad binnen de politie gevolgd. Hoe is dat gelopen?
“Als kind van 13 wilde ik al bij de politie werken, maar ik had te slechte ogen. Na de middelbare school ben ik economie gaan studeren. Vervolgens heb ik toch gesolliciteerd bij de Nederlandse Politie Academie, ik heb mijn ogen laten laseren in België en werd aangenomen voor de toen driejarige opleiding. Daarna ben ik operationeel leidinggevende geworden. In alle functies die ik heb bekleed was de rode draad wel ‘het geweten van de politie’, dat heeft me altijd geboeid. Hoe gaan we met elkaar om, hoe kritisch zijn we naar onszelf, hoe transparant durven we te zijn, wat gaat goed en wat kan beter en dat ook durven te benoemen. En tegelijk gaat het geweten ook over de bedrijfsmatige kanten. Hoe gaan we om met middelen? Ik zag veel zachte heelmeesters. Om de hete brij heen draaien, niet exact benoemen wat je ziet en vindt… Noodzakelijke ingrepen in situaties bleven vaak achterwege. Let wel: veel verklaarbaar en herleidbaar vanuit eigen goedbedoelde intenties. Er werd een oplossing gekozen waarmee de pijn ogenschijnlijk werd voorkomen. Veel leidinggevenden kwamen uit de eigen groep, waardoor lastige gesprekken soms niet gevoerd werden of erg werden afgezwakt qua boodschap. Dat leek sociaal, maar is het uiteindelijk niet. Ik vond ook dat ‘het korps’ te vaak in de ouderrol kroop en de medewerkers als kinderen behandelde. Hierdoor ontstaat een steeds hardnekkiger patroon: medewerkers die hun problemen melden bij hun chef, die het dan voor hen moet oplossen. Voor mij werd een leidend thema: hoe kan je bij een groep horen, terwijl je je eigen rol als leidinggevende invult vanuit wie jij bent, uitgaande van ieders eigen verantwoordelijkheid en rol? Hoe stimuleer je zelfredzaamheid, hoe creëer je een werkklimaat waarbij men zich veilig voelt om te zijn wie je bent, je kunt ontwikkelen als professional en mens?

Ik ben daarna onder andere hoofd P&O geworden, waarin ik een deel van mijn opvattingen ook goed heb kunnen verwezenlijken. Vervolgens ben ik bij VIK aan het werk gegaan. VIK is voor mij de ultieme plek om met de gewetensfunctie van de politie bezig te zijn. Je overziet namelijk dat wat goed gaat en dat wat beter kan vanuit meerdere invalshoeken. Het voornaamste is om zaken bespreekbaar te maken, zonder direct te oordelen. Vanuit VIK heb je een ingang. Niemand stuurt je weg als je binnenkomt om zaken die ertoe doen aan de orde te stellen.”

De V van VIK staat voor veiligheid. Welke beweging is de afgelopen jaren in dat domein gerealiseerd? “Die V staat voor ‘integrale beveiliging’. Het integrale denken en handelen in het beveiligingsdomein komt op gang. Eerder was het denken over veiligheid er wel, maar vooral in de verschillende kolommen: fysieke veiligheid, veiligheid van gebouwen, van informatie, van onze digitale systemen. Juist door die grote mate aan diversiteit is het kolom-overstijgend denken nog steeds lastig, maar we boeken vooruitgang. Het meest aansprekende voorbeeld van beveiliging is het proces rondom de screening geweest, dat was een lastig en zwaar traject. Ook al is het maar één instrument, het vervelende was dat het beeld in de media hardnekkig bleef dat dit niet deugde bij de politie. Hoe goed we het ook opnieuw inrichtten en inrichten. Verder is de lijst vertrouwensfuncties herzien en teruggebracht. Hierbij kwamen vaak emotionele reacties naar boven. Kennelijk stond het gescreend-zijn symbool voor of je integer bent. Maar de screening richt zich op hoe kwetsbaar je bent voor de organisatie en voor jezelf, een risico-inschatting. Het is geen keurmerk en ook geen garantie. Wat veel belangrijker is, is met elkaar blijven spreken over die kwetsbaarheid. Als leidinggevende is van belang aandacht voor de situatie van je mensen te hebben en ook kaders te stellen wat wel of niet kan. En daarmee werken aan morele weerbaarheid.”

Het lijkt alsof je het spirituele en morele waarover je spreekt, hebt willen raken met theatervoorstelling RAUW.
“RAUW begon voor mij met een bezoek aan een soortgelijke theatervoorstelling bij het Openbaar Ministerie. Het maakte zoveel indruk op me dat ik dit naar de politie wilde halen. Ik herinner me nog dat ik direct na de voorstelling een collega belde en haar aanspoorde om ook te gaan kijken. Dit soort dingen doe ik nooit alleen, maar altijd samen met anderen. Erik Akerboom gaf ruimte om het idee verder te verkennen. We zouden zes voorstellingen als pilot organiseren, waarvan één keer voor het strategisch netwerk. We wilden de voorstelling daarna niet top-down neerzetten, maar naar behoefte en op aanvraag. Ons doel was om dat wat er óók is, de minder mooie kanten van het vak, de worstelingen, gevoelens op de bühne te brengen zodat eenieder ook voelde en zag dat het er mag zijn en besproken kan worden. Iets moet eerst herkend en erkend worden voordat veranderingen mogelijk zijn. Ik stoorde me wel eens dat collega’s naar de leidinggevenden wezen en hen verantwoordelijk hielden voor hun werkgeluk, loopbaan en te maken keuzes. En bij RAUW gaat het om dat je zelf aan de slag moet als je in een situatie (gevangen) zit en eruit wilt komen. Kortom, RAUW kon helpen om dat patroon te doorbreken: een ouder-kind relatie veranderen, het open bespreken van ingrijpende situaties, de eigen emoties tonen en bespreken. Buiten zijn we sterk om hulp te bieden, maar individueel vragen medewerkers weinig hulp. En als zij het dan aan de leiding voorleggen, gaat die vaak op een voor hen oplossende manier aan de slag, in plaats van eerst alleen maar te luisteren en vervolgens de medewerker helpen de situatie zelf aan te pakken. Opnieuw niet onbegrijpelijk, want ook oplossen en daadkracht zijn kwaliteiten die we dagelijks in de operatie inzetten en nodig hebben. Met RAUW hebben we met minimale communicatie tienduizend politiemensen in de zaal bereikt. Collega’s wilden zelf komen en het ervaren. Daardoor is dit thema meer en vaker onderwerp van open (groeps)gesprekken geworden. Er is beweging ontstaan, RAUW is een begrip geworden dat leeft. Als we preciezer willen weten wat de effecten zijn, zal dat onderzocht moeten worden. Fijn dat voor komend jaar ook de coördinatoren en medewerkers ‘Veilig en gezond werken’ vanuit de eenheden een begeleidende rol gaan of blijven spelen bij de voorstellingen die vanuit de eenheden worden aangeboden. Het mooiste is dat RAUW iets raakt, losmaakt en aanzet tot een verlangen om patronen te doorbreken.”

Als we het over de “I” hebben: Code Blauw is vervangen door de Beroepscode. Wat was de achtergrond hiervan?
“De Beroepscode is geen document met regels, maar een verwoording van de visie van het korps aan de hand van de vier kernwaarden. Wat deze beoogt te stimuleren, is je vrij te voelen in het delen van dilemma’s. Daarom gaan we die beroepscode ook niet handhaven, uiteraard wel de onderliggende regels, maar niet de code zelf. De bedoeling is juist om met elkaar het gesprek te voeren over waarde-gedreven handelen, deugdelijk politiewerk. Daar gaat het om, neem verantwoordelijkheid voor je handelen. Ik vind niet dat afwijken van regels per definitie niet-integer is, maar het vraagt een duidelijke uitleg. Het kan heel integer zijn om de regels niet te volgen. Ik zie dat vaak drie verschillende domeinen door elkaar worden gehaald: strafrecht, plichtsverzuim en functioneren waaronder voorbeeldgedrag. De veelgehoorde mening dat de (strategische) leiding buiten schot blijft, deel ik niet. Maar soms lijkt de leiding zich onvoldoende bewust hoezeer er naar hen gekeken wordt, ook dat moet bespreekbaar zijn. Dat kan lastig zijn, zeker als mensen elkaar lang en goed kennen. Je mag wel verwachten dat de (strategische) leiding hierin het voortouw neemt om dit te doorbreken.
Er zou meer spirituele aandacht in de stijl van leidinggeven mogen komen. Dat collega’s hun werk doen vanuit de drive ertoe te willen doen; dat gezien wordt wie ze zijn en waarvoor ze zich inzetten. Er mag meer gesproken worden over de existentiële vragen van het leven. Voor mij is het ook wel spannend wanneer mijn meer filosofische kijk op het werk en mensen verwoord wordt. Uiteindelijk heeft dit te maken met angst voor buitensluiten: een ander geluid laten horen heeft het risico in zich er niet meer bij te horen. Hoewel het bij de politie vaak over onveiligheid gaat, zie ik dat mensen van alles durven te vertellen over zichzelf als zij daartoe uitgenodigd worden en het vertrouwen er is. Reacties van boosheid op bijvoorbeeld intranet, zie ik meer als een signaal van onverwerkte emoties en rouw, waarbij dit in de vorm van cynisme en boosheid naar buiten komt. Veelal gericht op leiding en korps. Dit biedt kansen om het gesprek aan te gaan. Enerzijds om te achterhalen waar de boosheid vandaan komt en tegelijk om ook te begrenzen op hoe we met elkaar om willen gaan. Integriteit is de laatste jaren steeds meer een levend issue geworden. Daar zat voor mij de grootste uitdaging: de dialoog voeren over moeilijke dingen. Integriteit werd vooral geassocieerd met repressie en ik wilde het uit die hoek krijgen. Dat er oog bleef voor de moraal die er gewoon is en dat er aandacht is voor het leeraspect. Het gaat veel meer over hoe we met elkaar omgaan en hoe we ons werk doen. We hebben de neiging om zwart-wit te denken en spreken over integriteit, de kunst is om altijd ruimte te zoeken en laten voor de nuance. De politie wil transparant zijn, niettemin gaf dat juist ook het beeld dat het slecht gesteld zou zijn met de integriteit. Niets is minder waar. Het liefst zou ik halfjaarlijks de integriteitscijfers publiceren. Welke onderzoeken zijn uitgevoerd, met welke situaties en resultaten? Maar de media zijn niet geïnteresseerd in wat er goed gaat, de nuance is vaak weg. Als er 120 dienders ontslagen zijn op 65 duizend is dat relatief weinig, maar de kop zal zijn: 120 corrupte dienders! In dat kader: het onderzoek naar lekken is onlangs gelekt… Dat frustreert, maar tegelijkertijd ben ik eraan gewend geraakt dat alles wat je onderzoekt of opschrijft buiten terecht kan komen.”

De K van VIK staat voor Klachten, wat zijn daar de ontwikkelingen?
“We hebben als politie veel loketten waar klachten kunnen binnenkomen en die elkaar nog steeds niet allemaal kennen. Er is veel gebeurd als het gaat om de professionalisering van het klachtproces. Het serieus nemen van de klacht van een burger en daar adequaat op reageren, dat is echt verbeterd de afgelopen jaren. De discussie die met regelmaat terugkomt dat de politie niet zelf haar eigen klachten zou mogen behandelen, wijst er volgens mij op dat niet begrepen wordt wat een lerende organisatie inhoudt. Een lerende organisatie moet juist de kans benutten om allereerst zelf te horen wat er fout is gegaan. Dit kunnen herstellen en stilstaan bij hoe je je op die punten kunt verbeteren. Het klachten-management is nog geen integraal onderdeel van ons dienstverleningsconcept. Hier blijft een grote kans liggen: als je goed met een klacht omgaat, wordt de klager je grootste fan. Daar hebben we dus nog wel wat te winnen.”

Wat heeft op jou de meeste indruk gemaakt in jouw zes jaar VIK?
“Er is niet één specifieke gebeurtenis die in me opkomt, maar juist dat er constant zaken met grote impact waren. Telkens dacht ik: het kan niet gekker na ‘de zaak M’, maar daarna was er de COR-zaak, Brussel… Het werd altijd negatief geframed, het was heel hard werken. We hadden zo vaak headlines, waardoor we reactief optraden, met zo weinig tijd. We moesten het vertrouwen winnen, in de eigen lijn maar ook van het ministerie bijvoorbeeld. Hierdoor hadden we geen ruimte om naar buiten kenbaar te maken wat we echt wel goed deden en dat dit incidenten waren. Maar het was ook kicken, steeds weer aanpakken en verbeteren. We hadden ons bij aanvang onvoldoende gerealiseerd dat wat vroeger in 26 regio’s gebeurde en daar nieuws was, nu over één korps ging, en daardoor ook steeds weer afstraalde op dat ene korps en al haar medewerkers. Ik ben trots op wat er nu in de organisatie staat. VIK is er, wordt serieus genomen, wordt gevraagd en gezien door medewerkers en leiding, in de eenheden en centraal. En natuurlijk is er altijd ruimte voor verbetering maar ik vind dat we met zijn allen best wat trotser mogen zijn op onze politie en de medewerkers van ons korps. De moraal is hoog en zeker de inzet om steeds weer het goede te willen doen op een goede manier. Wat ik ons gun is meer rust. Mensen nemen te weinig tijd om te reflecteren en zich af te vragen: wat is hier nu precies aan de hand? Men wordt bijna onrustig als er rust om hen heen is, dat heb ik zelf ook ervaren. Dat je je niet voor kunt stellen om een week vrij te hebben en geen werk, wat moet je dan gaan doen? In de afgelopen twee jaar ben ik zelf rustiger geworden. Zes jaar VIK heeft me meer geduld gebracht en wijsheid. Ik zal minder ‘het gevecht’ aangaan. Ik ben milder geworden, maar ik kijk niet weg. Je moet wel koers houden. Heel bewust heb ik afscheid genomen van VIK. Loslaten is moeilijk voor me, ik heb geleerd dat bewuster te doen. Bij mij thuis heb ik collega’s met hun partners en kinderen uitgenodigd, zoals we dat elk jaar al deden met een barbecue. Op mijn laatste dag bij VIK heb ik heel bewust alleen gestaan en op mijn eigen manier afscheid genomen. Ik besefte dat een bijzondere fase in mijn werk en leven voorbij zou zijn, het was intens… Het is een eenzame functie.”

Deze ogenschijnlijk terloopse, afrondende opmerking over eenzaamheid roept bij ons als interviewers na afloop nieuwsgierigheid op. Hoe verhoudt deze zich tot de context van het gesprek, dat juist gaat over collectieve reflectie, het bespreekbaar maken van dingen? We zouden haar daarover graag nog eens spreken… •

Reageer